หนังสือ “วิถีแห่งโตโยต้า” เขียนโดย Jeffrey K. Liker และเป็นภาษาแปลไทยโดยผมเอง คาดว่าจะออกวางจำหน่ายในเร็ว ๆ นี้ หนังสือ “วิถีแห่งโตโยต้า” ได้อธิบายหลักการ 14 ข้อที่นำมาจากประสบการณ์ของ Jeffrey K. Liker มากกว่า 20 ปี ในการศึกษาเกี่ยวกับบริษัทนี้ ซึ่งประกอบกันเป็น “วิถีแห่งโตโยต้า” หลักการ 14 ข้อเหล่านี้ ยังคงเป็นจุดเริ่มต้นของ ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) อีกด้วย ซึ่งเป็นระบบที่ใช้ปฏิบัติในโรงงานผลิตของ Toyota ทั่วโลก และเพื่อให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น Jeffrey K. Liker ได้แบ่งหลักการ 14 อย่างนี้ออกเป็น 4 กลุ่ม โดยมีตัวอักษรตัวแรกขึ้นต้นด้วย “P” คือ Philosophy หรือปรัชญา, Process หรือกระบวนการ, People/Partner หรือบุคลากร/พันธมิตร และ Problem Solving หรือการแก้ไขปัญหา (รูปที่ 1)

ในช่วงเวลาเดียวกับที่ Jeffrey K. Liker ได้เริ่มต้นเขียนหนังสือเล่มนี้ Toyota กำลังเผยแพร่เอกสาร “วิถีแห่งโตโยต้า” โดยมีวัตถุประสงค์สำหรับการฝึกอบรม เอกสารดังกล่าวมีอิทธิพลอย่างมากต่อแนวคิดของ Liker เกี่ยวกับหลักการทั้ง 14 ข้อ และส่งผลให้ Liker ได้เสริมหลักการขั้นสูง 4 ข้อจากเอกสารนั้น (คือ Genchi Genbutsu, Kaizen, Respect and Teamwork, และ Challenge) และเชื่อมโยงหลักการเหล่านั้นเข้าไปยังกลุ่ม 4 กลุ่มที่ Liker ได้แบ่งไว้ อันได้แก่ Philosophy หรือปรัชญา, Process หรือกระบวนการ, People/Partner หรือบุคลากร/พันธมิตรและ Problem Solving หรือการแก้ไขปัญหา (รูปที่1)

รูปที่ 1 รูปแบบ “4 Ps” ของแนวทางของ Toyota

วิถีแห่งโตโยต้าและระบบการผลิตแบบโตโยต้า (วิธีการผลิตตามแบบของ Toyota) นั้น เปรียบเสมือนเป็นขดเกลียวคู่พันธุกรรมหรือ DNA ของ Toyota กล่าวคือ มีการกำหนดรูปแบบในการจัดการและสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัท ในหนังสือเล่มนี้ Liker หวังจะอธิบายและแสดงให้เห็นถึงวิธีการที่รูปแบบแห่งความสำเร็จของ Toyota สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรใด ๆ เพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ จากการขาย สู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตลาด ลอจิสติกส์ และการจัดการ เพื่อสนับสนุนให้เกิดความเข้าใจยิ่งขึ้น Liker ได้นำเสนอตัวอย่างจำนวนมากเกี่ยวกับสิ่งที่ Toyota ได้ดำเนินการเพื่อรักษาระดับความสำเร็จที่สูงอยู่เช่นนั้น อีกทั้งยังได้สำรวจบริษัทอื่น ๆ จากหลากหลายอุตสาหกรรมและธุรกิจบริการ ที่ได้นำหลักการของ Toyota ไปประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิผล

ระบบการผลิตแบบโตโยต้า ( Toyota Production System: TPS) และการผลิตแบบลีน

“ระบบการผลิตแบบโตโยต้า” คือ แนวทางอันเป็นเอกลักษณ์ของ Toyota ที่ใช้ในการผลิต แนวทางดังกล่าวเป็นพื้นฐานสำหรับความพยายามเกี่ยวกับ “การผลิตแบบลีน” ซึ่งมีอิทธิพลต่อแนวโน้มด้านการผลิต (ควบคู่ไปกับ Six Sigma) ตลอดระยะเวลา 10 ปีที่ผ่านมา ถึงแม้ว่าอิทธิพลของความพยายามปรับเปลี่ยนของการผลิตแบบลีนจะมีมาก Liker หวังที่จะแสดงให้เห็นในหนังสือเล่มนี้ว่า ความพยายามส่วนใหญ่ในการนำการผลิตแบบลีนไปใช้ปฏิบัตินั้นยังมีลักษณะผิวเผิน เหตุผลคือบริษัทส่วนใหญ่นั้นได้ให้ความสำคัญไปยังเครื่องมือ (Tools) ต่าง ๆ มากจนเกินไป ตัวอย่าง เช่น 5ส และ ระบบผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) โดยปราศจากความเข้าใจในการผลิตแบบลีนในลักษณะทั้งระบบ ซึ่งจะต้องมีการซึมซับวัฒนธรรมขององค์กรเข้าไป ในบริษัทส่วนใหญ่ที่มีการนำการผลิตแบบลีนไปใช้ปฏิบัติ คณะผู้บริหารระดับสูงนั้นไม่ได้เข้าไปเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในรูปแบบวันต่อวัน และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบการผลิตแบบลีน ในขณะที่แนวทางของ Toyota ไม่ใช่อย่างนั้น แต่แตกต่างเป็นอย่างมาก

ดังนั้น “วิสาหกิจแบบลีน” (Lean Enterprise) ล่ะคืออะไร ? คุณสามารถกล่าวได้ว่ามันเป็นผลสุดท้ายของการประยุกต์ใช้ระบบการผลิตแบบโตโยต้ากับธุรกิจของคุณในทุก ๆ ด้าน จากหนังสือที่น่าอ่านเล่มหนึ่ง คือ Lean Thinking แต่งโดย James Womack และ Daniel Jones ได้ให้คำจำกัดความการผลิตแบบลีน เป็น 5 กระบวนการ คือ การระบุคุณค่าสู่ลูกค้า (Customer Value), การระบุสายธารคุณค่า (Value Stream), ดำเนินการให้เกิด “การไหล” (Flow), “การดึง” (Pull) กลับจากความต้องการของลูกค้า และการพยายามปรับปรุงแก้ไขไปสู่ความยอดเยี่ยม (Striving to Excellence) การจะก้าวไปเป็นผู้ผลิตแบบลีน จำเป็นต้องมีแนวคิดที่มุ่งไปยังการสร้างสายการไหลของผลิตภัณฑ์ ผ่านกระบวนการเพิ่มคุณค่าโดยปราศจากการขัดจังหวะ (การไหลแบบทีละชิ้น: One-piece Flow) มีระบบการผลิต “แบบดึง” ซึ่งมีกลไกที่ส่งทอดมาจากความต้องการของลูกค้า โดยจะมีการดำเนินการก็ต่อเมื่อมีการดึงนำผลิตภัณฑ์ออกไปโดยจุดปฏิบัติการถัดไปในช่วงเวลาสั้น ๆ  รวมไปถึงวัฒนธรรมองค์กรในรูปแบบที่ทุก ๆ คนมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

Taiichi Ohno ผู้คิดค้น TPS ได้กล่าวถึงระบบการผลิตแบบโตโยต้าไว้อย่างกระชับดังนี้:

สิ่งที่เรากำลังจะต้องทำทั้งหมด คือ ต้องพิจารณาช่วงเวลาตั้งแต่ทันทีที่ลูกค้าได้สั่งซื้อ จนถึงเมื่อเรารับเงินจากลูกค้า  และเราจะลดช่วงเวลานั้นให้สั้นลง โดยการกำจัดความสูญเปล่าที่ไม่ช่วยให้เพิ่มคุณค่า (Ohno, 1988)

Toyota พัฒนาระบบการผลิตแบบโตโยต้าหลังจากสิ้นสงครามโลกครั้งที่ 2 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ Toyota ได้ประสบกับสภาวะทางธุรกิจที่แตกต่างเป็นอย่างมากจาก Ford และ GM ในขณะที่ Ford และ GM ดำเนินการผลิตแบบครั้งละมาก ๆ (Mass Production) เพื่อที่ให้เกิดความคุ้มค่าจากจำนวนผลิต (Economy of Scale) และเครื่องมือในการผลิตก็มีขนาดใหญ่ เพื่อผลิตชิ้นส่วนให้มากที่สุดและถูกที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่ตลาดของ Toyota ในญี่ปุ่นภายหลังสงครามนั้น มีขนาดเล็ก Toyota ยังต้องสร้างความหลากหลายของยานยนต์บนสายการประกอบเดียวกัน เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ดังนั้นกุญแจสำคัญสำหรับการปฏิบัติการคือ "ความยืดหยุ่น" สิ่งนี้ได้ช่วยให้ Toyota เกิดการค้นพบที่สำคัญยิ่ง กล่าวคือ เมื่อคุณทำให้เวลานำ (Lead Time) สั้นลง และให้ความสำคัญกับการดำเนินการให้สายการผลิตนั้นยืดหยุ่น จะทำให้ได้คุณภาพที่สูงขึ้น ได้รับการตอบสนองสู่ลูกค้าที่ดีขึ้น ผลิตภาพดีขึ้น และมีการใช้งานอุปกรณ์และพื้นที่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในขณะที่การผลิตแบบครั้งละมาก ๆ แบบดั้งเดิมของ Ford นั้นอาจจะดูดี เมื่อวัดต้นทุนต่อชิ้นสำหรับเครื่องจักรแต่ละเครื่อง แต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการมากกว่า คือ ทางเลือกที่หลากหลายมากขึ้น ไม่ใช่แค่ต้นทุนที่มีประสิทธิผลของการผลิตแบบดั้งเดิม สิ่งที่ Toyota มุ่งเน้นในช่วงทศวรรษที่ 40 และ 50 ในการกำจัดความสูญเปล่าของเวลาและวัตถุดิบจากทุก ๆ ขั้นตอนของกระบวนการผลิต (จากวัตถุดิบจนถึงสินค้าสำเร็จรูป) ได้รับการออกแบบให้เน้นไปยังสภาวะเดียวกันกับที่บริษัทส่วนใหญ่ประสบอยู่ทุกวันนี้ กล่าวคือ ความต้องการด้านความรวดเร็ว กระบวนการผลิตที่ยืดหยุ่น ซึ่งให้ผลในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในเวลาที่ลูกค้าต้องการ ที่คุณภาพสูงสุด และมีต้นทุนที่เหมาะสม

จุดเน้นในด้าน "การไหล" (Flow) ก็เป็นสิ่งพื้นฐานมีมาอย่างต่อเนื่อง ที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของ Toyota ทั่วโลกในศตวรรษที่ 21 บริษัทอย่างเช่น Dell นั้น ยังกลายมาเป็นที่รู้จักในด้านการใช้เวลานำที่สั้น (Short Lead Time) อัตราหมุนเวียนวัสดุคงคลังที่อยู่ในระดับสูง (High Inventory Turn) และได้รับการจ่ายชำระเร็วซึ่งสามารถนำไปพัฒนาบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว    แม้ว่าบริษัทอย่าง Dell ยังคงเพิ่งกำลังเริ่มต้นอยู่ในเส้นทางที่จะกลายไปเป็น “วิสาหกิจแบบลีน” อย่างเต็มตัว Toyota ได้พัฒนามาแล้วเป็นหลายทศวรรษจากการเรียนรู้และการทำงานอย่างหนัก

เป็นที่น่าเสียดายว่า บริษัทโดยส่วนใหญ่นั้นยังคงกำลังใช้เทคนิคการผลิตแบบครั้งละมาก ๆ แบบซึ่งเคยใช้ได้ผลเป็นอย่างดีสำหรับ Henry Ford ในทศวรรษที่ 20  เมื่อความยืดหยุ่นและทางเลือกของลูกค้านั้นยังไม่มีความสำคัญนัก การผลิตแบบครั้งละมาก ๆ ที่เน้นถึงความมีประสิทธิภาพของแต่ละกระบวนการผลิตเป็นหลักนั้น ต้องย้อนกลับไปพิจารณาเกี่ยวกับความคิดของ Frederick Taylor ใน “การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์” (Scientific Management) ในช่วงเริ่มต้นของศตวรรษที่ 20 Taylor นั้นพยายามที่จะกำจัดความสูญเปล่าออกจากกระบวนการผลิต เช่นเดียวกับผู้คิดค้นระบบการผลิตแบบโตโยต้า เขาได้สังเกตคนงานและพยายามจะกำจัดการเคลื่อนไหวที่ไร้ประสิทธิภาพออกแม้เป็นวินาที ผู้นิยมแนวคิดแบบการผลิตแบบครั้งละมาก ๆ นั้นจะเข้าใจว่าช่วงเวลาหยุดทำงานของเครื่องจักร (Machine Downtime) นั้นถือเป็นความสูญเปล่าที่ไม่เพิ่มคุณค่าอย่างหนึ่ง นั่นคือ เครื่องจักรที่ปิดซ่อมนั้นไม่สามารถผลิตชิ้นงานซึ่งจะช่วยให้เกิดรายรับได้  อย่างไรก็ตามให้ลองพิจารณาความจริงจากความรู้สึกที่ตรงกันข้ามดังต่อไปนี้ ซึ่งเกี่ยวกับความสูญเปล่าที่ไม่เพิ่มคุณค่าที่ได้จากปรัชญาของ TPS

- บ่อยครั้งที่สิ่งที่ดีที่สุดที่คุณควรจะทำ คือ ปล่อยให้เครื่องจักรว่างจากการทำงาน และหยุดการผลิตชิ้นส่วนใด ๆ คุณต้องทำอย่างนี้เพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตที่มากเกินพอดี (Over Production) ซึ่งเป็นความสูญเปล่าอย่างแรกใน TPS

- บ่อยครั้งที่จะเป็นการดีที่สุดในการผลิตออกมาเป็นสินค้าสำเร็จรูปคงคลัง เพื่อที่จะปรับเรียบตารางการผลิตไว้ ดีกว่าที่จะผลิตโดยขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้าที่ขึ้น ๆ ลง ๆ การปรับเรียบตารางการผลิต (Heijunka) เป็นรากฐานสำหรับการไหลและระบบการผลิตแบบดึง อีกทั้งยังใช้สำหรับลดปริมาณสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุดในโซ่อุปทาน (การปรับเรียบการผลิต หมายถึง การผลิตออกมาให้ได้ปริมาณและส่วนผสม (Mix of Items) ที่ผลิตขึ้นมาอย่างสม่ำเสมอ ดังนั้นความแปรผันในการผลิตวันต่อวันจะมีค่าน้อย)

- บ่อยครั้งที่เป็นการดีที่สุดที่จะเพิ่มเติมและทดแทนสิ่งที่ขาดเหลือแก่แรงงานที่เกี่ยวกับการผลิตโดยตรง  เมื่อคุณต้องการขจัดความสูญเปล่าออกไปจากพนักงานที่จะช่วยเพิ่มคุณค่าของคุณ คุณจำเป็นต้องจัดหาสิ่งสนับสนุนที่มีคุณภาพสูงแก่พวกเขา ดังเช่นที่คุณจะต้องสนับสนุนอุปกรณ์อย่างดีแก่ศัลยแพทย์ในการผ่าตัดที่มีความสำคัญต่อชีวิต

-  มันอาจจะไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะต้องทำให้กับคนงานยุ่งกับการผลิตชิ้นงานตลอดเวลา เพื่อทำชิ้นส่วนออกมาให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้   คุณควรจะผลิตชิ้นงานตามอัตราของความต้องการของลูกค้า  การผลิตให้รวดเร็วยิ่งขึ้นที่มีจุดมุ่งหมายในการสร้างผลงานออกมาจากคนงานของคุณให้ได้มากที่สุดนั้น เป็นอีกรูปแบบหนึ่งของการผลิตที่มากเกินพอดีและที่จริงแล้วจะนำไปสู่การจ้างพนักงานเพิ่มขึ้น

- จะเป็นการดีที่สุดหากเลือกใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ และบ่อยครั้งมักจะดีกว่าเสมอในการใช้กระบวนการจัดการแบบควบคุมด้วยผู้ปฏิบัติการ (Manual) ถึงแม้ว่าสามารถทำเป็นระบบอัตโนมัติ (Automation) ได้และดูเหมือนว่าจะช่วยลดต้นทุนจากการลดจำนวนคนงานลง บุคลากรเป็นทรัพยากรที่มีความยืดหยุ่นมากที่สุดที่คุณมี หากว่าคุณไม่สามารถวางรายละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการผลิตแบบควบคุมด้วยผู้ปฏิบัติการได้อย่างมีประสิทธิภาพแล้ว คุณจะไม่อาจทราบได้ว่าจุดใดที่คุณจำเป็นต้องใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อที่จะสนับสนุนกระบวนการผลิต

กล่าวได้อีกนัยหนึ่ง คือ วิธีแก้ไขปัญหาโดยทั่วไปของ Toyota นั้น บ่อยครั้งดูเหมือนว่าจะเพิ่มความสูญเปล่ามากกว่าที่จะกำจัดมันทิ้ง  เหตุผลสำหรับวิธีแก้ไขปัญหาซึ่งดูเหมือนจะขัดแย้งกับวิธีอื่น ๆ นั้น  อธิบายได้ว่า Ohno ได้เรียนรู้จากประสบการณ์ของเขาในการเดินตรวจเยี่ยมสายการผลิต โดยมีแนวคิดเกี่ยวกับความหมายโดยทั่วไปของ "ความสูญเปล่าที่ไม่ทำให้เกิดคุณค่าเพิ่ม" กล่าวคือ พยายามเข้าไปดำเนินการกับคนงานหรือเครื่องจักรที่ทำงานให้น้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ และจะดำเนินการทั้งหมดกับลักษณะของกระบวนการซึ่งพิจารณาในส่วนของวัตถุดิบที่ถูกแปรสภาพไปเป็นสินค้าที่นำไปขายได้   สำหรับ Ohno แล้ว วัตถุประสงค์ในการเดินลงไปที่สายการผลิตนั้นเพื่อระบุกิจกรรมที่เพิ่มคุณค่าให้กับวัตถุดิบ และกำจัดกิจกรรมอื่น ๆ ทั้งหมดที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่า เขาได้เรียนรู้เพื่อวาดแผนผังสายธารคุณค่าของวัตถุดิบเพื่อเพิ่มคุณค่าไปจนกลายเป็นสินค้าสำเร็จรูปที่ลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อไป วิธีดังที่กล่าวมานี้เป็นแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากแนวคิดในการผลิตแบบครั้งละมาก ๆ ซึ่งจะคิดเพียงแต่การบ่งชี้ แจกแจงรายละเอียด และกำจัดเวลาและความพยายามที่สูญเปล่าในกระบวนการผลิตที่มีอยู่เดิม

ดังที่คุณได้ปฏิบัติตามแนวทางของ Ohno แล้ว และได้สำรวจกระบวนการขององค์กรของคุณ คุณ จะพบว่าวัตถุดิบ ใบแจ้งหนี้ การรับสายโทรศัพท์ในการให้บริการ และชิ้นส่วนของต้นแบบในแผนก R&D (หรือกระบวนการอื่น ๆ สำหรับกระบวนการทางธุรกิจของคุณเอง) ถูกปรับเปลี่ยนให้กลายเป็น “สิ่งที่ลูกค้าต้องการ” อย่างไรก็ตามหากมีการตรวจสอบที่ละเอียดมากขึ้น จะพบว่าสิ่งต่าง ๆ จะถูกนำมากองเพื่อหยุดรอเป็นช่วงเวลาที่ยาวนาน จนกระทั่งสามารถเคลื่อนย้ายไปยังกระบวนการถัดไปหรือการแปรสภาพในขั้นตอนต่อไป แน่นอนว่าไม่มีใครอยากที่จะถูกขัดจังหวะให้ออกนอกเส้นทางของตัวเองเพื่อไปรอต่อแถวคอยที่ยาวเหยียด Ohno ยังมองว่าวัตถุดิบนั้นก็มีระดับขีดจำกัดของความอดทนเหมือนกัน เหตุผล คือ หากว่ามีการผลิตชุดของวัตถุดิบขนาดใหญ่ใด ๆ ขึ้นมาในแต่ละครั้งแล้วต้องมาตั้งกองไว้เพื่อรอดำเนินการต่อไป หากว่าการร้องขอบริการทางโทรศัพท์นั้นถูกเก็บไว้ไม่แก้ไขในทันที หากแผนก R&D ได้รับชิ้นส่วนต้นแบบแต่ไม่มีเวลาพอที่จะทดสอบ ดังนั้นการหยุดเพื่อรอคอยที่จะผ่านไปยังการดำเนินการในขั้นต่อไปนั้นจึงถือว่าเป็นความสูญเปล่า ซึ่งจะเป็นผลให้ลูกค้าทั้งภายในและภายนอกหมดความอดทนได้  นี่จึงเป็นเหตุผลที่ TPS เริ่มต้นที่ลูกค้า โดยการถามคำถามว่า “จากมุมมองของลูกค้า คุณค่าอะไรบ้างที่เรากำลังจะเพิ่มให้ ?”  เนื่องจากสิ่งเดียวที่เพิ่มคุณค่าในกระบวนการชนิดใดก็ตาม (ซึ่งมีทั้งในกระบวนการผลิต  กระบวนการด้านการตลาด หรือกระบวนการพัฒนา) คือ การแปรเปลี่ยนในทางกายภาพ หรือสารสนเทศของผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกิจกรรมนั้น ๆ ไปเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ แล้วพบกันฉบับหน้า!

ข้อมูลอ้างอิง

- สำหรับบทความในชุดนี้ ผมได้นำมาจากหนังสือ “The Toyota Way-14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer” แต่งโดย Jeffrey K. Liker และแปลโดย ดร. วิทยา สุหฤทดำรง สำนักพิมพ์ อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง