กลับมาคุยกันอีกครั้งหนึ่งใน A ตัวที่สองตามที่ Professor Lee กล่าวไว้ คือ Adapt หรือการปรับเปลี่ยน จากลักษณะพิเศษของโซ่อุปทานยุคใหม่ที่มีอีก 2 คุณลักษณะ คือ Agile หรือความคล่องตัว ที่ผมได้เสนอไปในครั้งที่แล้ว ส่วน A อีกตัว คือ Align ผมจะนำเสนอในฉบับต่อไป    

บริษัทใหญ่ ๆ ทั้งหลายส่วนใหญ่จะไม่ยึดติดอยู่กับเครือข่ายการจัดส่งวัตถุดิบหรือโซ่อุปทานเดิม ๆ เมื่อตลาดหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไปในทิศทางที่มีพัฒนาการขึ้น องค์กรธุรกิจคงจะต้องปรับเปลี่ยนโซ่อุปทานของตัวเองเพื่อให้เกิดการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้านั้น การปรับเปลี่ยนเช่นนี้อาจจะเป็นเรื่องยาก แต่ก็เป็นเรื่องสำคัญมากในการพัฒนาโซ่อุปทานที่จะส่งผลถึงการได้เปรียบเชิงการแข่งขันอย่างยั่งยืน  

โซ่อุปทานที่ดีนั้นจะต้องบ่งชี้ถึงการปรับเปลี่ยนหรือการปรับตัวของโครงร่างของโซ่อุปทาน (Supply ChainConfiguration) ก่อนที่การเปลี่ยนแปลงของตลาดจะเกิดขึ้น โดยการพิจารณาจากข้อมูลล่าสุดและประเมินข้อมูลส่วนหลักของตลาดออกมาและติดตามรูปแบบหลัก ๆ ของตลาด จากนั้นก็ทำการเปลี่ยนแปลงสถานที่ผลิตหรือโรงงาน หรือสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ เปลี่ยนแหล่งผู้จัดส่งวัตถุดิบ และถ้าเป็นไปได้ก็คงต้องจ้างทำการผลิตจากภายนอก (Outsourcing Production) ตัวอย่างเช่น โซ่อุปทานของ Printer ของ HP เมื่อในช่วงแรก ๆ ในปี 1980  HP ได้จัดตั้งแผนก R&D และการผลิตในเมือง Vancouver ที่รัฐวอชิงตัน เพราะทาง HP นั้นต้องการให้ทีมการผลิตและทีมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทำงานร่วมกัน เพราะเทคโนโลยีการพิมพ์ด้วยหมึกนั้นยังอยู่ในช่วงแรก ๆ อยู่สำหรับตลาดในอเมริกา ต่อมาก็มีความต้องการเพิ่มมากขึ้นในตลาดเอเชียและยุโรปและส่วนอื่น ๆ ของโลก ดังนั้น HP จึงตัดสินใจที่จะเปิดโรงงานผลิตที่สิงคโปร์ซึ่งเป็นโรงงานการผลิตที่ใหญ่ที่สุดในขณะนั้น เพราะจะทำให้ได้เปรียบในเชิงขนาดของการผลิตจึงทำให้ต้นทุนต่ำเพื่อที่จะทำให้ราคาสู้คู่แข่งขันได้

ต่อมาในประมาณกลางทศวรรษที่ 1990 ทาง HP กลับเห็นว่าเทคโนโลยีของ Printer เริ่มอิ่มตัวแล้ว จึงได้จ้างบริษัทอื่นมาผลิตให้ทั้งหมด ด้วยแนวทางนี้ HP จึงสามารถลดต้นทุนและคงสภาพความเป็นผู้นำในตลาดที่มีการแข่งขันสูงได้ จากกรณีของ HP จะเห็นได้ว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในปรับเปลี่ยนโครงร่างของโซ่อุปทาน (Supply Chain Configuration) นั้นมีผลต่อการดำเนินงานและการได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ในตลาดที่มีการแข่งขันสูง

การปรับเปลี่ยนนั้นไม่จำเป็นที่จะเป็นเรื่องในเชิงรุก(Proactive) บริษัทต่างๆที่ปรับเปลี่ยนโซ่อุปทานก็เพราะมีการปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ (Strategic) ซึ่งเป็นผลมาจากการออกผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการเข้าสู่ตลาดใหม่ ถ้าท่านผู้อ่านติดตามงานและแนวคิดของผมแล้วจะพบว่าผมพยายามเน้นอยู่เสมอว่าโครงร่างของโซ่อุปทานนั้นมาจากการออกแบบผลิตภัณฑ์ เมื่อตัวผลิตภัณฑ์เปลี่ยนไปโซ่คุณค่าเปลี่ยนและทำให้โซ่อุปทานก็เปลี่ยนไปด้วย แต่ประเด็นที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนอาจจะไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นเรื่องผลิตภัณฑ์แต่เพียงอย่างเดียว สภาพของการแข่งขันในตลาดก็เป็นปัจจัยที่สำคัญ เช่นกัน Professor Lee เล่าให้ฟังในบทความของท่านว่า เมื่อประมาณปี 2001 นั้น Microsoft ได้ตัดสินใจที่เข้าสู่ตลาด Video Game และได้ตัดสินใจที่จะจัดจ้างบริษัท Flextronics ที่สิงค์โปร์เป็นผู้ผลิต Hardware ให้ ในตอนช่วงต้นปี 2001 นั้นผู้ขายคิดว่า Video Game Xbox น่าจะออกสู่ตลาดในตอนเดือนธันวาคมเพื่อให้ทันกับช่วงเทศกาลศริสต์มาส  Flextronics ได้ประเมินแล้วว่าความเร็วสู่ตลาดเป็นเรื่องสำคัญมากเพื่อให้การออกผลิตภัณฑ์ใหม่นั้นประสบผลสำเร็จ จึงตัดสินใจที่จัดตั้งสถานที่ผลิตที่ Mexico และ Hungary ถึงแม้จะมีต้นทุนสูงไปบ้างแต่ทั้งสองแห่งก็มีวิศวกรที่สามารถช่วย Microsoft ในการเปลี่ยนแปลงแบบและปรับข้อกำหนดทางวิศวกรรมได้อย่างรวดเร็ว อีกทั้ง Mexico และ Hungary ก็อยู่ใกล้กับแหล่งตลาดที่สำคัญ คือ สหรัฐอเมริกาและยุโรป ในที่สุด Microsoft ก็สามารถออกผลิตภัณฑ์ได้ทันตามที่วางแผนไว้ทำให้คู่แข่งที่เป็นผู้นำในตลาดอย่าง Sony อยู่นิ่งเฉยไม่ได้ Sony จึงได้ตอบโต้ออกมาด้วยการลดราคาลงอย่างมาก สำหรับสถานการณ์เช่นนี้ ความเร็วอาจจะสู่ราคาที่ต่ำกว่าไม่ได้เสียแล้ว Flextronics จึงย้ายโซ่อุปทานของ Xbox ไปยังประเทศจีนทำให้ Microsoft สามารถที่จะสู่ราคากับส่วนลดของ Sony ได้ และพอจะมีหวังอยู่บ้าง จนมาถึงปี 2003 Xbox ก็แข่งขันจนได้ส่วนแบ่งการตลาด 20% ของ Video Game มาจาก Sony Play Station

บริษัทที่ชาญฉลาดจะปรับโซ่อุปทานตามธรรมชาติของตลาดที่ผลิตภัณฑ์นั้นอยู่ตามปกติแล้ว การจัดการในระดับนี้อาจจะทำให้มีหลายโซ่อุปทานสำหรับผลิตภัณฑ์เดียวซึ่งจะดูแล้วต้นทุนจะสูงเกินไป แต่การจัดการแบบนี้จะทำให้มีแหล่งการผลิตและแหล่งการกระจายสินค้าสำหรับแต่ละสถานการณ์ของตลาด ผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดอาจจะมีลักษณะของตลาดทั่วโลกไม่เหมือนกัน บางผลิตภัณฑ์อาจจะต้องมีหลายโซ่อุปทานสำหรับแต่ละรายผลิตภัณฑ์ในเวลาเดียวกันเพื่อที่จะทำให้เกิดความคล่องตัว (Agile) ในการรองรับอุปสงค์

สำหรับ Gap ซึ่งเป็น Brand ของเสื้อผ้ายี่ห้อดังของโลก (คิดว่าเมืองไทยน่าจะมีสาขาอยู่บ้าง) Gap ใช้กลยุทธ์ 3 แขน คือ ถ้าเป็นผู้บริโภคที่คำนึงถึงราคาและความคุ้มค่า Gap จะใช้ยี่ห้อ Old Navy ส่วนลูกค้าที่อยู่ในความทันสมัยตลอดเวลาใช้ยี่ห้อ Gap สำหรับลูกค้าที่ต้องการเสื้อผ้าที่มีคุณภาพใช้ยี่ห้อ Banana Republic สำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ Gap เองไม่ใช้โซ่อุปทานเดียวกัน

สำหรับทั้งสามยี่ห้อ Gap ได้ใช้โรงงานผลิต Old NAYY และจัดหาวัตถุดิบในประเทศจีนเพื่อที่จะทำให้ต้นทุนต่ำ ส่วนโซ่อุปทานของยี่ห้อ Gap เองนั้นใช้ในอเมริกากลางเพื่อให้มั่นใจในความเร็วและความยืดหยุ่น ส่วนยี่ห้อ Banana Republic นั้นได้เครือข่ายโซ่อุปทานในอิตาลีเพื่อคงไว้ในคุณภาพและผลที่ออกมา ทำให้บริษัทมีค่าใช้จ่ายมากขึ้น  มีขนาดของความประหยัดเล็กลงในการจัดซื้อและการผลิต และมีค่าขนส่งมากกว่าต้นทุนทั้งหมดนั้นมากกว่าการใช้อุปทานเดียวสำหรับสามยี่ห้อ อย่างไรก็ตามแล้วยี่ห้อหรือ Brand นั้นได้แบ่งกลุ่มของลูกค้าออกเป็นกลุ่มๆ อยู่แล้ว บริษัท Gap ได้ใช้โซ่อุปทานที่แตกต่างชนิดกันเพื่อที่จะคงไว้ซึ่งความแตกต่างในตำแหน่งทางการตลาด ด้วยกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นผมก็เห็นว่าแม้ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน แต่ยี่ห้อหรือ Brand สินค้าซึ่งเป็นตัวกำหนดกลุ่มลูกค้าจะเป็นตัวกำหนดโซ่อุปทานอีกที นอกเหนือจากการออกแบบผลิตภัณฑ์  

ในสินค้าบางอย่างอาจจะลำบากในการกำหนดตลาดที่แน่นอนโดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่มีนวัตกรรมใหม่ออกมาด้วย โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ไฟฟ้าและอิเล็กนิกส์ต่าง ๆ ผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีวงจรชีวิตที่แตกต่างกัน วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์นั้นก็มีผลต่อการเปลี่ยนโซ่อุปทานในเชิงของความเป็นหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน เครือข่ายการผลิต ระบบการกระจายสินค้า บริษัทต่าง ๆ สามารถที่จะใช้คุณลักษณะเหล่านี้ในการพัฒนาโซ่อุปทานที่เหมาะสมที่สุด (Optimal Supply Chain) สำหรับทุก ๆ ผลิตภัณฑ์และการบริการที่นำเสนอต่อลูกค้า ดังนั้นปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลต่อโซ่อุปทานนั้นมาจากลูกค้าแทบทั้งสิ้น ถ้าเราเข้าใจลูกค้าได้ดีเท่าไร เราก็สามารถออกแบบผลิตภัณฑ์และออกแบบโซ่อุปทานเพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าได้ดีเท่านั้น

แล้วเราจะปรับโซ่อุปทานของเราให้มีคุณสมบัติของการปรับเปลี่ยนได้อย่างไร ผมได้อ่านบทความเรื่อง Building The Adaptive Supply Chain ของ Par Vest Mehra และJohn Gloekler ซึ่งได้แสดงวิวัฒนาการของการจัดการโซ่อุปทาน จากเริ่มต้นจนมาสู่ความเป็นโซ่อุปทานที่ปรับเปลี่ยนได้ ตามรูปที่ 1 โดยกรอบการทำงานนั้นได้สนับสนุนการจัดการของอุปสงค์และอุปทานอย่างทันทีทันใดโดยการสร้างคำตอบหรือทางแก้ปัญหาแบบ (Solutions) ตั้งแต่ต้นจนจบด้วย 6 ประเด็นหลัก คือ

1) การสร้างรายได้และกำไรสูงสุด นี่คือเป้าหมายหลักของการทำธุรกิจและประเด็นที่พุ่งเป้าไปที่ลูกค้าโดยตรง เพราะถ้าไม่มีลูกค้าเราจะไม่มีรายได้และกำกำไร แต่ลูกค้าแต่ละรายก็มีความต้องการไม่ยั่งยืนและแปรเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ ถึงแม้จะเป็นลูกค้าคนเดิมก็ตาม ดังนั้นการสร้างรายได้และกำไรก็จะต้องเกิดจากการบูรณาการ กิจกรรมต่าง ๆ ในโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ 

2) การวางแผนอุปสงค์และอุปทาน บริษัททั่วไปที่เป็นผู้นำตลาดคงจะไม่ใช้แค่การจัดการกับอุปสงค์เท่านั้นแต่จะต้องจัดการกับอุปทานด้วยเช่นกัน เพื่อสร้างความสมดุลในการจัดการทรัพยากร การวางแผน การวางแผนอุปสงค์และอุปทานนั้นเป็นกระบวนการที่ครอบคลุมตัวแต่ต้นจนปลายนั้นต้องการการบูรณาการตั้งแต่ช่องทางการจัดจำหน่าย การขาย การตลาด การผลิต การเงิน รวมถึงผู้จัดส่งวัตถุดิบ ในขณะที่จะต้องทำให้บริษัทบรรลุผลิตสำเร็จในเชิงการเงินและเป้าหมายทางธุรกิจบางบริษัทมีการทำงานที่ไม่สอดประสานงานกัน เช่น การมีการพยากรณ์ที่ไม่เหมือนกัน ต่างคนต่างพยากรณ์ ลักษณะเช่นนี้ น่าจะทำให้เกิดโซ่อุปทานปฏิกิริยา (Reactive Supply Chain) หรือเป็นแค่การตั้งรับเพื่อปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น มากกว่าโซ่อุปทานที่ปรับเปลี่ยนได้ (Adaptive Supply Chain) 

3) การจัดการคำสั่งซื้อแบบทันทีทันใด (Real Time Order Management) กิจกรรมที่จะเป็นตัวกำหนดการปฏิบัติการในโซ่อุปทาน (Supply Chain Operation) ถ้าการได้รับรู้ข้อมูลของคำสั่งซื้อได้พร้อมกันทั้งโซ่อุปทานจะทำให้การเติมเต็มคำสั่งซื้อเป็นไปอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพและเป็นการกำจัดปรากฏการณ์ (Bullwhip Effect) ในโซ่อุปทานด้วย

4) การดำเนินงานโซ่อุปทาน (Supply Execution) กิจกรรมต่าง ๆ ตั้งแต่ต้นจนปลายจะต้องเชื่อมโยงและสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า โดยมีความสามารถในการมองเห็น (Visibility) การไหลของผลิตภัณฑ์ (Product Flow) หรือคุณค่า (Value) บริษัทจะต้องเตรียมพร้อมในการรับมือการหยุดชะงัก (Disruption) ของการไหลหรือการจัดเก็บสินค้าคงคลังที่มากเกินไป 

5) การทำงานร่วมกันลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ ประเด็นหนึ่งที่ไม่เกิดขึ้นในการประสานงานกัน คือ การแบ่งปันข้อมูลและการทำงานร่วมกันโดยการแบ่งปันข้อมูลกัน กิจกรรมและมุมมองในลักษณะนี้เป็นพื้นฐานของโซ่อุปทานในการปรับเปลี่ยนทั้งความคิดและโครงสร้างของโซ่อุปทานเอง

6) การนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด ทุกบริษัทคงจะหนีไม่พ้นกิจกรรมนี้ เพราะทุกองค์กรธุรกิจจะต้องตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่ไม่เหมือนเดิม เมื่อผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด แน่นอนว่ากระบวนการ ตั้งแต่ต้นจนปลายอาจจะไม่เหมือนเดิม

รูปที่ 1 วิวัฒนาการของการจัดการโซ่อุปทาน

ประเด็นหลักที่กล่าวมาทั้ง 6 ประเด็นจะต้องปรับเปลี่ยนและทำงานตามข้อกำหนดใหม่ของความต้องการของลูกค้า

สำหรับในฉบับนี้ผมได้นำเสนอมุมมองทางด้านการปรับเปลี่ยนที่เป็น A ตัวที่ 2 ของProfessor Lee และผมได้เสริมองค์ประกอบของการปรับเปลี่ยนของ Mehra และ Gloekler เพื่อเป็นแนวทางในการปรับเปลี่ยนของโซ่อุปทาน ท่านผู้อ่านคงจะเห็นความสำคัญการปรับเปลี่ยนโซ่อุปทานที่มีผลต่อความได้เปรียบ ฉบับหน้ามาคุยกันต่อ

- Lee, Hau L. “The Triple-A Supply Chain” Harvard Business Review, October 2004, pp.102-112Mehra, P. and Gloekler, J. “Building The Adaptive Supply Chain”, Cap Gemini Ernst & Young