ด้วยสภาวะการแข่งขันในตลาดยุคไร้พรมแดนแห่งศตวรรษใหม่นี้ได้ผลักดันให้องค์กรธุรกิจพัฒนาศักยภาพเพื่อให้องค์กรอยู่รอดและสามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน ดังนั้นแนวคิดการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) จึงเป็นปัจจัยหลักที่สนับสนุนสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ หรือองค์กรแห่งลีน (Lean Enterprise) ดังที่กล่าวนำไว้ในบทความฉบับที่แล้ว โดยแนวคิดการผลิตแบบลีนได้มีพัฒนาการจากระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่มุ่งขจัดความสูญเปล่าออกจากระบบการผลิตเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้าซึ่งทำให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพการดำเนินงานและส่งผลให้ต้นทุนโดยรวมลดลง ดังนั้นเป้าหมายสูงของระบบการผลิตแบบลีนจึงมุ่งสู่ความเป็นเลิศระดับ World Class ซึ่งมีมาตรวัดสู่ความเป็นเลิศทางการผลิต ดังตัวอย่างที่แสดงในตารางต่อไปนี้

รูปที่ 1 แสดงรากฐานและพัฒนาการแนวคิดการผลิตแบบลีน        

หลักการสำคัญของระบบการผลิตแบบลีนจะต้องศึกษาและทำความเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงผลกระทบจากความเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยต่าง ๆ เพื่อประสานแนวคิดลีนกับหลักการทางวิศวกรรมการผลิตที่มุ่งออกแบบกระบวนการหรือระบบที่มีต้นทุนต่ำและสามารถสร้างผลกำไรสูงสุด (Cost and Maximizing Profit) ซึ่งมีองค์ประกอบหลัก คือ แรงงานหรือมนุษย์ (Man) วัสดุ (Material) และเครื่องจักร (Machines) หรือ 3Ms โดยแนวคิดลีนจะมุ่งสร้างสมดุลของปัจจัย 3Ms ซึ่งส่งผลลัพธ์ ดังนี้

รูปที่ 2 แสดงแนวคิดการผลิตแบบลีน

- การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรการผลิตสูงสุดเพื่อสร้างผลิตผลที่สอดคล้องกับความต้องการ 

- เกิดการไหลของทรัพยากรอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งกระบวนการ

- เกิดความยืดหยุ่นที่สามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงของปัจจัยตลาดและความต้องการของลูกค้า

- เพิ่มผลตอบแทนสุทธิจากสินทรัพย์ (Return On Net Asset) รูปที่ 2

- การเคลื่อนย้ายหรือการไหลของวัสดุ/ชิ้นงานระหว่างกระบวนการ

- ผลิตภาพแรงงานที่สามารถปฏิบัติงานได้อย่างสม่ำเสมอ

- เครื่องจักรสามารถเดินเครื่องเพื่อแปรรูปชิ้นงานได้สอดคล้องกับอัตราการผลิตเป้าหมาย

แนวคิดคุณค่ากับความสูญเปล่า

สำหรับคุณค่าตามนิยามลีน หมายถึง สิ่งที่ลูกค้าต้องการและพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับการตอบสนองในสิ่งที่ต้องการ หรือ “Value is defined as something that the customer is willing to pay for” ดังนั้นแนวคิดลีนจึงมุ่งกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่ม ที่มีการแปรรูปทรัพยากรและสารสนเทศให้เป็นสิ่งที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า ส่วนกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม จัดเป็นความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในทุกกระบวนการซึ่งก่อให้เกิดต้นทุนที่สูงขึ้นแต่ไม่สร้างคุณค่าที่ตอบสนองในมุมมองของลูกค้า ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องมุ่งขจัดออก โดยความสูญเปล่าอาจจำแนกได้เป็นประเภทต่าง ๆ ดังนี้

1.การผลิตมากเกินความจำเป็น เกิดจากการผลิตที่เกินกว่าปริมาณความต้องการที่แท้จริงและก่อให้เกิดปัญหาความสูญเปล่า ดังเช่น

-  เกิดการขนย้ายวัสดุที่ซ้ำซ้อน โดยไม่จำเป็น

- เกิดการเสื่อมสภาพของสินค้าคงคลัง

2. การรอคอย เช่น การรอคอยวัสดุการรอซ่อมเครื่อง การรอตั้งเครื่อง การรอชิ้นงานในกระบวนการผลิต ซึ่งก่อให้เกิดความสูญเปล่า ดังนี้

- เกิดต้นทุนความสูญเปล่าจากการรอคอย เช่น ค่าแรงงานและสูญเสียโอกาสการผลิต

3. ความสูญเปล่าจากการขนส่ง ที่มักเกิดจากการวางผังโรงงานไม่ดี ขาดการจัดระเบียบในการจัดเก็บชิ้นงานและขาดการดำเนินกิจกรรม 5ส ดังนั้นการขนส่งจึงเป็นกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มและเกิดความสูญเปล่าในรูปต่าง ๆ ดังเช่น ความเสียหายระหว่างการขนย้าย เกิดอุบัติเหตุจากการขนย้าย เกิดต้นทุนสูงขึ้นเนื่องจากต้องเสียเวลาและแรงงานในการขนย้าย 

4. กระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม เนื่องจากการทำงานที่ไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้า/บริการ เช่น การตรวจสอบมากเกินความจำเป็น การจัดลำดับงานที่ไม่เหมาะสม เป็นต้น ซึ่งความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นอาจแสดงในรูปของ เวลาและแรงงานที่จัดเตรียมงาน

5. การจัดเก็บสินค้าคงคลัง ทำให้เกิดความสูญเปล่า เช่น เสียพื้นที่ในการจัดเก็บ ต้นทุนการจัดเก็บและดอกเบี้ย  ความเสื่อมสภาพของสต็อก เป็นต้น

รูปที่ 3 แสดงการจำแนกประเภทความสูญเปล่าตามหลักการลีน

6. ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหว โดยมีสาเหตุหลักจากการจัดลำดับการทำงานไม่ถูกต้องและการเคลื่อนไหวในการทำงานไม่เหมาะสมซึ่งเกิดจากการขาดความชัดเจนวิธีการทำงาน โดยทั่วไปการเคลื่อนไหวและการทำงานไม่ใช่สิ่งเดียวกัน สำหรับงานจะถูกจำแนกเฉพาะการเคลื่อนไหวที่มีการสร้างคุณค่าเพิ่มในรูปของเนื้องาน

7.  การผลิตของเสีย โดยเกิดจากสาเหตุหลัก เช่น วิธีการผลิตไม่ถูกต้อง ความผิดพลาดจากการออกแบบ วัตถุดิบไม่ได้คุณภาพตามมาตรฐานข้อกำหนด ซึ่งการผลิตของเสียจะส่งผลต่อภาพพจน์และความน่าเชื่อถือขององค์กรในสายตาลูกค้า

8. การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรไม่เต็มกำลัง ทำให้เกิดความสูญเปล่าในรูปของเวลาว่าง และต้นทุนจมในสินทรัพย์หรือทรัพยากรที่ไม่ได้ถูกใช้ประโยชน์ ซึ่งรวมถึงการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรแรงงานไม่เต็มศักยภาพ

.

หากพิจารณาธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต อย่างเช่น สายการบิน ซึ่งกระบวนการที่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้า คือ ช่วงเวลาที่เครื่องบินเริ่มออกเดินทางจากจุดตั้งต้นไปยังสนามบินปลายทาง สำหรับกระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ เช่น การขับรถไปยังสนามบิน การจอดรถ การเดินไปยังเทอร์มินอลเพื่อ Check-in และการรอคอยเพื่อขึ้นเครื่อง เป็นต้น สำหรับตัวอย่างดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าเวลาที่เกิดความสูญเปล่า มีสัดส่วนสูงกว่าช่วงเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มหลายเท่าซึ่งเกิดขึ้นกับกระบวนการทำงานทั่วไป ดังนั้นการศึกษาเพื่อจำแนกความแตกต่างระหว่างกระบวนการที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกระบวนการที่เกิดความสูญเปล่าจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งตามแนวทางลีน แม้ว่าบางครั้งอาจไม่ใช่เรื่องง่ายแต่การดำเนินการดังกล่าวก็เพื่อมุ่งขจัดกระบวนการหรือกิจกรรมความสูญเปล่าด้วยแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น

รูปที่ 4 แสดงองค์ประกอบสนับสนุนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามแนวทางลีน

- การประเมินระบบคุณค่าด้วยการจำแนกขั้นตอน/กระบวนการทั้งหมดเพื่อจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า สำหรับแสดงสถานะปัจจุบัน และจำแนกความสูญเปล่าที่แฝงกับกระบวนการ เพื่อใช้เป็นกำหนดสถานะอนาคต หลังจากดำเนินการปรับปรุง

รูปที่ 5 ตัวอย่างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าเพื่อจำแนกความสูญเปล่า

- สร้างระบบให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งผลิตเพื่อส่งมอบเฉพาะสิ่งที่สร้างคุณค่าและความพึงพอใจให้กับลูกค้า

- การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อมุ่งขจัดลดความสูญเปล่าออกจากระบบ

รูปที่ 6 เป้าหมายระบบการผลิตแบบลีน

ปัจจุบันความสามารถตอบสนองต่อความผันผวนของตลาดและความเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้ามีบทบาทสำคัญต่อการสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยแนวคิดดังกล่าวจะมุ่งลดรอบเวลาการออกตัวนวัตกรรมและความสามารถในการส่งมอบภายในเวลาอันรวดเร็ว ดังนั้นแนวคิดการผลิตแบบคล่องตัว จึงมีความเกี่ยวข้องกับแนวคิดการผลิตแบบลีนที่มุ่งลดช่วงเวลานำเพื่อตอบสนองความเปลี่ยนแปลงจากสภาพปัจจัยแวดล้อม ซึ่งต่างจากแนวคิดการผลิตแบบเดิม หรืออาจเรียกว่าการผลิตแบบมวล ที่เน้นการผลิตแต่ละรุ่นในปริมาณมาก เพื่อมุ่งความประหยัดจากขนาดการผลิต โดยมีการลงทุนเครื่องจักรหรือสินทรัพย์ทุนในระดับสูงเพื่อให้ระบบมีกำลังการผลิตสูงที่สามารถผลิตสินค้าได้คราวละมาก ๆ แต่แนวทางดังกล่าวจะส่งผลต่อช่วงเวลานำการผลิตที่ยาวขึ้นและเกิดสต็อกของงานระหว่างผลิตสูงจึงไม่เหมาะสมกับสภาพปัจจัยในปัจจุบันที่มุ่งความยืดหยุ่นและการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงตามคำสั่งซื้อจากลูกค้า  ดังนั้นระบบการผลิตแบบคล่องตัวจึงขึ้นกับปัจจัยความยืดหยุ่น นั่นคือ ความยืดหยุ่นในผลิตภัณฑ์ ที่มีความหลากหลาย ความยืดหยุ่นของเครื่องจักร และทักษะแรงงานที่สามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงรุ่นการผลิต ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดการผลิตแบบลีน

สำหรับแนวคิดการผลิตแบบลีนจะเน้นออกแบบระบบการผลิตที่มีความเรียบง่าย หรือการผลิตที่มุ่งการไหล ซึ่งมักเรียกว่า “Time-Based Process“ ที่สอดคล้องกับหลักการดึงวัสดุหรือชิ้นงานสู่ระบบการผลิตโดยไม่เกิดการขัดจังหวะการไหลของงาน นั่นคือ หลักการออกแบบสายการผลิตที่มุ่งสมดุลปัจจัย 3Ms เพื่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้าในเวลาอันรวดเร็วและทันตามความต้องการ ซึ่งก่อให้เกิดผลิตภาพดังนี้

รูปที่ 7 แสดงแผนภาพแนวคิดระบบผลัก

.

สำหรับมาตรวัดสมรรถนะสำคัญของ Flow Manufacturing นั่นคือ รอบเวลารวมของผลิตภัณฑ์ หรืออาจเรียกว่าเส้นทางวิกฤต ซึ่งเป็นช่วงเวลานำที่ยาวที่สุด ตั้งแต่การรับวัตถุดิบจนถึงการแปรรูปเป็นสินค้าสำเร็จรูป ดังนั้นเป้าหมายของการออกแบบระบบการผลิตตามแนวคิดลีนจึงมุ่งวิเคราะห์ช่วงเวลานำที่ยาวที่สุดเพื่อลดความสูญเปล่าจากกิจกรรมที่ไม่จำเป็น ซึ่งส่งผลให้เกิดการไหลของงานอย่างราบลื่น ตลอดทั้งกระบวนการและสร้างคุณค่าสูงสุดให้กับระบบ โดยพิจารณาตัวแปรที่เกี่ยวข้อง คือ 

- ระบบการผลิต เป็นการบูรณาการกระบวนการผลิตเข้ากับทรัพยากรแรงงานเพื่อเกิดการเชื่อมโยงในการปฏิบัติงานและรวมถึงระบบขนถ่าย สำหรับเคลื่อนย้ายชิ้นงานระหว่างสายการผลิต

- ความสูญเปล่า เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตหรือการแปรรูปแต่กิจกรรมเหล่านี้ไม่สามารถสร้างคุณค่าหรือตอบสนองความต้องการในมุมมองของลูกค้า ซึ่งต้องดำเนินการลดหรือขจัดออกจากระบบ 

รูปที่ 8 แสดงการจำแนกประเภทกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับความสูญเปล่า

ตามหลักการลีนจะต้องมุ่งขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือความสูญเปล่าออกจากระบบเพื่อตอบสนองคำสั่งซื้อหรือความต้องการของลูกค้าได้ตามกำหนดการโดยไม่เกิดต้นทุนที่สูงขึ้น ซึ่งความสูญเปล่าที่ต้องดำเนินการขจัดออกจะแฝงในรูปของความสูญเปล่าทั้งเจ็ด นั่นคือ การขนส่ง การตรวจสอบ สต็อก การเคลื่อนไหว การรอคอย การเกิดของเสีย เพื่อปรับปรุงการไหลของงานให้เกิดความต่อเนื่องด้วยการปรับปรุงผังสายการผลิตให้เป็นรูปแบบเซลล์การผลิตและการปรับรอบเวลาของแต่ละขั้นตอนการผลิตให้เกิดความสอดคล้องกับอัตราการตอบสนองหรืออาจเรียกว่าเวลาแทกต์ (Takt time) ซึ่งก่อให้เกิดความสมดุลตลอดทั้งระบบ

รูปที่ 9 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างเวลาแทกต์กับรอบเวลาผลิตและช่วงเวลานำ

รูปที่ 10 เปรียบเทียบระหว่างการวางผังการผลิตแบบทั่วไปกับเซลล์การผลิต

- ลดเวลาการหยุดเดินเครื่องจักร (Downtime) เพื่อเพิ่มสัดส่วนเวลาการเดินเครื่องจักรด้วยการดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (TPM) และการปรับปรุงวิธีการตั้งเครื่องเพื่อสามารถตอบสนองความเปลี่ยนแปลงรุ่นการผลิต (Changeover)

- การมุ่งปรับปรุงคุณภาพในสายการผลิต เพื่อลดความผิดพลาดที่มักเกิดขึ้นในสายการผลิตด้วยการติดตั้งระบบป้องกัน เช่น ระบบป้องกันความผิดพลาด (Error Proofing) การตรวจสอบด้วยตนเอง (Self Checking)

รูปที่ 11 แสดงผลลัพธ์จากการปรับปรุงช่วงเวลานำ

ปัจจุบันแนวคิดการผลิตแบบลีนได้มีบทบาทต่อการสร้างผลิตภาพให้กับระบบการผลิตซึ่งเป็นองค์ประกอบหนึ่งขององค์กรแห่งลีน (Lean Enterprise) ที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ โดยมีเป้าหมายลดความสูญเปล่าหรือการดำเนินงานที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มออกจากระบบเพื่อให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและสามารถส่งมอบคุณค่าได้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ดังนั้นแนวคิดการผลิตแบบลีนจึงสนับสนุนการสร้างความสามารถการแข่งขันให้กับธุรกิจได้อย่างยั่งยืน

เอกสารอ้างอิง

1. Steven A. Melnyk, Morgan Swink, Value-Driven Operations Management: An Integrated Modular Approach, McGraw-Hill, 2002.

3. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน (How To Go Beyond Lean Enterprise), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2547.