ความสูญเปล่า (Waste) เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในทุกองค์กรธุรกิจโดยเฉพาะความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานที่แฝงในรูป ของเสีย ความล่าช้า และรวมถึงกิจกรรมต่าง ๆ ที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม (Non-value added) หรือผลกำไรให้กับธุรกิจ ดังนั้นการจำแนกประเภทความสูญเปล่าจึงมีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพด้วยการขจัดความสูญเปล่า โดยมุ่งแนวคิดการเพิ่มคุณค่าจากการใช้ทรัพยากรและองค์ประกอบของระบบ เช่น วัสดุ แรงงาน พื้นที่ เป็นต้น สำหรับกิจกรรมหลักที่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือการสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าจะเกี่ยวข้องกับการแปรรูปของสินค้าหรือการให้บริการเพื่อตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้าโดยตรง สำหรับการดำเนินกิจกรรมทั่วไปในองค์กรจะเกิดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มแต่มีความจำเป็นต่อการสนับสนุนธุรกรรมขององค์กร เช่น กระบวนการจัดหาและจัดซื้อ (Procurement) เนื่องจากกระบวนการดังกล่าวมีความสำคัญต่อการแปรรูปและการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตผล ส่วนกิจกรรมการตรวจสอบวัตถุดิบที่นำเข้าหรือการตรวจนับวัสดุในคลังสินค้าก็มีความจำเป็นที่ต้องดำเนินการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยเหตุนี้การจำแนกประเภทกิจกรรมจึงควรศึกษาถึงวัตถุประสงค์ของกิจกรรมเพื่อกำหนดแนวทางสำหรับลดความสูญเปล่า ดังเช่น การใช้นโยบายให้ผู้ส่งมอบจัดส่งของที่ไม่มีข้อบกพร่อง หรือการกำหนดระดับสต็อกเพื่อลดความจำเป็นในการตรวจนับลง ดังนั้นแนวคิดการสร้างคุณค่าเพิ่มจึงเป็นการจำแนกระหว่างกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่า เพื่อระบุแนวทางขจัดความสูญเปล่าออก

รูปที่ 1 การจำแนกระหว่างกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับความสูญเปล่า

สำหรับองค์กรแห่งลีนจะมุ่งขจัดความผันแปรเพื่อลดความสูญเปล่าที่เกิดจากการดำเนินการ ดังนั้นผู้บริหารองค์กรชั้นนำหลายแห่งจึงได้นำหลักการลีนเพื่อปรับปรุงองค์กรให้เกิดความคล่องตัวต่อความเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม ซึ่งองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องสร้างระบบการไหลของงานให้เป็นไปอย่างต่อเนื่องด้วยการขจัดลดความสูญเปล่าที่เป็นอุปสรรคต่อการไหลของงาน ดังนั้นการขจัดลดความสูญเปล่าตามแนวคิดลีนจึงมุ่งวัตถุประสงค์หลัก ดังนี้

1. การมุ่งผลิตหรือให้บริการในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ

3. การผลิตสินค้าและการให้บริการด้วยคุณภาพที่เป็นเลิศ

7. มุ่งผลิตตามวิธีการที่เหมาะสมซึ่งถูกพัฒนาขึ้นจากแรงงานหรือบุคลากรขององค์กร

รูปที่ 2 ปัจจัยมุ่งสู่องค์กรแห่งลีน

เนื่องจากต้นทุนดำเนินงานโดยรวมขององค์กรหรือค่าโสหุ้ย (Overhead) ที่แฝงในองค์กรส่วนใหญ่มักสูงกว่าที่คาดไว้ ดังนั้นการปรับปรุงตามแนวคิดลีนจะเกิดประสิทธิผลเมื่อเกิดการเชื่อมโยงและประสานความร่วมมือระหว่างฝ่ายงานทั้งในสายการผลิตกับฝ่ายงานสนับสนุน สำหรับการพัฒนาองค์กรตามแนวคิดลีนจะมุ่งเน้นการบริหารตามกระบวนการ มากกว่าตามหน้าที่ฝ่ายงาน (Functional) นั่นคือ ทุกหน่วยกิจกรรมของธุรกิจเป็นส่วน หนึ่ง ของกระบวนการขององค์กรในรูปแบบทีมงานข้ามสายงาน เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงธุรกรรม หนึ่ง จะส่งผลกระทบต่อกระบวนการที่เกี่ยวข้อง เรียกว่า Multiplier Effect เช่น การเปลี่ยนแปลงรายละเอียดการออกแบบจะส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลง BOM (Bill of Material) และใบสั่งงาน ดังนั้นกิจกรรมสนับสนุนที่ไม่จำเป็นหรือกิจกรรมความสูญเปล่าจึงต้องขจัดออกด้วยการออกแบบกระบวนการในรูปแบบเรียบง่ายเพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้แนวคิดลีนจึงได้ถูกใช้ประยุกต์กับกิจกรรมนอกสายการผลิตหรือฝ่ายงานสนับสนุน ซึ่งกิจกรรมสนับสนุนสามารถจำแนกตามประเภทกิจกรรม ดังนี้

-  กิจกรรมทางโลจิสติกส์ ประกอบด้วย กระบวนการรับคำสั่งซื้อ การขนย้ายวัสดุภายในองค์กร รวมทั้ง การรับ-จัดส่ง และการติดตามความก้าวหน้า

-  กิจกรรมทางคุณภาพ โดยเกี่ยวข้องกับการศึกษาความต้องการลูกค้า การประกันคุณภาพ การป้องกันความบกพร่อง และการตรวจติดตามคุณภาพ

รูปที่ 3 แผนภาพการเชื่อมโยงกิจกรรมสนับสนุน

สำหรับฝ่ายงานสนับสนุนหลักในองค์กรแห่งลีน ประกอบด้วย

-  การตลาด โดยนักการตลาดจะมุ่งค้นหาแนวทางนำเสนอสินค้า/บริการด้วยคุณภาพสูง ในระดับต้นทุนที่สามารถแข่งขันได้และสามารถส่งมอบได้ทันตามเวลา ดังนั้นภารกิจหลักของฝ่ายการตลาดจึงรับผิดชอบศึกษาวิจัยลูกค้าเพื่อตอบสนองให้สอดคล้องกับข้อกำหนดที่ลูกค้าต้องการ โดยมีการประสานงานกับฝ่ายปฏิบัติการเพื่อลดช่วงเวลานำตั้งแต่การับคำสั่งซื้อจนกระทั่งการส่งมอบ ดังนั้นจึงมีการสร้างทีมงานผลิตภัณฑ์ เพื่อรับผิดชอบประสานงานที่เกี่ยวข้องกับงานการตลาด เช่น การออกแบบ การผลิต และการกระจายสินค้า สำหรับหลักการลีนในงานด้านการตลาดหรือ เรียกว่า Lean Marketing จะมุ่งลดความสูญเปล่าจากกิจกรรมที่เกี่ยวกับงานการตลาดและการขายด้วยการศึกษาประเมินประสิทธิผลหรือผลลัพธ์จากการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เช่น อัตราการตอบกลับแบบสอบถาม การโฆษณาและประชาสัมพันธ์ รวมทั้งการปรับเปลี่ยนนโยบายด้านการตลาดและงานขายโดยมุ่งให้ความสำคัญกับสินค้า/บริการที่สร้างผลกำไรให้กับธุรกิจและตัดลดบางสายผลิตภัณฑ์ที่ไม่สร้างคุณค่าหรือการเติบ โต ให้กับองค์กรเพื่อลดต้นทุนการดำเนินงาน

- วิศวกรรม โดยมีบทบาทในการสนับสนุนกิจกรรมการผลิตและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยการประสานงานระหว่างฝ่ายการตลาดกับฝ่ายผลิตเพื่อนำข้อมูลความต้องการจากลูกค้าสู่กระบวนการการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับเทคโนโลยีการผลิต ประกอบด้วย การระบุข้อกำหนดทางเทคนิค เช่น วัสดุ ชิ้นส่วน เครื่องจักร ออกแบบผังกระบวนการตามหลักการไหลอย่างต่อเนื่อง

รูปที่ 4 แนวทางพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบเดิมกับแนวทางลีน

สำหรับการประยุกต์แนวคิดลีนกับงานวิศวกรรมจะต้องให้ความสำคัญกับผลลัพธ์จากกระบวนการออกแบบในมุมมองของผู้ใช้งานและความสอดคล้องกับความสามารถกระบวนการ โดยระบุข้อมูลการออกแบบที่ชัดเจน เพื่อขจัดลดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม โดยมุ่งความเหมาะสมที่สุดทั้งในด้านต้นทุน ผลิตภาพและคุณค่าการใช้งาน ตลอดจนการร่วมกำหนดแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อลดความสูญเสียทั้งในสายการผลิตและกิจกรรมสนับสนุน

รูปที่  5 การแสดงรายละเอียดชิ้นส่วนการออกแบบ

- ทรัพยากรมนุษย์ โดยมีบทบาทรับผิดชอบการคัดเลือ กบ ุคลากรที่มีคุณสมบัติและความสามารถที่สอดคล้องกับลักษณะของงาน ตลอดจนการวางแผนจัดฝึกอบรมให้กับบุคลากรที่ถูกคัดเลือกเพื่อพัฒนาทักษะที่จำเป็นก่อนปฏิบัติงานจริง ซึ่งองค์กรแห่งลีนจะให้ความสำคัญต่อการพัฒนาบุคลากรด้วยการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง ดังเช่น ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของญี่ปุ่นที่ตั้งโรงงานในอเมริกาได้ให้การฝึกอบรมกับพนักงานใหม่โดยเฉลี่ย 370 ชั่วโมง/ปี ขณะที่โรงงานผู้ผลิตรถยนต์ของอเมริกันได้ให้การฝึกอบรมกับพนักงานใหม่เพียง 46 ชั่วโมง/ปี นอกจากนี้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ยังมีบทบาทในการประเมินผลงาน (Performance Appraisal) พนักงานโดยมุ่งความสำคัญกับผลลัพธ์ทางคุณภาพและความสำเร็จของกลุ่มหรือทีมงานมากกว่าผลลัพธ์ที่เกิดจากตัวบุคคล 

- งานจัดหาจัดซื้อ สำหรับการดำเนินงานของทุกองค์กรจะต้องมีการเชื่อมโยงกับกิจกรรมองค์กรภายนอกหรือคู่ค้าทางธุรกิจ เรียกว่า ห่วงโซ่อุปทาน โดยเฉพาะผู้ส่งมอบที่มีบทบาทในการจัดหาและจัดส่งวัสดุให้กับองค์กร ดังนั้นบทบาทของฝ่ายจัดหาจัดซื้อจึงมีการเปลี่ยนแปลงจากเดิมที่รับผิดชอบการสั่งซื้อตามนโยบายจัดซื้อหรือความต้องการของฝ่ายผลิต ตามแนวคิดลีนฝ่ายงานจัดหาจัดซื้อจะมีบทบาทในการพิจารณาคัดเลือกผู้ส่งมอบที่มีศักยภาพจากประวัติความน่าเชื่อถือในการส่งมอบเพื่อทำสัญญาข้อตกลงระยะยาวระหว่างองค์กรกับผู้ส่งมอบหลักซึ่งส่งผลให้ลดต้นทุนทางธุรกรรมในการติดต่อกับผู้ส่งมอบรายย่อยมากรายและสามารถควบคุมระยะเวลาการส่งมอบตลอดจนระดับคุณภาพที่สอดคล้องตามข้อกำหนด ดังเช่น ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่มีการเชื่อมโยงสารสนเทศกับคู่ค้าด้วยเครือข่ายอินทราเน็ตและใช้ระบบ Just in Timeในการสั่งซื้อตามปริมาณที่ต้องการใช้งานซึ่งทำให้สามารถลดต้นทุนในการจัดเก็บสต็อกและการขนย้าย 

แนวทางประเมินความสูญเปล่า

ความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในงานอุตสาหกรรมตามแนวคิดระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) สามารถจำแนกได้เป็น 7 ประเภท สำหรับความสูญเปล่าในงานธุรกรรมหรือธุรกิจบริการ (Cannon) ได้ระบุจำแนกประเภทความสูญ เปล่าไว้ ดังนี้

2. ความสูญเปล่าจากการเกิดของเสีย

3. ความสูญเปล่าจากเครื่องจักรหรืออุปกรณ์

5. ความสูญเปล่าทางแรงงานทางอ้อม

7. ความสูญเปล่าทางทรัพยากรมนุษย์

9. ความสูญเปล่าจากการเริ่มงาน

กรณีศึกษา: การประเมินต้นทุนความสูญเปล่า

บริษัท ABC ได้มีการประเมินความสูญเปล่าจากการดำเนินงานที่เกิดขึ้นในแต่ละปีด้วยการรวบรวมข้อมูลจากทุกฝ่ายงานในองค์กร เพื่อนำข้อมูลดังกล่าวมาประเมินผลกำไรจากการขจัดความสูญเปล่า (Waste Elimination Profit) หรือ WEP ดังนี้

สำหรับค่า WEP ที่คำนวณได้แสดงถึงต้นทุนที่ประหยัดได้ (Cost Saving) 250,000 บาท ซึ่งเป็นผลลัพธ์จากความพยายามขจัดความสูญเปล่าจากการเกิดของเสียด้วยแนวคิดความสูญเปล่า 9 ประการของแคนนอน โดยนำค่าที่คำนวณได้หารด้วยจำนวนพนักงานในแต่ละฝ่ายก็จะได้ค่า WEP ต่อพนักงาน ปัจจัยแห่งความสำเร็จของแคนนอนในการลดความสูญเปล่าก็เนื่องมาจากการปรับปรุงมาตรวัดทางบัญชีการเงิน (Financial Accounting) โดยแต่ละโรงงานจะวางแผนขจัดความสูญเปล่าด้วยการตั้งเป้าหมาย WEP สูงสุด จึงทำให้เกิดการปรับปรุงการดำเนินงานที่ส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพจากการลดของเสียด้วยการปรับปรุงเครื่องจักรซึ่งส่งผลต่อระดับต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) ลดลง และการลดระดับงานระหว่างผลิต (WIP) รวมทั้งต้นทุนการดำเนินงานและแรงงานทางอ้อมที่ลดลง ซึ่งส่งผลต่อจุดคุ้มทุนที่ต่ำลงและเพิ่มความสามารถทำกำไรของผลิตภัณฑ์

สำหรับองค์กรที่มีผลการดำเนินงานขาดทุนจะต้องเพิ่มยอดขายและลดต้นทุนการผลิต (ขจัดลดของเสีย + Muda) แต่หากองค์กรมีผลกำไรก็อาจทำการประเมินต้นทุนความสูญเปล่าเพื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งขัน (Benchmark) ซึ่งทำให้ทราบสถานะองค์กรและเตรียมความพร้อมในการแข่งขัน

แนวคิดสายธารแห่งคุณค่ากับการปรับปรุงกระบวนการ

หลักการองค์กรแห่งลีนจะมุ่งสร้างคุณค่าเพื่อส่งมอบให้กับลูกค้า โดยคุณค่าที่เกิดขึ้นจะเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการด้วยสายธารแห่งคุณค่า ซึ่งมีบทบาทต่อการสนับสนุนกิจกรรมปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สำหรับผลิตภัณฑ์/บริการที่มีคุณลักษณะใกล้เคียงกันจะถูกรวมในสายธารแห่งคุณค่าเดียวกัน หรืออาจกล่าวได้ว่าสายธารแห่งคุณค่าประกอบด้วยผลิตภัณฑ์/บริการขององค์กรที่มีคุณลักษณะเดียวกัน

ดังนั้นสายธารแห่งคุณค่าจึงไม่เพียงจำกัดขอบเขตในกระบวนการผลิตเท่านั้น ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่มักแสดงเฉพาะรายละเอียดในส่วนของขั้นตอนการผลิตจึงทำให้ขาดสารสนเทศกระบวนการ/กิจกรรมสนับสนุนการผลิต แต่ในทางปฏิบัติแล้วสายธารแห่งคุณค่าต้องประกอบด้วยรายละเอียดในองค์ประกอบที่มุ่งสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า แม้ว่าบางองค์ประกอบนั้นอาจอยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กรก็ตาม เช่น คลังสินค้า (Warehouse) ผู้ส่งมอบ (Supplier) และผู้กระจายสินค้าเป็นส่วน หนึ่ง ของสายธารแห่งคุณค่าเดียวกับกระบวนการธุรกิจขององค์กร เนื่องจากองค์ประกอบเหล่านี้อาจสร้างคุณค่าเพิ่มหรือเกิดความสูญเปล่าขึ้นในกระบวนการเช่นเดียวกับแนวคิดระบบดึง (Pull system)ที่มีการใช้วัสดุ/ชิ้นส่วนร่วมระหว่างโรงงานที่อยู่ในองค์กรเดียวกัน โดยฝ่ายผู้ส่งมอบวัสดุ/ชิ้นส่วนจะเป็นส่วน หนึ่ง ของสายธารแห่งคุณค่าด้วยเพื่อแสดงการไหลตลอดทั้งสายธารแห่งคุณค่า

รูปที่ 6 ขอบเขตสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Scope)

สำหรับหัวหน้าทีมไคเซ็นจะมีบทบาททำงานร่วมกับสมาชิกด้วยการระบุคุณค่า ซึ่งติดตามประเมินผลจากสภาพปัจจุบัน ( Current State ) ร่วมกับเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) โดยมีการจัดเก็บรวบรวมข้อมูลการไหลของสารสนเทศและการระดมสมองร่วมกับสมาชิกทีมงานเพื่อกำหนดกิจกรรมปรับปรุงย่อย หรือ Kaizen Event และระบุสภาพหลังการปรับปรุง ( Future State )

รูปที่  7 การระบุสถานะกระบวนการปัจจุบัน ( Current State )

ดังนั้นสายธารแห่งคุณค่าจึงเป็นเครื่องมือสนับสนุนการวิเคราะห์ที่แสดงภาพรวมของสถานะกระบวนการปัจจุบันเพื่อใช้กำหนดสถานะในอนาคต (Future State) ด้วยการจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในการดำเนินการ โดยมุ่งให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและลดความผิดพลาดในกระบวนการ รวมทั้งเพิ่มคุณค่าในแต่ละกิจกรรมซึ่งส่งผลต่อการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ซึ่งผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ด้วยสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Analysis) จึงแสดงสารสนเทศที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุง เช่น ผลรวมของช่วงเวลานำโดยรวม (Overall Lead Time) สัดส่วนช่วงเวลานำที่ถูกใช้ในกระบวนการที่เพิ่มคุณค่า (Value Added Processes) ระดับปริมาณสินค้าคงคลังที่จัดเก็บ และตำแหน่งปัญหาคอขวดในกระบวนการ

สารสนเทศที่ได้รับจากสายธารแห่งคุณค่าจะถูกนำมาใช้วิเคราะห์ประเมินช่องว่าง (Gap) ความแตกต่างระหว่างสถานะปัจจุบันกับเป้าหมาย โดยมีการลำดับความสำคัญของรายการกิจกรรมไคเซ็น (Prioritized Kaizen activity) ที่ส่งผลต่อการปรับปรุงสมรรถนะกระบวนการด้วยการขจัดลดความสูญเปล่าที่แฝงอยู่ในกระบวนการ ดังนั้นการจัดทำแผนภูมิในช่วงนี้จึงแสดงสถานะที่ควรจะเป็นหลังการปรับปรุงที่มุ่งให้เกิดการไหลของทรัพยากรและสารสนเทศได้อย่างต่อเนื่อง รวมทั้งรายละเอียดของกิจกรรมและมาตรวัดต่าง ๆ เช่น ขนาดรุ่นการผลิต รอบเวลา ระยะช่วงเวลานำและระดับปริมาณสินค้าคงคลังที่เหมาะสม เพื่อให้ทีมงานสามารถใช้เป็นแนวทางติดตามประเมินผลและดำเนินการปรับปรุง

รูปที่ 8 แผนภูมิแสดงสถานะในอนาคต ( Future State Map)

สำหรับประสิทธิผลองค์กรแห่งลีนที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องสามารถส่งมอบคุณค่าที่สอดคล้องกับความต้องการลูกค้าด้วยระดับต้นทุนที่เหมาะสม ดังนั้นการจำแนกประเภทความสูญเปล่าเพื่อขจัดลดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มที่เป็นอุปสรรคต่อการไหลของงานจึงมีบทบาทสนับสนุนประสิทธิผลของการปรับปรุงผลิตภาพให้กับองค์กร

เอกสารอ้างอิง

1. โกศล ดีศีลธรรม, Industrial Management Techniques for Executive, บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2546.

2. โกศล ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์, 2546.

4. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน (How To Go Beyond Lean Enterprise), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2547.