ด้วยความเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยการแข่งขัน เช่น ความเร็ว ต้นทุน คุณภาพ รวมถึงการเปิดเสรีทางการค้าและความต้องการที่หลากหลายของลูกค้าได้ผลักดันให้ทุกองค์กรต้องปรับตัวเพื่อรองรับกับสภาวะดังกล่าวด้วย การลดต้นทุนดำเนินงาน การลดความผิดพลาด ลดรอบเวลาปฏิบัติงาน และการตอบสนองต่ออุปสงค์อย่างทันเวลา ดังนั้นแนวทางองค์กรแห่งลีน (Lean Enterprise) จึงได้ถูกนำมาใช้ปฏิรูปองค์กรอย่างแพร่หลายในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาโดยใช้แนวทางและเครื่องมือการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) ที่มุ่งพัฒนาผลิตภาพอย่างต่อเนื่องตามปรัชญาไคเซ็น (Kaizen) เพื่อก้าวสู่ความเป็นเลิศด้วยการสร้างประสิทธิผลและประสิทธิภาพการดำเนินงาน

ปัจจุบันองค์กรชั้นนำหลายแห่งจึงได้ประยุกต์แนวคิดการผลิตแบบลีนเพื่อปรับปรุงโครงสร้างระบบการผลิตตลอดจนสิ่งอำนวยความสะดวกภายใน ให้บรรลุเป้าหมายผลการปฏิบัติงาน และได้มีการขยายขอบเขตหลักการลีนไปยังภายนอกองค์กรซึ่งครอบคลุมตลอดทั้งสายธารแห่งคุณค่า ตั้งแต่ผู้ส่งมอบวัตถุดิบจนถึงลูกค้า เรียกว่า "Lean Enterprise"  ซึ่งการประยุกต์แนวคิดดังกล่าวได้สร้างผลิตภาพและผลตอบแทนให้กับองค์กร 

.

รูปที่ 1 แผนภาพการเชื่อมโยงขอบเขตสำหรับ Lean Enterprise

ด้วยเหตุนี้แนวคิดการผลิตแบบลีนซึ่งมีจุดเริ่มต้นจากอุตสาหกรรมยานยนต์จึงได้แพร่หลายไปยังธุรกิจต่าง ๆ รวมถึงธุรกิจในภาคนอกการผลิต เช่น ธุรกิจสายการบิน ธนาคาร สถาบันการเงิน โรงพยาบาล และธุรกิจที่มุ่งเน้นการเชื่อมโยงตลอดทั้งสายธารแห่งคุณค่าโดยมุ่งตอบสนองความต้องการลูกค้า ดังนั้นองค์กรแห่งลีนจึงไม่เพียงแค่มุ่งปรับปรุงสายการผลิตเท่านั้น แต่จะต้องครอบคลุมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อส่งมอบคุณค่าและสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า ซึ่งความสำเร็จขององค์กรลีนจะประกอบด้วย

- การมุ่งขจัดความสูญเปล่า (Waste Elimination)

- การบริหารที่เป็นรูปแบบ (Structured Management)

รูปที่ 2 องค์ประกอบปัจจัยสำหรับ Lean Enterprise

ประวัติและพัฒนาการแนวคิดลีน

แนวคิดลีนได้มีจุดกำเนิดและพัฒนาการอันยาวนานตั้งแต่ช่วงปลายศตวรรษที่ 18 โดย Eli Whitney ได้มีแนวคิดการทดแทนชิ้นส่วน แต่แนวคิดดังกล่าวไม่ได้ถูกเรียกว่า ลีน จวบจนกระทั่งช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองยุติลงจึงได้มีผู้ปฏิรูประบบการผลิต นั่นคือ Eiji Toyoda และ Taiichi Ohno แห่ง Toyota Motor ในช่วงทศวรรษ 1950 โดยเน้นการลดต้นทุนและสร้างความหลากหลายในผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดและลดข้อจำกัดทางทรัพยากรการผลิต ด้วยเหตุนี้โตโยต้าจึงสามารถสร้างความสามารถในการผลิตเหนือคู่แข่งขันสำคัญจึงเป็นที่รู้จักกันในนามระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) ซึ่งเป็นต้นแบบของระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี ในช่วงทศวรรษ 1990 นักวิจัยจากสถาบันเทคโนโลยีแห่งแมสซาชูเสท (Massachusett Institute of Technology) หรือ MIT ได้ตีพิมพ์หนังสือที่สรุปแนวคิดจากผลลัพธ์การศึกษาระบบการผลิตแบบโตโยต้าและได้ขยายแนวคิดดังกล่าว เรียกว่า การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) หรือ Lean Production เนื่องจากระบบการผลิตดังกล่าวได้มุ่งเป้าหมายลดความสูญเปล่าจากระบบการผลิตแบบปริมาณมากและส่งผลต่อการลดการใช้ทรัพยากร ต้นทุนและรอบเวลาทำงาน

ดังนั้นระบบการผลิตแบบลีนจึงมักถูกใช้เรียกแทนระบบการผลิตแบบโตโยต้าเนื่องจากมีจุดกำเนิดเดียวกันซึ่งเป็นที่แพร่หลายทั้งธุรกิจภาคการผลิตและบริการ โดยแนวคิดดังกล่าวมุ่งแนวทางจำแนกความสูญเปล่าในมุมมองลูกค้า และดำเนินการขจัดออก ซึ่งความสูญเปล่าอาจนิยามถึงกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้าทั้งในรูปของสินค้าหรือบริการ ดังนั้นการดำเนินแนวทางที่ถูกต้อง หรือ “Doing it the right way“จึงหมายถึงบุคลากรหรือทีมงานองค์กรจะไม่เพียงแค่ระบุจำแนกความสูญเปล่าเท่านั้น แต่จะต้องกำหนดแผนงานเพื่อมุ่งสู่สถานะอนาคต ที่สร้างประสิทธิผลให้กับธุรกิจ

                                                                  รูปที่ 3 แผนภาพประวัติและพัฒนาการแนวคิดลีน

บทบาทแนวคิดลีน

ปัญหาที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรส่วนใหญ่ นั่นคือ การมุ่งแก้ปัญหาเฉพาะหน้าซึ่งองค์กรกำลังเผชิญโดยปราศจากแผนงานหรือแนวทางที่เชื่อมโยงกันทั้งระบบ  ดังเช่น การพิจารณาในภาพรวมทั้งกิจกรรมต้นน้ำและปลายน้ำ จึงทำให้เกิดสภาวะ 'Exciting chaos' ที่ส่งผลกระทบต่อผลิตภาพหรือผลกำไรขององค์กรที่ลดลง ดังนั้นจึงได้นำแนวคิดลีนเพื่อสนับสนุนการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ โดยมุ่งแนวทางศึกษาคุณค่าลูกค้าวิเคราะห์สาธารแห่งคุณค่า เทคนิคการไหลและเครื่องมือทางคุณภาพที่สนับสนุนการปรับปรุงผลิตภาพ สำหรับแนวคิดองค์กรแห่งลีนได้มุ่งเน้นการส่งมอบคุณค่าสูงสุดให้กับลูกค้าด้วยการสร้างระบบการไหลแบบดึงเพื่อสร้างความเชื่อมั่นว่าสินค้าที่ผลิตขึ้นสอดคล้องตามข้อกำหนดของลูกค้าและส่งมอบในปริมาณที่ถูกต้องแทนรูปแบบเดิมที่มุ่งการพยากรณ์ปริมาณความต้องการและส่งผลต่อความสูญเปล่าขึ้น  ดังนั้นจึงนิยามแนวทางสำหรับ Lean Enterprise ได้ว่า  "Performance Without Waste."

สำหรับการดำเนินงานในองค์กรทั่วไปจะเกิดความสูญเปล่าขึ้นในสัดส่วนระหว่าง 70%-90% ของปริมาณทรัพยากร ดังเช่น วัสดุ เวลา และสารสนเทศ เป็นต้น โดยมีสาเหตุจากการบริหารจัดการที่ไม่เหมาะสมซึ่งตามหลักการองค์กรแห่งลีนจะต้องตัดลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นและส่งผลให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพ การพัฒนาผลิตภาพ และเพิ่มความสามารถการทำกำไร ดังนั้นแนวคิดพื้นฐานขององค์กรแห่งลีนจึงมุ่งการจำแนกและขจัดความสูญเปล่าไม่เพียงแค่ในสายการผลิตหรือภายในองค์กรเท่านั้น แต่ต้องครอบคลุมตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน เพื่อสร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อการดำเนินงานโดยรวมด้วยต้นทุนต่ำที่สุด

เสาหลักสำหรับองค์กรแห่งลีน

ระบบองค์กรแห่งลีน เป็นระบบที่มุ่งสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับกระบวนการและความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า   โดยมีการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรืออาจเรียกว่า Daily Improvement ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญและการปรับปรุงผลกำไรด้วยการตัดลด/ขจัดความสูญเปล่าที่เกิดจากการดำเนินงาน นอกจากนี้ยังประกอบด้วย 3 เสาหลัก นั่นคือ

3. ความสอดคล้องห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Synchronization)

รูปที่ 4 โครงสร้างเสาหลักทั้งสามของระบบองค์กรแห่งลีน

เสาต้นที่ 1 ระบบการออกแบบด้วยลีน (Lean Design System)

โดยใช้ในช่วงออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่และการออกแบบกระบวนการผลิต เพื่อเป้าหมายทางคุณภาพและความเร็วในการเข้าตลาด สำหรับเสาต้นที่ 1 จะกำหนดกลยุทธ์สำหรับค้นหาแนวทางที่เกิดประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อดำเนินการภายใต้ระบบการผลิตแบบลีน โดยมีองค์ประกอบหลักดังนี้

รูปที่ 5 โครงสร้างสำหรับ Lean Design System

- กระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์ (4P Product Design) สำหรับการประยุกต์แนวคิดลีนกับการออกแบบจะต้องให้ความสำคัญต่อผลลัพธ์จากกระบวนการออกแบบในมุมมองของผู้ใช้งาน ดังนั้นความเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าจึงเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จตามแนวคิดลีน ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนหลัก ดังนี้

รูปที่ 6 แผนภาพกระบวนการศึกษาความต้องการของลูกค้า

2. การใช้บ้านแห่งคุณภาพ (House of Quality) หรือ QFD (Quality Functional Deployment) และการวิเคราะห์หน้าที่การใช้งาน (Functional Analysis) สำหรับพัฒนาแนวคิดผลิตภัณฑ์ (Product Concept) เพื่อนำแนวคิดที่ถูกพัฒนาขึ้นไปใช้ออกแบบรายละเอียด (Detail Design)

- การออกแบบกระบวนการผลิตและการประกอบ (3P Design) สำหรับแนวทางพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบเดิมจะดำเนินการตามลำดับขั้นตอน ซึ่งส่งผลต่อความล่าช้าในการออกตัวผลิตภัณฑ์ โดยแต่ละกิจกรรมจะเริ่มดำเนินการได้ก็ต่อเมื่อกิจกรรมก่อนหน้าเสร็จสิ้นจึงส่งผลต่อรอบเวลาและต้นทุนการออกแบบที่สูง รวมทั้งปัญหาทางคุณภาพที่เกิดจากขั้นตอนต่าง ๆ ในช่วงของการออกแบบ ดังนั้นจึงได้มีการนำแนวทางออกแบบอย่างคู่ขนาน ที่สอดคล้องกับแนวคิดการพัฒนาออกแบบผลิตภัณฑ์แบบลีน โดยแนวทางดังกล่าวไม่จำเป็นต้องรอให้แต่ละขั้นตอนเสร็จสิ้นจึงจะดำเนินการต่อ ซึ่งสนับสนุนการปรับปรุงคุณภาพตั้งแต่ช่วงต้นของการออกแบบด้วยการทำงานร่วมกันระหว่างฝ่ายงานต่าง ๆ ในขณะเดียวกัน เรียกว่า Concurrent Team โดยมีการร่วมประชุมระดมสมอง ระหว่างทีมงานออกแบบเพื่อกำหนดแนวทางออกแบบอย่างเป็นระบบ และเกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการออกแบบ รวมทั้งการใช้เทคนิคจำลองสถานการณ์ เพื่อระบุองค์ประกอบชิ้นส่วนอย่างเหมาะสมและเกิดการปรับปรุงผลิตภาพ ดังเช่น การลดช่วงเวลานำผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาด ความบกพร่องจากการออกแบบลดลง ลดความซ้ำซ้อนในกระบวนการทำงาน และลดต้นทุนการออกแบบ เป็นต้น 

รูปที่  8 การแสดงรายละเอียดผลิตภัณฑ์แบบ 3 มิติ

รูปที่ 9 การเปรียบเทียบแนวทางพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบเดิมกับแนวทางลีน

เสาต้นที่ 2 ระบบการผลิตแบบลีน (Lean Production System)

โดยมุ่งการจำแนกประเภทกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มและกิจกรรมความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตโดยเฉพาะความสูญเปล่าทั้ง 7 โดยมีการนำระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี หรือ JIT และ Jidoka สำหรับป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาขึ้นในกระบวนการอีก รวมทั้งกำหนดระดับการผลิตอย่างเหมาะสม

รูปที่ 10 โครงสร้างสำหรับระบบการผลิตแบบลีน

เสาต้นที่ 3 ความสอดคล้องห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Synchronization)

โดยมุ่งความสอดคล้องการไหลของสารสนเทศและวัสดุตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่าด้วยแนวทางบูรณาการกิจกรรมเข้ากับระบบ Lean Enterprise เพื่อลดความสูญเสียจากกระบวนการไหล เช่น สารสนเทศ และการไหลของวัสดุ ซึ่งความสูญเสียอาจถูกวัดและแสดงผลในรูปของ เวลา ระดับการจัดเก็บสต็อกและต้นทุนความสูญเปล่าจากกิจกรรมที่เกิดขึ้น

รูปที่ 11 การเชื่อมโยงกิจกรรมของห่วงโซ่คุณค่า

ดังนั้นความสอดคล้องห่วงโซ่คุณค่าจึงไม่เพียงแค่ครอบคลุมเฉพาะกิจกรรมภายในองค์กรเท่านั้นแต่จะต้องครอบคลุมทุกกิจกรรมตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน นั่นหมายถึง องค์กรจะเป็นส่วน หนึ่ง ของห่วงโซ่อุปทานโดยมุ่งกระบวนการเพิ่มคุณค่าซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การจัดหา/จัดซื้อการกระจายสินค้าและการดำเนินธุรกรรมระหว่างองค์กรกับผู้ส่งมอบ ตลอดจนการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า ดังนั้นแต่ละส่วนของกิจกรรมจึงเป็นปัจจัยสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า 

รูปที่ 12 โครงสร้างสนับสนุนความสอดคล้องห่วงโซ่คุณค่า

โดยในแต่ละกระบวนการจะมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันเพื่อแลกเปลี่ยนสารสนเทศและการทำงานที่ประสานความร่วมมือ ซึ่งก่อให้เกิดความได้เปรียบการแข่งขันทางธุรกิจในระยะยาว และเกิดการไหลหรือเคลื่อนย้ายทรัพยากรอย่างต่อเนื่องจึงส่งผลต่อการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าได้ตามกำหนดการ

รูปที่ 13 การปฏิสัมพันธ์และเชื่อมโยงการไหลด้วยสารสนเทศ

- ลีนสำนักงาน เป็นการขจัดความสูญเสียต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นกับกิจกรรมสนับสนุน ซึ่งเป็นกระบวนการภายในองค์กร เช่น กระบวนการจัดหาจัดซื้อ เป็นต้น โดยเฉพาะความสูญเสียมักเกิดจากการไหลทางสารสนเทศตั้งแต่กระบวนการรับคำสั่งซื้อตลอดจนการเรียกเก็บเงินจากลูกค้า

 .

- การพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ/คู่ค้า เป็นกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับองค์กรภายนอก โดยมีการประสานความร่วมมือระหว่างองค์กรกับคู่ค้าทางธุรกิจและสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว เช่น การให้ผู้ส่งมอบหรือลูกค้ามีส่วนร่วมเพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์

รูปที่ 14 ตัวอย่างการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรกับคู่ค้า

เป้าหมายและผลลัพธ์ของ Lean Enterprise

สำหรับแนวคิด Lean Enterprise ได้มีบทบาทสำคัญต่อการสนับสนุนให้องค์กรปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานภายในและสร้างผลตอบแทนจากการทรัพยากรทุน (Return on Capital Employed) หรือ ROCE จากการลดต้นทุนและยอดขายที่เพิ่มขึ้นอันเกิดจากความพึงพอใจของลูกค้า นอกจากนี้ยังสร้างโอกาสการเติบโตทางธุรกิจใหม่ด้วยการนำแนวคิดลีนประยุกต์กับทุกส่วนของสายธารแห่งคุณค่าและให้ความสำคัญกับทุกกระบวนการ

รูปที่ 15 แผนภาพความสัมพันธ์ระหว่างมาตรวัดผลตอบแทน            

ปัจจุบันองค์กรชั้นนำได้ใช้แนวคิดและเครื่องมือลีนสนับสนุนการสร้างความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งทำให้องค์กรหลายแห่งได้รับผลตอบแทนจากผลลัพธ์ดังกล่าวและสามารถก้าวสู่ระดับ World Class Performance ด้วยการนำหลักการ Lean Enterprise สำหรับปรับปรุงการดำเนินงาน ดังเช่นผลลัพธ์ที่แสดง ดังนี้

บทสรุป

องค์กรแห่งลีน (Lean enterprise) เป็นองค์กรที่นำแนวคิดและเครื่องมือลีนประยุกต์ใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการตั้งแต่ระดับสายการผลิตตลอดจนกระบวนการธุรกรรมที่เชื่อมโยงตลอดทั้งห่วงโซ่หรือสายธารแห่งคุณค่าด้วยแนวทางการขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นหรือแฝงกับกิจกรรมในรูปต่าง ๆ โดยแต่ละขั้นตอนของแต่ละกระบวนการจะเชื่อมโยงกันซึ่งส่งผลลัพธ์ต่อการตัดลดต้นทุนความสูญเสีย ด้วยเหตุนี้แนวคิด Lean enterprise จึงเป็นต้นแบบสำหรับองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ

เอกสารอ้างอิง

1. โกศล ดีศีลธรรม, กลยุทธ์และกลวิธีการเพิ่มผลิตภาพ, บริษัท เอกซเปอร์เน็ท จำกัด, พิมพ์ครั้งที่ 1, 2546.

2. โกศล ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์, 2546.

3. โกศล ดีศีลธรรม, Industrial Management Techniques for Executive, บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2546.

4. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน (How To Go Beyond Lean Enterprise), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2547.

5. โกศล ดีศีลธรรม, การสร้างประสิทธิผลระบบบำรุงรักษา (How To Go Beyond Total Productive Maintenance), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2548.