ตอน  การปรับความเชื่อมโยงให้ตรงกัน

กลับมาคุยกันในเรื่อง A ตัวที่สาม คือ Alignment หมายความถึงการเชื่อมต่อให้ตรงกัน ผมอาจจะขยายความออกไปถึงการทำงานร่วมกัน (Collaboration) ในโซ่อุปทานได้ด้วย A (Alignment) ตัวนี้มีความสำคัญมากเพราะถ้าไม่มีตัวนี้แล้วคงจะเกิด A สองตัวแรก คือ Agile และ Adapt ได้อย่างลำบากเลยทีเดียว ขั้นตอนของการ Alignment เป็นเสมือนการปรับองค์กรให้ตรงกันมีผลประโยชน์ให้ตรงกัน ถ้าเป็นคนก็เหมือนถูกใจกันหรือคอเดียวกัน หลักของโซ่อุปทานนั้นเกิดจากทุกคนไม่สามารถทำกิจกรรมหรือมีความสามารถในหลายเรื่องได้ จึงต้องพยายามที่จะเน้นไปที่ความสามารถเฉพาะตัว (Core Competency) ดังนั้นการจัดการโซ่อุปทานที่ดีและได้ผลนั้นจะต้องประสานรวมหรือบูรณาการเอาความเก่งหรือความสามารถเฉพาะเรื่องให้มาทำงานร่วมกัน (Collaboration) และการจะมาทำงานร่วมกันได้นั้นจะต้องเป็นเรื่องเดียวประเภทเดียวนั้น คือ การจัดการความสามารถของแต่ละองค์กรหรือหน่วยงานในองค์กรให้เกิดการเชื่อมต่อเชื่อมโยงกันอย่างถูกต้องและการปรับการเชื่อมโยงให้ตรงกันนั้นมีผลต่อโซ่อุปทานโดยตรงและทำให้โซ่อุปทานถึงขั้นล้มเหลวได้ Professor Lee ให้ตัวอย่างสำหรับบริษัทไฮเทคหลายบริษัท เช่น lectronic, Solution Case และ 3 con บริษัทเหล่านี้ได้ตกลงกับผู้จัดส่งวัตถุดิบต่าง ๆ ในการมาจัดตั้งศูนย์รวมและกระจายวัตถุดิบ (Hub)ใกล้กับโรงงานประกอบ ผู้จัดส่งวัตถุดิบหรือผู้ขายจะต้องมีสต็อกสินค้ามากพอที่จะสนับสนุนความต้องการของผู้ผลิต และมีการเติมเต็มศูนย์รวมและกระจายวัตถุดิบโดยที่ไม่ต้องรอคำสั่งซื้อจากลูกค้า ความสัมพันธ์ในลักษณะนี้เป็นส่วนหนึ่งของโซ่อุปทานที่มีการปฏิบัติกันอยู่ทั่วไปโรงงานผลิตในเมืองไทยก็ใช้ความสัมพันธ์ในลักษณะนี้เช่นกัน แต่เรียกกันชื่อว่า JIT Hub หรือเราเรียกกันอีกอย่างหนึ่งว่า VMI (Vendor Managed Inventory) ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ที่ให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบติดตามการใช้วัตถุดิบหรือชิ้นส่วนของผู้ผลิตเพื่อที่จะลดต้นทุนการขนส่ง   และผู้จัดส่งวัตถุดิบยังสามารถใช้ศูนย์รวมและกระจายวัตถุดิบเพื่อสนับสนุนผู้ผลิตอื่น ทำให้เพิ่มผลกำไรได้ แต่ความสัมพันธ์แค่นี้ก็อาจจะไม่ได้ทำให้เกิดการลดต้นทุน เพราะความสัมพันธ์ในเชิง Supply Chain Alignment และ Collaboration แบบนี้จะยังต้องใช้วิธีการจัดการที่ถูกต้องและได้ผลประโยชน์ร่วมกัน แต่จากที่พบความสัมพันธ์ลักษณะนี้ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ แต่ผมกลับรู้สึกว่าต้นทุนโดยรวมของโซ่อุปทานไม่ได้ลดลงเลย ซึ่งตรงกับความเห็นของ Professor Lee ว่าเมื่อผู้ผลิตยังไม่ได้ใช้วัตถุดิบนั้น ผู้จัดส่งวัตถุดิบก็ยังคงจะต้องเสียค่าจัดเก็บวัตถุดิบนั้นด้วย ซึ่งจัดเก็บนานเท่าใดผู้จัดส่งวัตถุดิบนั้นก็จะมีค่าใช้จ่ายมากขึ้นตามระยะเวลาในการจัดเก็บไว้เพื่อที่จะตอบสนองต่อคำสั่งซื้อของลูกค้าอย่างทันทีทันใด

การเชื่อมโยงให้ตรงกัน (Alignment) คือ การเลือกผู้จัดส่งวัตถุดิบได้ถูกต้องและเหมาะสม ส่วนการที่จะมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในการเชื่อมต่อกันก็ต้องมาจากการทำงานร่วมกัน หนทางหนึ่งที่โซ่อุปทานจะเชื่อมโยงให้ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรต่าง ๆ ให้ตรงกันโดยการนิยามความสัมพันธ์กันใหม่ เพื่อให้ตรงเป้าหมายในธุรกิจร่วมของทุกคนในโซ่อุปทาน ตามปกติแล้วในโซ่อุปทานมีการเชื่อมโยงอยู่แล้วแต่อาจจะยังไม่ได้ปรับให้ตรงกัน (Alignment) สิ่งที่สำคัญที่สุดของโซ่อุปทานในการปรับให้ตรงกันก็คือ การที่โซ่อุปทานจะต้องปรับตัวเองให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า ดังนั้นความสัมพันธ์ยุคใหม่ของโซ่อุปทานน่าจะเป็นลักษณะ Tri-Relationship คือ ผู้จัดส่งวัตถุดิบ ผู้ผลิต และลูกค้า ด้วยเหตุนี้เองการทำงานร่วมกันของทั้ง 3 ฝ่ายจึงมีความสำคัญต่อความเป็นไปของทุกส่วนในโซ่อุปทานซึ่งหมายรวมถึงลูกค้าด้วย ดังนั้นความสัมพันธ์ใหม่หลังจากการปรับการเชื่อมโยงให้ตรงกันแล้วจะเป็นในลักษณะที่แบ่งปันความเสี่ยงด้วยกัน แข่งขันต้นทุนและรวมถึงผลประโยชน์ตอบแทนด้วย บริษัทในระดับโลกหลายบริษัท เช่น RR Donnell ที่ Professor Lee ได้กล่าวถึงก็ประสบปัญหากับผู้จัดส่งวัตถุดิบเพราะว่าไม่ได้ปรับการเชื่อมโยงให้ตรงกัน ทำให้สมรรถนะของโซ่อุปทานไม่ดีเท่าที่ควรเพราะคุณภาพและความน่าเชื่อถือของวัตถุดิบยังไม่ดีพอ RR Donnell จึงตัดสินใจที่สนับสนุนให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบของเขานั้นได้พัฒนาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการ เพื่อที่จะได้ปรับความคิดและการปฏิบัติการให้ตรงกัน ผลลัพธ์ที่ได้ คือ การลดค่าใช้จ่ายทำให้โซ่อุปทานของ RR Donnell ดีขึ้นตั้งแต่นั้นมา

การปรับการเชื่อมโยงให้ตรงกันสำหรับผมนั้นไม่ใช่แค่มาเป็นสมาชิกหนึ่งในโซ่อุปทาน แต่มาด้วยความเป็นหุ้นส่วนหรือพันธมิตร การเชื่อมโยงในลักษณะนี้ไม่ใช่การเชื่อมโยงในลักษณะการเชื่อมต่อพ่วงอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ องค์กรหรือสมาชิกในโซ่อุปทานเป็นมากกว่าอุปกรณ์ต่อพ่วงคอมพิวเตอร์ เพราะองค์กรนั้นเป็นเสมือนสิ่งมีชีวิต (Living Things) ที่สามารถปรับเปลี่ยนปรับปรุงตัวเองได้โดยมนุษย์ที่เป็นผู้บริหารองค์กรนั้นเอง ดังนั้นการปรับการเชื่อมโยงให้ตรงกัน (Alignment) ในโซ่อุปทานนั้นก็เป็นผลมาจากการปรับตัวของโซ่อุปทานที่พยายามจะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า กระบวนการปรับความเชื่อมโยงให้ตรงกันบางครั้งอาจจะต้องใช้ตัวกลางเชื่อมต่อ ในกรณีของผู้จัดส่งวัตถุดิบที่เป็นผู้จัดการสินค้าคงคลัง ในบางกรณีพ่อค้าคนกลางเองซื้อสินค้ามาจากผู้จัดส่งวัตถุดิบและขายให้กับผู้ผลิตในราคาที่ต่ำกว่าซื้อจากผู้จัดส่งวัตถุดิบโดยตรง โดยที่ทุกคนได้ประโยชน์เหมือนกัน การจัดรูปแบบในลักษณะนี้อาจต้องการทั้งความไว้ใจและคำมั่นในแต่ละส่วนของความสัมพันธ์ในลักษณะเช่นนี้ที่จะเป็นแนวทางหนึ่งในการปรับผลประโยชน์ของทุกบริษัทในโซ่อุปทานให้ตรงกัน

ในอุตสาหกรรมรถยนต์ที่ Professor Lee เล่าไว้ในบทความของเขาว่า ผู้ผลิตรถยนต์พยายามที่จะบรรเทา บริษัทขายรถจากภาพของพัสดุคงคลังของชิ้นส่วนรถยนต์ที่ไว้บริการ บริษัทผู้ผลิตรถยนต์นั้นได้ใช้ระบบบริหารจากส่วนกลางในการจัดการตัดสินใจจัดเก็บชิ้นส่วนและเติมเต็มชิ้นส่วนแทนบริษัทตัวแทนขายซึ่งมีสิทธิที่จะยอมรับ หรือเปลี่ยนแปลง หรือปฏิเสธคำแนะนำของบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ บริษัทผู้ผลิตรถยนต์นั้นไม่ได้แค่เฝ้าดูสมรรถนะของการจัดส่งชิ้นส่วนต่าง ๆ ให้กับตัวแทนขายเท่านั้น แม้ว่าความรับผิดชอบจะอยู่แค่นั้นแต่บริษัทผู้ผลิตรถนั้นยังได้รวมเอาผู้จัดการของบริษัทผู้ผลิตรถและตัวแทนขาย เข้ามามีส่วนรับรู้และรับผิดชอบต่อคุณภาพของการบริการ ตัวอย่างเช่น บริษัทผู้ผลิตรถยนต์จะติดตามความมีพร้อม (Availability) ของชิ้นส่วนที่ไม่ได้อยู่ในรายการของตัวแทนขายในฐานะที่เป็นตัววัดที่เกี่ยวข้อง บริษัทผู้ผลิตรถยนต์จะวัดการปฏิบัติการสำหรับ ชิ้นส่วนอะไหล่บริการในส่วนกำไรที่ตัวแทนขายได้จากชิ้นส่วนอะไหล่บริการพอ ๆ กับจำนวนอะไหล่ที่ตัวแทนขายส่งมาอย่างฉุกเฉิน นั่นเป็นเพราะว่าตัวแทนขายไม่มีชิ้นส่วนอะไหล่ บริษัทผู้ผลิตรถยนต์ก็จะไปเอามาจากอีกตัวแทนขายโดยบริษัทผู้ผลิตรถยนต์จะเป็นคนออกค่าใช้จ่ายเอง หน่วยงานที่รับผิดชอบการปฏิบัติการนี้ไม่สามารถที่จะให้บริษัทตัวแทนขายมีสินค้าคงคลังเพราะบริษัทผู้ผลิตรถรถยนต์ก็มีส่วนในการออกค่าใช้จ่ายของชิ้นส่วนที่เกิน ถ้าไม่มีใครซื้อชิ้นส่วนใดชิ้นส่วนหนึ่งไปจากบริษัทตัวแทนขายภายใน 9 เดือน บริษัทผู้ผลิตรถยนต์นั้นก็จะซื้อคืนกลับมาเป็นสินค้าคงคลังที่ไม่ใช้แล้ว

ผลจากความสัมพันธ์ของการปรับความเชื่อมโยงให้ตรงกันในมุมมองของ Professor Lee มี 2 อย่าง คือ อย่างแรก ทุกคนในโซ่อุปทาน จะต้องมีวัตถุประสงค์อย่างเดียวกัน และที่สำคัญมีลูกค้าคนเดียวกัน มีมุมมองที่จะนำส่งการบริการที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า ในขณะที่อัตราความมีพร้อม (Availability) ของชิ้นส่วนอะไหล่ในการให้บริการที่พร้อมส่งของเลยนั้นของอุตสาหกรรมรถยนต์ คือ 70 % ถึง 80 % หลังจากบริษัทผู้ผลิตรถเข้ามาจัดการโอนถ่ายชิ้นส่วนไหล่จากตัวแทนขายอื่น ๆ แล้วทำให้ความมีพร้อมของชิ้นส่วนอะไหล่ภายใน ? วัน มาอยู่ที่ 94 % ส่วนผลลัพธ์อย่างที่สอง คือ สิทธิในการตัดสินใจต่อการเติมเต็มสินค้าคงคลังนั้นอยู่ที่บริษัทผู้ผลิตซึ่งอยู่ในตำแหน่งที่ถูกต้องในการตัดสินใจ บริษัทผู้ผลิตรถยนต์ก็ได้แบ่งปันความเสี่ยงของการขาดแคลนสินค้าและการมีสินค้าเกินความต้องการของบริษัทตัวแทนขาย จึงเป็นเรื่องที่นำสนใจในการที่จะต้องทำการตัดสินใจให้ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ผลของการจัดการการปรับความเชื่อมโยงให้ตรงกันที่ทำให้บริษัทผู้ผลิตนี้มี Turn Over ของสินค้าคงคลังโดยเฉลี่ย 7 รอบ ในขณะที่ตัวแทนบริษัทอื่นนั้นมี แค่ 1-5 รอบ เท่านั้นเอง คุณคงอยากจะทราบจะทราบบริษัทผู้ผลิตรถยนต์นี้คือ Saturn ของบริษัท GM นั้นเอง เราเองอาจจะไม่มีโอกาสได้เห็นรถยนต์ Saturn ในเมืองไทย คงจะมีแต่ เชฟโรเล็ต เท่านั้น

มีหลายบริษัทที่คงจะเหมือนกับบริษัท Saturn ที่มีการปรับการเชื่อมโยงให้ตรงกันในโซ่อุปทาน การที่จะก่อตัวเป็นโซ่อุปทานได้นั้นจะต้องมีการเชื่อมต่อที่ตรงกัน ที่สำคัญนั้นมีผลประโยชน์ร่วมกัน มีเป้าหมายเหมือนกัน ส่วนลักษณะของการเชื่อมโยงกันนั้นก็ขึ้นอยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์ เพราะตำแหน่งของบริษัทนั้น ๆ ในโซ่อุปทานจะอยู่ตอนต้นน้ำ (Upstream) หรือปลายน้ำ (Downstream) ก็จะมีคุณสมบัติในการเชื่อมโยงต่างกัน บริษัทที่อยู่ต้นน้ำจะเชื่อมโยงกันในกลุ่มที่เป็นแหล่งวัตถุดิบ ตัวผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกมาไม่มีความซับซ้อนมาก เป็นประเภทสินค้าวัตถุดิบพื้นฐานถือเป็นจำพวกสินค้าโภคภัณฑ์ (Commodity) การปรับการเชื่อมโยงให้ตรงกันของบริษัทในช่วงต้นน้ำของโซ่อุปทานนั้นจะคำนึงราคาและต้นทุนเป็นหลักตรงกันข้ามกับกลุ่มบริษัทที่อยู่ทางปลายน้ำที่บริษัทผู้ผลิตชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายจะมีความเชื่อมโยงกันในลักษณะที่มีความซับซ้อนในตัวชิ้นส่วนมากขึ้น จนกระทั่งประกอบกันไปเป็นผลิตภัณฑ์ ความเชื่อมโยงในช่วงนี้จะถูกปรับให้ตรงกัน โดยการเน้นไปที่ความเป็นพันธมิตรในระยะยาว เพราะผู้ผลิตจะต้องพึ่งพาชิ้นส่วนของผู้จัดส่งวัตถุดิบที่มีความสามารถเฉพาะหาได้ยากในผู้จัดส่งวัตถุดิบอื่น ดังนั้นจะเห็นได้ว่าผู้จัดส่งวัตถุดิบในแต่ละชนิดในโซ่อุปทานช่วงปลายน้ำนั้นควรจะต้องมีอยู่น้อยราย และมีธุรกิจเชื่อมโยงกันเป็นเวลายาวนาน ความสัมพันธ์ตรงนี้คงจะไม่มีเรื่องต้นทุนหรือราคาที่เป็นประเด็นหลัก แต่จะกลายเป็นความร่วมมือและการทำงานร่วมกันในลักษณะความเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (Strategic Alliance) เพราะการเปลี่ยนผู้จัดส่งวัตถุดิบในช่วงปลายนำของโซ่อุปทานเป็นเรื่องใหญ่และมีต้นทุนสูง มีความซับซ้อนในด้านโซ่คุณค่า (Value Chain) หรือ Value Added ในส่วนที่แต่ละผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) ที่รับผิดชอบไปทำการสร้างสรรค์ เพราะการมีจะปรับให้ตรงกันใหม่ (Realignment) หรือการหาผู้จัดส่งวัตถุดิบใหม่นั้น ไม่ใช่ง่ายและต้นทุนของการจัดส่งมีความซับซ้อนตามลักษณะของผลิตภัณฑ์ ยิ่งผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนสูงใช้เทคโนโลยีมาก การปรับความสามารถของแต่ละบริษัทในโซ่อุปทานให้ตรงกันและตอบสนองต่อลูกค้าได้นั้นก็ยิ่งยากและมีความซับซ้อนมากยิ่งขึ้น

โดยปกติแล้วบริษัทต่าง ๆ ไม่ได้มีโครงการที่มีชื่อหรือสื่อสาร ลักษณะการปรับความเชื่อมโยงให้ตรงกันหรือการ Alignment โดยตรง ๆ แต่กลับมีกิจกรรมที่ผลมาจากการ Alignment นั้นก็คือ การสร้างกิจกรรมการทำงานร่วมกัน (Collaboration) ในโซ่อุปทานเสียมาก ผมมองว่าเป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมต่อจากการ Alignment กิจกรรมการทำงานร่วมกันที่สำคัญมาก เพราะไม่ใช้การเชื่อมโยงตรงกัน หรือ Alignment แล้ว โซ่อุปทานจะต้องมีการปรับตรงตามสภาวะแวดล้อม กิจกรรม Collaboration ซึ่งมีคนที่มีเป้าหมายและผลประโยชน์ร่วมกันในโซ่อุปทานมาคิดและใช้แก้ปัญหา และการทำงานร่วมกันในการปรับตัวเองและปรับความเชื่อมโยงให้ตรงกันอีกครั้ง (Realignment) เพื่อตอบสนองต่อความต้องการใหม่ของลูกค้า เพราะโครงสร้างของโซ่อุปทานนั้นขึ้นอยู่กับการออกแบบผลิตภัณฑ์ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดความสามารถในการสร้างคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์ ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดความสามารถในการสร้างคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์ของผู้จัดส่งวัตถุดิบหรือสมาชิกหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน ดังนั้นเมื่อโครงสร้างเปลี่ยนก็คงจะต้องมาปรับให้ตรงกับใหม่ (Realignment) 

บริษัทต่าง ๆ สามารถปรับการเชื่อมโยงให้ตรงได้ด้วยการเริ่มการปรับและแข่งขันข้อมูล เพื่อที่จะให้สมาชิกในโซ่อุปทานได้มีสิทธิเท่าเทียมกันในการเข้าถึงข้อมูลของการพยากรณ์การขายและแผนต่าง ๆ ต่อมาสมาชิกในโซ่อุปทานก็ต้องกำหนดบทบาทของตัวที่จะมีประโยชน์โดยตรงมากที่สุดในโซ่อุปทาน เก่งเรื่องใดก็ทำเรื่องนั้น แบ่งงานกันทำตามความสามารถขององค์กร โดยมีเป้าหมายคือ ลูกค้าคนเดียวกัน ต่อมาก็พูดกันถึงผลประโยชน์ที่จะต้องมีร่วมกันทำอย่างไรที่จะได้ผลตอบแทนกลับได้เหมาะสมที่สุด ในขณะที่ทำให้โซ่อุปทานมีสมรรถนะดีที่สุด การที่จะทำสิ่งเหล่านี้เกิดขึ้น สมาชิกหุ้นส่วนในโซ่อุปทานก็คงจะต่างประเมินสมรรถนะระหว่างกัน บริษัทหนึ่ง ๆ ก็จะต้องประเมินผู้จัดส่งวัตถุดิบ และขณะเดียวกันก็จะต้องถูกประเมินจากลูกค้าเองด้วย ยิ่งถ้าผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนมาก ความสัมพันธ์ระหว่างกันของสมาชิกหุ้นส่วนในโซ่อุปทานก็จะมากขึ้นตามไป ในขณะเดียวกันกระบวนการเชื่อมโยงให้ตรงกันก็จะมีความซับซ้อนและความยากลำบากตามกันไปด้วย ปัญหาก็คือจะทำอย่างไรที่จะทำให้กระบวนการเชื่อมโยงให้ตรงกันเป็นไปอย่างรวดเร็วและได้ผล เพราะในโซ่อุปทานมีคู่ความสัมพันธ์ของความเชื่อมโยงมาก สิ่งหนึ่งที่จะช่วยได้คือ การมีตัววัดสมรรถนะที่เป็นมาตรฐานที่ใช้สำหรับประเมินผู้จัดส่งวัตถุดิบสำหรับบริษัทไปใช้โซ่อุปทาน และตัววัดเหล่านี้จะเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการสื่อสารถึงความสามารถของแต่ละองค์กรในโซ่อุปทาน ตัววัดที่เป็นมาตรฐานเหล่านี้สามารถนำเอา SCOR Model มาใช้เป็นพื้นฐานในการจัดการการวัดสมรรถนะของโซ่อุปทานได

ผมคิดว่าโครงสร้างโดยพื้นฐานของโซ่อุปทานนั้นมีอยู่แล้ว  เพราะความเป็นโซ่อุปทานนั้นก็มีอยู่แล้ว แต่ละส่วนตรงกัน (Align) หรือไม่ ถ้าไม่ตรงกัน (Non-Align) ก็จะมีผลต่อความสำเร็จของโซ่อุปทานเองที่ไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าได้ และยังเชื่อมโยงไม่ถึงการปรับเปลี่ยน (Adapt) และความคล่องตัว (Agile) เพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในโซ่อุปทาน สิ่งเหล่านี้นั้นไม่ได้มาจากผลพวงและเทคโนโลยีใดเลย แต่เป็นผลมาจากความปรารถนาของคนหรือมนุษย์ที่มีต่อโซ่อุปทาน และคนที่เป็นผู้จัดการโซ่อุปทานจะต้องใช้ปัญญาในการจัดการโซ่อุปทานให้มีลักษณะ 3A ตามที่ Professor Lee เล่าให้ฟังเพื่อที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น