เป้าหมายหลักตามแนวคิดลีน คือ การมุ่งขจัดความสูญเปล่าหลักทั้งหมดออกจากระบบห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งความสูญเปล่าจะครอบคลุมทุกสิ่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนแต่ไม่สามารถสร้างคุณค่าในมุมมองความต้องการของลูกค้า ดังนั้น Lean Thinking จึงเป็นแนวทางที่สร้างผลิตภาพด้วย การระบุคุณค่า การสร้างคุณค่า และการดำเนินกิจกรรมที่ไม่เกิดการขัดจังหวะ โดยเฉพาะองค์กรธุรกิจที่มุ่งดำเนินกิจกรรมการผลิตอาจดำเนินการขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นด้วยการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับสินทรัพย์ (Reliable Asset Performance) ที่เป็นปัจจัยในการดำเนินธุรกิจ ประกอบด้วย บุคลากร เครื่องมือ และเครื่องจักร ดังนั้นองค์กรจึงควรพิจารณากลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ (Strategic Asset Management) ซึ่งเป็นปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จของธุรกิจตามแนวคิดลีน

โดยทั่วไปองค์กรส่วนใหญ่มักมีการบริหารจัดการในรูปแบบตามหน้าที่หรือฝ่ายงาน โดยแต่ละสายงาน ประกอบด้วยกลุ่มของบุคลากรและสินทรัพย์หรือเครื่องจักรที่มีการไหลของงานเป็นไปตามลำดับขั้นตอน ด้วยรูปแบบดังกล่าวได้ทำให้การไหลของงานเกิดความล่าช้าและเกิดงานรอคอยในกระบวนการถัดไปหากเกิดปัญหาในกระบวนการก่อนหน้าหรืองานค้างรอ ซึ่งปัญหาดังกล่าวได้ส่งผลกระทบให้เกิดการไหลของงานติดขัด และความสูญเปล่าต่าง ๆ เช่น เวลารอคอย พื้นที่จัดเก็บ เป็นต้น สำหรับองค์กรแห่งลีนจะมุ่งการจัดหน้าที่ฝ่ายงานให้สอดคล้องตามสายธารแห่งคุณค่าเพื่อจัดสรรสินทรัพย์ให้แต่ละเซลล์การทำงาน สำหรับการดำเนินกิจกรรม ซึ่งแนวทางดังกล่าวได้ส่งผลให้กระบวนการเกิดประสิทธิภาพด้วยการขจัดกิจกรรมความสูญเปล่าออกจากระบบ 

รูปที่ 1 แสดงผลิตภาพที่เกิดขึ้นตามแนวคิดลีน

ดังตัวอย่างผู้ผลิตรถยนต์ชั้นนำอย่าง Porsche ที่นำแนวคิดลีนปรับใช้กับสายการผลิต โดยเริ่มดำเนินโครงการตั้งแต่ปี 1991 และหลังจากเริ่มดำเนินโครงการ 5 ปี ได้ส่งผลให้ Porsche สามารถเพิ่มผลิตภาพการดำเนินงานขึ้นเป็นสองเท่า ขณะที่สามารถตัดลดต้นทุนจากการส่งมอบชิ้นส่วนที่เกิดความบกพร่องจากผู้ส่งมอบลงประมาณ 90% และปัญหาการเกิดของเสียในสายการผลิตลดลงกว่า 55 % ในปี 1997 ได้ออกตัวผลิตภัณฑ์ใหม่สองรุ่นหลังจากใช้เวลาพัฒนาเพียงสามปีและสามารถตัดลดความสูญเปล่าต่าง ๆ ลงอย่างมาก เช่น การลดพื้นที่ใช้สอยลง 50% ช่วงระยะเวลานำตั้งแต่การรับวัตถุดิบจนถึงการแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ลดลงจากหกสัปดาห์ลงเหลือเพียงสามวัน นอกจากนี้ยังสามารถลดระดับการจัดเก็บสต็อกชิ้นส่วนลง 90 % โดยข้อมูลผลลัพธ์ ได้สรุปในตารางต่อไปนี้

สำหรับหลักการแนวคิดลีนที่สนับสนุนการปรับปรุงผลิตภาพให้กับองค์กรธุรกิจดังที่กล่าวข้างต้น ประกอบด้วย

2. สายธารแห่งคุณค่า (Value Stream) คือ ขั้นตอน/กระบวนการทางธุรกิจที่จำเป็นสำหรับการสร้างผลิตผลที่มุ่งตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้า โดยสายธารแห่งคุณค่าแต่ละธุรกิจจะประกอบด้วยงานหลัก (Critical Management Tasks) ดังนี้

รูปที่ 2 แผนภาพความสูญเสียที่ซ่อนเร้น

- ขั้นตอนที่ไม่จำเป็นซึ่งถูกเพิ่มเข้าในกระบวนการทำงานแต่ไม่เกิดการสร้างคุณค่าเพิ่มและสามารถดำเนินการขจัดออกได้ทันที

ดังกรณีของผู้จัดการฝ่ายผลิตของโรงงานแห่งหนึ่งได้ร่วมกับทีมงานวิศวกรเพื่อจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่ากับกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าสำหรับใช้กำหนดแนวทางปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยให้ทีมงานได้ศึกษาทุกขั้นตอนในกระบวนการทำงานและเมื่อทีมงานได้นำข้อมูลที่ได้จัดเก็บไว้มาดำเนินการจัดเรียงเพื่อสร้างแผนภูมิการไหล ซึ่งทางทีมงานละผู้จัดการฝ่ายผลิตได้ร่วมกันพัฒนาแนวทางปรับปรุงกระบวนการด้วยการนำข้อมูลที่จัดเก็บมาจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า เพื่อจำแนกระหว่างกิจกรรมที่สร้างคุณค่ากับกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า ทำให้มองเห็นภาพรวมตลอดทั้งกระบวนการและสามารถเขียนแผนภูมิใหม่ที่แสดงเฉพาะกิจกรรมหลักที่จำเป็นต่อกระบวนการทำงานเพื่อนำไปติดแสดงไว้ให้พนักงานทุกคนได้รับทราบ ซึ่งส่งผลให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการทำงานได้อย่างรวดเร็ว

รูปที่ 3 ตัวอย่างการแสดงรายละเอียดด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

3. การไหล (Flow) หลังจากได้ดำเนินการในขั้นตอนที่ 1 และ 2 เพื่อระบุคุณค่าและสายธารแห่งคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มุ่งตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้า รวมทั้งขั้นตอนสำหรับขจัดความสูญเปล่า (Wasteful Steps Eliminate) ตามหลักการลีน ก็จะดำเนินการระบุกระบวนการ/ขั้นตอนการไหลของงานที่สร้างคุณค่า (Value Creating Steps) โดยขั้นต้นจะจำแนกกระบวนการไหลของงานตามฝ่ายงานและนำรายละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการไหลที่สร้างคุณค่าสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์/บริการเพื่อเชื่อมโยงเป็นกระบวนการส่งมอบคุณค่าที่มีการไหลอย่างต่อเนื่อง

4. หลักการดึง (Pull) เมื่อองค์กรได้กำหนดแนวคิดการไหลสำหรับการสร้างผลิตผลหรือผลตอบแทนจากสินทรัพย์ในขั้นตอนก่อนเสร็จสิ้นก็จะเริ่มดำเนินการสร้างผลิตผลในรูปของสินค้าที่ตอบสนองตามปริมาณความต้องการแท้จริงของลูกค้า แทนแนวทางเดิมที่มุ่งการพยากรณ์ ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาสต็อกของงานระหว่างผลิต และการเกิดปัญหาคอขวด ดังนั้นหลักการดึงจึงมุ่งลดความสูญเปล่าในการผลิตหรือจัดเก็บสต็อกที่เกินความต้องการ

รูปที่ 4 แผนภาพหลักการดึงตามแนวคิดลีน

5. ความสมบูรณ์แบบ (Perfection) เป็นเป้าหมายสำหรับการดำเนินโครงการลีน ซึ่งจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อได้ดำเนินการตั้งแต่ขั้นตอนที่ 1-4 อย่างต่อเนื่องจนบรรลุผลได้สอดคล้องกับแนวคิดลีน โดยมีปัจจัยสนับสนุน ประกอบด้วย ความชัดเจนในวัตถุประสงค์สำหรับการปรับปรุงที่มีความเป็นไปได้และความมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคนในการมุ่งขจัดสาเหตุหลักของปัญหาทางคุณภาพด้วยแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศ

รูปที่ 5  แผนภาพองค์ประกอบหลักทั้ง 5 ตามแนวคิดลีน

บทบาทกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์

สำหรับวัตถุประสงค์หลักของกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ คือการบริหารสินทรัพย์ที่เป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ ประกอบด้วย สินทรัพย์คงที่ (Fixed Asset) หรือสินทรัพย์ทุน (Capital Assets) เช่น เครื่องจักรและสิ่งสนับสนุนการดำเนินงานของธุรกิจ เพื่อให้เกิดการใช้ประโยชน์สูงสุดด้วยต้นทุนความเป็นเจ้าของต่ำสุด (Total Cost of Ownership) และสร้างผลิตผลหรือผลตอบแทนอย่างคุ้มค่าตามวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมทั้งความปลอดภัยในการใช้งานสูงสุด ดังนั้นสภาพแวดล้อมการผลิตแบบลีนที่มีการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Flow System) การรักษาสภาพการใช้งานของสินทรัพย์ให้มีความน่าเชื่อถือจึงเป็นปัจจัยหลักที่สนับสนุนความสำเร็จตามแนวคิดลีน 

กรณีศึกษา โรงงานผลิตรถจักรยาน

โดยทั่วไปกิจกรรมหลักในกระบวนการผลิตรถจักรยาน (Bicycle Manufacturing Process) ประกอบด้วย การตัดท่อ (Tube Cutting), การดัดท่อ (Tube Bending), การม้วนท่อ, การเชื่อมท่อ (Welding), การล้างและพ่นสีตัวโครง, และการประกอบขั้นสุดท้าย (Final Assembly) สำหรับโรงงานรถจักยานส่วนใหญ่ได้มีการจัดวางผังการผลิต ในรูปแบบตามกลุ่มหน้าที่การทำงาน ซึ่งมีการไหลของงานตามกระบวนการ ดังรูปที่ 6

รูปที่ 6 การจัดวางผังสำหรับสายการผลิตรถจักรยาน (Traditional Bike Manufacturing Plant)

จากรูปที่ 6 ในแต่ละขั้นตอนการผลิตได้มีการนำเครื่องจักรอัตโนมัติ แทนแรงงานมนุษย์ เนื่องจากการเปลี่ยนรุ่นการผลิต แต่ละครั้งใช้เวลานานจึงทำให้มีการผลิตชิ้นงานในแต่ละรุ่นจำนวนมาก และส่งผลต่อระยะช่วงเวลานำการผลิตยาว ดังนั้นการวางแผนการผลิตจึงมุ่งการพยากรณ์และดำเนินการผลิตชิ้นงานสำหรับงานประกอบ เพื่อเก็บสต็อกไว้ ซึ่งส่งผลต่อต้นทุนการจัดเก็บและเงินทุนหมุนเวียน

ปัญหาที่เกิดขึ้นในสายการผลิตแบบเดิมได้ทำให้เกิดการปรับปรุงผังการผลิตโดยมุ่งสายการผลิตแบบลีนซึ่งมีการจัดวางผังให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง โดยมีการศึกษาจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นจากกระบวนการภายในและกิจกรรมขนย้ายระหว่างกระบวนการ เพื่อดำเนินการขจัดความสูญเปล่าเหล่านั้น

รูปที่ 7 การจัดวางผังสายการผลิตแบบลีน

สำหรับสายการผลิตแบบใหม่ที่มุ่งการไหลในรูปแบบเซลล์การผลิต ดังนั้นสายการผลิตจึงมีการเปลี่ยนแปลงจากรูปแบบเดิมที่ติดตั้งเครื่องจักรขนาดใหญ่ ซึ่งถูกแทนด้วยเครื่องจักรขนาดย่อมที่หลากหลายภายในเซลล์การผลิตเพื่อมุ่งให้เกิดความยืดหยุ่นและการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง โดยมีการปรับปรุงเวลาการเปลี่ยนรุ่นการผลิตโดยเฉพาะเวลาการตั้งเครื่องให้สอดคล้องกับแนวคิด SMED (Single Minute Exchange of Die) นอกจากนี้ยังมีการเปลี่ยนแปลงระบบวางแผนการผลิตจากการพยากรณ์ล่วงหน้าเป็นการผลิตตามความต้องการ หรือ Pull-based on demand signal ซึ่งผลลัพธ์ของการปรับปรุงทำให้ลดระดับสต็อกงานระหว่างกระบวนการ และปัญหาเงินทุนหมุนเวียน

รูปที่ 8 องค์ประกอบเวลาการตั้งเครื่อง

รูปที่ 9 แผนภาพการผลิตตามความต้องการ

ในส่วนฝ่ายงานบำรุงรักษาจะมีบทบาทสนับสนุนกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ด้วยการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับเครื่องจักรหลักที่มีผลกระทบต่อระบบการผลิต ดังเช่น การขัดข้องของเครื่องดัดท่อที่ก่อให้เกิดปัญหาหยุดเดินเครื่อง และส่งผลกระทบต่อสมรรถนะสายการผลิตโดยรวม ดังนั้นเป้าหมายหลักการสร้างความน่าเชื่อให้กับสินทรัพย์กระบวนการ คือ การปรับปรุงความพร้อมเวลาเดินเครื่องจักร และเพิ่มสัดส่วนเวลาการเดินเครื่องจักร  

รูปที่ 10 ผลกระทบจากปัญหาความน่าเชื่อถือของเครื่องจักร

- การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance) สำหรับ TPM เป็นองค์ประกอบสำคัญที่สนับสนุนกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ โดยเฉพาะการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับเครื่องจักรในสายการผลิต โดยมุ่งแนวทางบำรุงรักษาเชิงรุก (Proactive Maintenance) ประกอบด้วย การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive Maintenance)และการบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์ (Predictive Maintenance) เพื่อดำเนินการป้องกันปัญหาก่อนที่จะเกิดเหตุขัดข้องหรือความชำรุดเสียหายขึ้น ซึ่งพนักงานทุกระดับตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงระดับปฏิบัติงานจะมีส่วนร่วมในกิจกรรม TPM โดยเฉพาะการประสานความร่วมมือระหว่างฝ่ายบำรุงรักษากับฝ่ายผลิตอย่างใกล้ชิดในการกำหนดแผนงานร่วมกันเพื่อมุ่งขจัดลดปัญหาความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากเครื่องจักรขัดข้อง

รูปที่ 11 โครงสร้างเสาหลักสำหรับ TPM

- การบำรุงรักษาที่มุ่งความน่าเชื่อถือ (Reliability Centered Maintenance) เป็นกระบวนการสำหรับประเมินแผนดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาที่มุ่งเน้นความจำเป็นและความเหมาะสมเพื่อลดค่าใช้จ่ายหรือความสิ้นเปลืองจากการบำรุงรักษาที่เกินความจำเป็น (Over-maintenance) ดังนั้น RCM จึงเป็นส่วน หนึ่ง ของกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ที่มุ่งเพิ่มความน่าเชื่อถือและยืดอายุการใช้งานของสินทรัพย์เครื่องจักรด้วยระดับค่าใช้จ่ายที่เหมาะสมที่สุด นอกจากนี้ RCM ยังเป็นปัจจัยสู่การบำรุงรักษาแบบลีน (Lean Maintenance)

รูปที่ 12 โครงสร้างปัจจัยการบำรุงรักษาแบบลีน

- การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-time) โดยมุ่งหลักการดึงสำหรับบริหารสต็อกชิ้นส่วนในระดับที่เหมาะสมเพื่อลดต้นทุนภาระการจัดเก็บ สำหรับระบบค้าปลีกได้มีการนำระบบบริหารสต็อกโดยผู้จำหน่าย (Vendor Managed Inventories) ด้วยการเชื่อมโยงระบบสารสนเทศระหว่างผู้ค้าปลีกกับผู้จัดจำหน่าย โดยมุ่งแนวคิด “Continuous Replenishment” เพื่อสร้างความรวดเร็วในการตอบสนองตามความต้องการ

รูปที่ 13 แผนภาพระบบบริหารสต็อกโดยผู้จำหน่าย (VMI)

- ต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity Based Costing) เพื่อจำแนกต้นทุนที่เกิดขึ้นในแต่ละกิจกรรมซึ่งทำให้สามารถกำหนดปัจจัยหรือตัวผลักดันที่ก่อให้เกิดต้นทุน (Cost Driver) สำหรับ ABM (Activity Based Management) เป็นเครื่องมือหลักที่ใช้สนับสนุนการศึกษาตัวผลักดันต้นทุน เนื่องจากแนวทาง ABM จะมุ่งจำแนกประเภทกิจกรรมเพื่อใช้กำหนดแนวทางขจัดความสูญเปล่าจากกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มด้วยการลดความซับซ้อนกระบวนการทำงานซึ่งถูกแสดงด้วยระดับต้นทุนการดำเนินงานที่ลดลง

รูปที่ 14 แผนภาพการจำแนกต้นทุนกิจกรรมสำหรับองค์กร

ประสิทธิผลจากการดำเนินกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์

- สร้างความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Advantage) เนื่องจากต้นทุนความเป็นเจ้าของ (Total Cost of Ownership)และต้นทุนวงจรอายุโดยรวม (Total life Cycle Cost) ลดลง

- ใช้เป็นสารสนเทศสำหรับกำหนดมาตรวัดและมาตรฐานการเทียบเคียง (Benchmarking)

กลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ได้มีบทบาทสนับสนุนการเพิ่มความน่าเชื่อถือให้กับสินทรัพย์หลักที่เป็นปัจจัยในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งครอบคลุมถึงเครื่องจักรและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ถูกใช้ในกิจกรรมการผลิต โดยมีการบูรณาการแนวคิดลีนและเครื่องมือสำคัญต่าง ๆ เพื่อกำหนดแนวทางสำหรับปรับปรุงความน่าเชื่อถือ ดังนั้นประสิทธิผลหรือผลลัพธ์ที่เกิดจากกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์จึงไม่เพียงแค่การลดต้นทุนความเป็นเจ้าของและต้นทุนวงจรอายุ แต่ยังสนับสนุนให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ (Business Goals) และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันระยะยาวให้กับองค์กร