หลังจากที่ท่านได้อ่านบทแรกของ "วิถีแห่งโตโยต้า" ที่ผมได้แปลไว้มาแล้วในสามฉบับที่แล้ว ผมคิดว่าท่านผู้อ่านคงจะมองเห็นเป็นภาพของแนวคิดแบบลีนบ้าง เพราะมีคำนิยามและคำอธิบายของลีนมากมาย ซึ่งที่จริงแล้วเราทุกคนกำลังพูดถึงเรื่องเดียวกันแต่คนละมุมมองหรือพูดคนละภาษาก็ว่าได้ ดูเหมือนว่าระบบความรู้ในปัจจุบันกำลังปรับตัวเข้าสู่มุมมองเดียวกันของระบบลีน บางคนแปลความหมายของระบบลีนเป็นแค่การรวบรวมเอาเครื่องมือต่าง ๆ เช่น 5ส, JIT, Kanban และอื่น ๆ อีกมากมายมาเข้าไว้ด้วยกัน บางคนก็แปลความหมายของระบบลีนว่า เป็นการทำให้ผู้คนทำงานหนักขึ้นและทำงานฉลาดขึ้นหรือเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) หรือการจัดการคุณภาพอย่างทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management) คำนิยามบางคำก็ผิด บางคำก็ไม่ครบถ้วน ปัญหาในปัจจุบันนี้คือจะทำอย่างไรที่จะทำให้คนในองค์กรสำหรับทุกระดับชั้นได้มีความเข้าใจในความหมายของลีน และมีแนวคิดร่วมกันในการกำจัดความสูญเปล่าอย่างเป็นระบบผ่านการออกแบบ การปรับปรุงกระบวนการการทำงาน การเชื่อมต่อกันและการไหลของวัตถุดิบและสินค้า

เรียนรู้จาก TOYOTA

ธุรกิจในปัจจุบันไม่ว่าในอุตสาหกรรมสายไหนก็หันมามองแนวคดและวิธีการของ Toyota เพราะมีหลายสิ่งหลายอย่างที่บริษัทต่าง ๆ ได้เรียนรู้เรื่อง ลีน จากระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) ตลอด 50 ปี แห่งการเรียนรู้และการทดลอง Toyota ได้เรียนรู้อย่างลึกซึ้งในการกำจัดความสูญเปล่าอย่างเป็นระบบ และได้สร้างสรรค์ระบบที่มีการเรียนรู้และปรับตัวได้ดีกว่าใคร ๆ ความมีชื่อเสียงในด้านการจัดการและความเป็นเลิศทางการผลิตได้ขยายผลออกไปยังอุตสหากรรมการอื่น ๆ ที่ไม่ใช่การผลิตรถยนต์ และในที่สุดระบบ TPS ก็กลายเป็นตัวเทียบวัดขีดความสามารถสำหรับการปฏิบัติการทั้งหลายและบริษัทผู้ผลิตทั้งหลาย ดังนั้นเราจะเห็นได้ว่าการปฏิบัติการของธุรกิจใด ๆ ก็ตามในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะนำเอาแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) มาใช้ สำหรับอุตสาหกรรมรถยนต์นั้นไม่ต้องพูดถึงมากนักเพราะทุกคนในอุตสาหกรรมยานยนต์ให้การยอมรับและมีการนำเอาแนวคิดแบบลีนหรือ TPS มาใช้อยู่แล้ว ผมอ่านหนังสือนิตยสาร TIME ฉบับ November 29, 2004 นี้ พบว่าบริษัทผู้ผลิตรองเท้ากีฬา New Balance ซึ่งเป็นบริษัทเดียวที่ยังทำการผลิตอยู่ในประเทศอเมริกาในขณะที่ค่าแรงในประเทศสหรัฐอเมริกามีต้นทุนค่อนข้างสูง แต่ผู้บริหารของ New Balance, John Davis ได้ปรับตัวในการผลิตโดยพยายามที่จะเอาแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) หรือ TPS มาใช้ในระบบการผลิตรองเท้ากีฬาของ New Balance คงไม่ใช่แค่ New Balance แต่เพียงผู้เดียวที่ใช้แนวคิดแบบลีน ทิศทางของการบริหารจัดการในอุตสาหกรรมรองเท้ากีฬาส่วนใหญ่ก็หันมาในทิศทางการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ เริ่มตั้งแต่ NIKE และ Adidas และผู้ผลิตรายอื่น ๆ ด้วยและยังมีอุตสาหกรรมอื่น ๆ อีกมากที่นำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้

ข้อแตกต่างในเบื้องต้นระหว่าง TOYOTA และบริษัทอื่น ๆ ที่พยายามจะนำแนวคิดแบบลีนมาปฏิบัติใช้งาน คือ การให้ความสำคัญของการมีส่วนร่วมของทุกคนในกระบวนการปรับปรุงการทำงาน ในหลายองค์กรมีความเชื่อว่ามีคนกลุ่มหนึ่งที่เป็นคนปฏิบัติงาน ส่วนอีกกลุ่มจะทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาและปรับปรุงกระบวนการทำงาน สำหรับกลุ่มคนที่ทำการปรับปรุงการทำงานและกระบวนการธุรกิจ ส่วนมากตามปกติยิ่งจะไม่เป็นที่คุ้นเคยกับกลุ่มคนที่ปฏิบัติงานเสียเท่าไรนัก ในกระบวนการทำงานแล้วคนเหล่านี้น่าจะได้ผลตอบแทนสูงกว่า ยิ่งถ้าเราใช้แนวคิดแบบนี้แล้ว การจะตัดสินใจว่าปัญหาอะไรควรจะนำมาแก้ไขก่อน อาจจะทำให้การแก้ไขปัญหากลับกลายเป็นเรื่องเลวร้ายไปเลยทีเดียว ในบริษัทอื่น ๆ แม้ว่าจะมีกลุ่มคนที่ทำการปรับปรุงการทำงานไม่มากก็ได้พยายามที่จะนำเอาทุกคนที่เข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจหรือกระบวนการทำงานมาทำงานร่วมกัน แต่ก็มีมาร่วมไม่มากนักไม่บ่อยนัก และที่มาร่วมก็มาในลักษณะภาพรวมเป็นเสียส่วนใหญ่ สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นเสมอในลักษณะทีมงานเฉพาะหรือทีมงานข้ามฝ่ายหรือหน่วยงาน (Cross Functional Team) อย่างไรก็ตามถ้าเรานำเอาแนวคิดและระบบลีนมาปฏิบัติใช้ เราจะทำให้ทุกคนในองค์กรซึ่งมุ่งเน้นในการแก้ปัญหาอย่างทันทีทันใด  และกำจัดความสูญเปล่าออกจากองค์กร ในที่สุดเราก็จะมีทั้งระบบและคนทำงานร่วมกันไป ขอให้ระลึกอยู่เสมอว่าระบบลีนหรือ TPS นั้นให้ความสำคัญกับบุคคลมากเท่า ๆ กับระบบ เพราะคนเป็นผู้ออกแบบและปรับปรุงระบบ และที่สำคัญคือ คนก็เป็นผู้ปฏิบัติงานอยู่ในระบบเองด้วยเหตุผลที่สำคัญอีกอย่างคือ ทำให้เราแก้ไขปัญหาได้มากขึ้นและเข้าไปมีส่วนร่วมกับคนในทุกระดับ

อีกมุมหนึ่งที่มอง TOYATA

ความจริงแล้วคงจะไม่ใช่ Jeffery Liker คนเดียวที่ทำการศึกษาวิธีการของ Toyota ยังมีนักวิชาการและที่ปรึกษาอิสระอีกมากมายที่กำลังให้ความรู้และให้คำปรึกษาเกี่ยวกับแนวคิดแบบลีน Steven Spear และ H. Kent Bowen ได้ศึกษาและติดตามวิธีการของ Toyota มานานเหมือนกับ Liker และได้เขียนบทความหลายบทความลงในนิตยสาร Harvard Business Review Spear และ Bowenได้ถอดรหัสความคิดหรือ DNA ของToyota ซึ่งเป็นพื้นฐานของแนวคิดและเครื่องไม้เครื่องมือทั้งหมดซึ่งพอจะแสดงออกมาในรูปแบบง่าย ๆ สำหรับการใช้งานของคนทั่วไป (ลักษณะเหมือนกับที่ Liker ได้เขียนไว้ใน "วิถีแห่งโตโยต้า (The Toyota Way)" ที่มีหลักการ 14 ข้อของการทำงาน) โดย Spear และBowen ได้ตั้งกฎของ Toyota ไว้ 4 ข้อด้วยกันคือ 1) จัดโครงสร้างทุกกิจกรรม 2) เชื่อมโยงอย่างโปร่งใสกับทุกลูกค้าและผู้จัดหาวัตถุดิบ 3) กำหนดและทำให้การไหลนั้นง่าย 4) ปรับปรุงผ่านทางการทดลองในระดับที่ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยมุ่งเป้าไปยังสถานะในอุดมคติ อาจจะดูแล้วไม่น่ามีอะไร เพราะว่าเราอาจจะมีอยู่แล้วหรือว่าทำอยู่แล้ว (แต่ผมคิดว่า กฎ 4 ข้อของ Spear และ Bowen ดูจะค่อนข้างเข้าใจยากกว่าเมื่อเทียบกับหลักการ 14 ข้อ Liker)

สำหรับกฎข้อที่ 1 เราอาจกล่าวได้ว่าเรามีคู่มือมาตรฐานในการทำงาน เราได้พัฒนาการวาดแผนผังกระบวนการ (Process Mapping) สำหรับการไหล (Flow) แล้วแนวคิดและระบบลีนนั้นมีอะไรใหม่บ้าง ปฏิกิริยาเหล่านี้เป็นแค่การตอบสนองเริ่มแรกที่ทำให้บุคคลนั้นไม่ได้มีโอกาสเข้ามามีส่วนร่วมในกิจกรรมที่เป็นการเรียนรู้และปฏิบัติแบบธรรมดา ๆ ที่จะเปลี่ยนแปลงการทำงานไปอย่างสิ้นเชิง ถ้าท่านมีเวลาอย่างจริงจังในโรงงานของ Toyota สิ่งที่ท่านจะเข้าใจได้ คือ ระดับของความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนที่คุณสามารถนำเอาหลักการปฏิบัตินี้ไปใช้ มากกว่าความเข้าใจแบบดั้งเดิมที่ทำแต่การวาดแผนผังกระบวนการและสร้างคู่มือมาตรฐานการทำงานต่าง ๆ ตัวอย่าง เช่น แผนผังกระบวนการอาจจะกำหนดสิ่งที่จำเป็นจะต้องดำเนินการระหว่างลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ แต่เราเองพิจารณาอย่างทั่วถึงแล้วหรือยังว่า

การเชื่อมต่อระหว่างลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบถูกดำเนินการไปอย่างไร พิจารณาว่ามันมีคุณค่าหรือไม่ สิ่งนั้นชัดเจนหรือไม่ มั่นใจได้หรือไม่ว่าไม่มีการแปลความหมายผิดของตัววัดสมรรถนะในกระบวนการ ถ้ามีปัญหาหรือความล้มเหลวเกิดขึ้นแล้วจะมีคนรับรู้หรือไม่ แผนผังกระบวนการก็จะเป็นแค่การแสดงรูปกล่องกับกิจกรรม ความลึกในรายละเอียดที่ Toyota ได้ประยุกต์ใช้กฎเหล่านี้กับการเชื่อมต่อกันระหว่างหัวหน้าทีมและสมาชิกภายในทีม โดยเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นเป็นเรื่องที่น่าศึกษาเป็นอย่างยิ่ง สำหรับบริษัทของท่านล่ะ เมื่อมีอะไรเกิดขึ้น พนักงานของคุณพบปัญหาหรือโอกาสต่าง ๆ บางทีคุณอาจจะเคยบอกกับพนักงานของคุณว่า ไม่ต้องเกรงใจที่จะเขามาพบเพื่อปรึกษาปัญหาใด ๆ ในกรณีนี้เป็นตัวอย่างที่ดีของกฎข้อที่ 2 ที่กล่าวไว้ว่าให้เชื่อมต่อกันอย่างชัดเจนโปร่งใสกับทุกลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ แต่ในกรณีของความสัมพันธ์ของหัวหน้างานกับลูกน้องที่จะต้องเชื่อมต่อก็มีความสำคัญไม่แพ้ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ โดยทั่วไปความสัมพันธ์ในการติดต่อสื่อสารกันระหว่างงานและลูกน้อง ควรเป็นเหมือนขาวกับดำ หรือไม่ก็ถูกกับผิดซึ่งจะทำให้การแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ดูจะชัดเจนมากกว่า ที่สำคัญอาจจะทำให้พนักงานนั้นไม่กล้าที่จะเสนอความคิดเห็นอีก ถ้าสมมุติว่าผลที่ออกมาไม่ตรงใจ ดังนั้นหัวหน้างานจะต้องมีความตั้งใจดีในการที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานและหัวหน้างาน การให้ความสำคัญในคำแนะนำจากพนักงานจะช่วยให้ การเชื่อมต่อกันมีความชัดเจนขึ้น

ที่ Toyota นั้นความสัมพันธ์เชิงลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบจะชัดเจนต่อทุกคน การติดต่อกันระหว่างลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบเป็นแบบขาวกับดำตรงไปตรงมา และการตอบสนองที่เกี่ยวเนื่องก็จะไม่มีความสูญเปล่า หรือเป็นโอกาสสำหรับความล้มเหลว นั้นไม่ใช่เพราะมีเครื่องมือดีแต่เป็นระบบแนวคิดแบบลีนที่ประยุกต์ใช้ตามกฎข้อที่ 2 สิ่งนี้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาทุกวันในโรงงาน Toyota ซึ่งผ่านการแก้ไขปัญหามาอย่างเชี่ยวชาญ และผู้บริหารทุกระดับชั้นก็พร้อมที่จะให้การสนับสนุน

สำหรับกฎข้อที่ 3 นั้นพูดถึงหลักของการไหล (Flow) ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของแนวคิดแบบลีนที่คำนึงถึงการจัดเรียงกันทางกายภาพ (Physical Arrange) เพื่อให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง ณ จุดที่ผมเห็นว่าเป็นแนวคิดเดียวกันกับลอจิสติกส์ จากสมมติฐานที่ว่าผู้จัดส่งวัตถุดิบทุกคนที่อยู่ในเส้นทางการไหลของผลิตภัณฑ์มีความจำเป็นที่จะต้องถูกพิจารณาว่ามีส่วนร่วมในการเพิ่มคุณค่าในโซ่อุปทาน ส่วนผู้จัดส่งวัตถุดิบอื่น ๆ ที่ไม่อยู่ในเส้นทางการไหลก็จะไม่ถูกพิจารณาและไม่มีความจำเป็นในการวิเคราะห์คุณค่าในโซ่คุณค่า กฎข้อที่ 3 จึงแนะนำว่าทุกผลิตภัณฑ์และการบริการจะเคลื่อนที่ด้วยเส้นทางการไหลเดียวกันและควรเป็นเส้นทางที่ไม่อ้อมค้อมและตรงไปตรงมา เราสามารถสังเกตสัญญาณหรือปัญหาได้จากคนหรือเครื่องจักรที่ไม่มีความจำเป็นในกระบวนการ ยิ่งถ้าอยู่ในสายการผลิตแล้ว เราจะพบว่าเครื่องจักรหรือมีผู้จัดส่งวัตถุดิบที่ไม่ได้ถูกระบุไว้ยังคงปฏิบัติงานอยู่ในกระบวนการธุรกิจ ดังนั้นการมีทรัพยากรเหล่านี้ถือว่าเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น กิจกรรมที่กล่าวมานั้นเป็นการพิจารณาการไหลของทรัพยากรทุกอย่างที่มีส่วนในการสร้างสรรค์ทรัพยากรให้ไปเป็นผลิตภัณฑ์โดยให้มีการหยุดชะงักของการไหลของสินค้า (ขาดแคลน) หรือการไหลที่สินค้ามามากเกินไปให้น้อยที่สุด เราสามารถตรวจสอบอัตราการใช้ประโยชน์จากทรัพยากร (Resource Utilization) ว่า เครื่องจักรหรือคนเหล่านั้น ทำงานหรือว่างงานในกระบวนการที่กำหนด

พื้นฐานของการจัดการในยุคปัจจุบัน คือ การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจอย่างต่อเนื่อง โดยมีสมมุติฐานว่าการเปลี่ยนแปลงที่เฉพาะเจาะจงนั้นจะเป็นสาเหตุของการปรับปรุงที่เฉพาะเจาะจงและจะต้องพยากรณ์ได้   กฎข้อที่ 4 กล่าวไว้ว่าปัญหาต่าง ๆ จะถูกชี้แนะโดยผู้เชี่ยวชาญโดยหลักการทางวิทยาศาสตร์ Toyota จะไม่ปล่อยให้พนักงานใช้ประสบการณ์ของตัวเองในการแก้ปัญหา การแก้ไขปัญหาของ Toyota จะแนะนำต่อพนักงานอย่างชัดเจนว่าการปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้นควรจะทำอย่างไร การปรับปรุงงานจะต้องเป็นวิทยาศาสตร์ภายใต้การแนะนำของผู้เชี่ยวชาญ หรือหัวหน้างาน และให้พนักงานในระดับล่างสุดเป็นผู้ปฏิบัติ

ลีนนั้นเริ่มด้วย กฎ ไม่ใช่ เครื่องมือ

ถ้าท่านผู้อ่านได้ติดตามแนวคิดของผมในคอลัมน์ต่าง ๆ ท่านผู้อ่านก็จะพบว่า Toyota ได้สร้างสรรค์แนวคิดแบบลีนนี้ผ่านทาง Toyota Production System (TPS) ไปจนถึงระดับหนึ่งซึ่งสมรรถนะของการทำงานดูจะมีความคงทนต่ออิทธิพลภายนอก และการที่บริษัทหนึ่งจะเหมือนกับ Toyota นั้นต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงที่ยาวนาน และต้องการผู้นำที่มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ การนำองค์กรไปสู่องค์กรหรือวิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) คงจะไม่ใช่เรื่องเล่น ๆ และคงจะลอกเลียนกันไม่ได้ง่าย ๆ หนังสือหลายเล่มได้อธิบายเฉพาะเครื่องมือของลีน (Lean Tools) มากกว่าการที่จะนำมาใช้งานจริง มันเป็นความเสี่ยงอย่างมากที่จะเริ่มต้นแนวคิดของลีนด้วย Toyota Production System หรือ TPS เราต้องระลึกอยู่เสมอว่า TPS ที่ใช้ในวงการผลิตรถยนต์นั้นเป็นผลพวงของการนำเอาแนวคิดของลีนมาใช้ในการผลิตรถยนต์ โดยทั่วไปแต่ละผลิตภัณฑ์ก็จะมีตลาดและคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ไม่เหมือนกัน การประยุกต์ใช้แนวคิดของลีนในแต่ละผลิตภัณฑ์และอุตสาหกรรมก็จะไม่เหมือนกัน ดังนั้นการทำความเข้าใจในกฎ 4 ข้อของ Spear และ Bowen หรือหลักการ 14 ข้อ ใน "วิถีแห่งโตโยต้า"  ของ Liker เป็นสิ่งที่สำคัญเรื่องแรกในนำแนวคิดของ Lean มาประยุกต์ใช้

มีเครื่องมือของลีนที่คงจะไม่ต้องกล่าวถึงมากนักมากมายที่ใช้ในการปฏิบัติงานและได้ถูกใช้อย่างจริงจังในบริษัทต่าง ๆ ทั้งในอุตสาหกรรมรถยนต์และในอุตสาหกรรมที่ไม่ใช่รถยนต์หรือแม้แต่กระบวนการธุรการที่ไม่ใช่การผลิต   ผลปรากฏว่าบางบริษัทก็ประสบผลสำเร็จจากการประยุกต์ใช้เครื่องมือต่าง ๆ โดยสามารถแบ่งออกได้เป็นสองประเภท คือ บริษัทที่ไม่ประสบผลสำเร็จเลย ไม่สามารถทำได้ใกล้เคียงกัน Toyota บริษัทพวกนี้ก็เลยเลิกล้มความคิดในการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ สุดท้ายก็มองหาแนวคิดใหม่ ๆ มาทดแทน ส่วนพวกที่สองจะเป็นพวกที่คิดว่าการปรับปรุงแบบลีนนั้นไม่ยั่งยืน ทำให้มีความคิดว่า ลีนนั้นไม่เหมาะกับ อุตสาหกรรมของพวกเขา และคิดไปถึงว่าลีนนั้นใช้ไม่ได้สำหรับนอกประเทศญี่ปุ่น ผลลัพธ์เหล่านี้สามารถหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดได้ โดยการยอมรับว่าลีนนั้นไม่ใช่การรวบรวมเอาเครื่องมือต่าง ๆ มาใช้งานร่วมกัน แต่เป็นวิถีแห่งการคิด ทั่วทั้งบริษัทหรือองค์กรของคุณ

สรุป

ในขณะที่หลายคนกำลังพยายามทำแนวคิดแบบลีนให้เข้าใจได้ง่ายขึ้นนั้น แต่ก็ไม่ได้ช่วยให้การนำปฏิบัติใช้งานนั้นเป็นผลมากขึ้น เมื่อคนทั่วไปถามถึง คำนิยามที่สั้นที่สุดของลีนก็พอจะให้ความหมายตาม Jamie Flinchbauyh ได้ว่า คือ การคิดแบบเป็นมาตรฐาน สิ่งนี้หมายถึง ทุกคนในบริษัทของคุณมีวิถีทางร่วมกันในการคิดที่ทุกคนนำมาใช้เพื่อกำหนดว่าปัญหาที่เกิดขึ้นคือเรื่องอะไร ตามความคิดของผมดูจะมีระดับของความเป็นนามธรรม (Level of Abstraction) สูงเกินไป และคงไม่ใช่ทุกคนในองค์กรจะเข้าใจได้ลึกซึ้งเหมือนกันทุกคน สุดท้ายแล้วจะเป็นมาตรฐานแห่งการคิดเดียวกัน คนที่อยู่ในระดับต่างกันในองค์กรก็มีแนวทางการนำเอาไปใช้ไม่เหมือนกัน ในทางกลับกันนั้นหมายความว่า ปัญหา หรือ โอกาสต่าง ๆ ไม่ได้ถูกบ่งชี้โดยเครื่องมือดั้งเดิมของลีนแต่การมีวิถีร่วมกันแห่งการคิดสามารถบ่งชี้ได้โดยตรงและใช้เครื่องมือที่ดีในการแก้ไขปัญหา แต่เครื่องมือของลีนแบบดั้งเดิมคงจะค้นหาปัญหาได้แต่เฉพาะพื้นผิวเท่านั้น การมีวิถีร่วมกันในการคิดนั้นจะมีประโยชน์มากเพราะวิธีการนี้ทำให้หนทางการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ทำงานสอดประสานกันหนทางการแก้ปัญหาต่าง ๆ พร้อม ๆ กับการใช้เครื่องมือต่าง ๆ ร่วมกับหนทางการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ

- Flinchbaugh, Jamie “Beyond Lean” Lean learning Center http://www.LeanLearningCenter.com