ระบบการผลิตแบบโตโยต้า เป็นต้นแบบระบบการผลิตแบบลีน โดยมุ่งลดช่วงเวลานำการผลิตที่สามารถส่งมอบให้กับลูกค้าอย่างทันเวลาพอดีหรือเรียกว่าระบบการผลิตแบบดึง
โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com
ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองยุติลง ผู้ประกอบการญี่ปุ่นส่วนใหญ่เผชิญปัญหาขาดแคลนทรัพยากรและปัจจัยสนับสนุนการผลิต ทำให้องค์กรภาคการผู้ผลิตชั้นนำอย่างโตโยต้ามุ่งมั่นสร้างศักยภาพการแข่งขันด้วยการขจัดความสูญเปล่าได้พัฒนาระบบการผลิตที่มุ่งลดความสูญเปล่า เรียกว่า ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) เป็นต้นแบบระบบการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) โดยมุ่งลดช่วงเวลานำการผลิตที่สามารถส่งมอบให้กับลูกค้าอย่างทันเวลาพอดีหรือเรียกว่าระบบการผลิตแบบดึง (Pull System) เป็นการผลิตตามคำสั่ง (Make to Order) ที่มุ่งการไหลแบบทีละชิ้นทำให้ลดสต็อกงานระหว่างผลิต ด้วยการวางแผนและเตรียมการผลิตให้พอดีกับความต้องการหรือคำสั่งซื้อ ทำให้การดำเนินการจึงต้องมุ่งความสอดคล้องทั้งกระบวนการ
เพื่อให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่องที่มุ่งผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการด้วยรูปแบบการผลิตรุ่นขนาดเล็กที่สามารถตอบสนองความต้องการหลากหลายรูปแบบ รวมทั้งปรับปรุงกระบวนการเพื่อลดความสูญเปล่าในการรอคอย เช่น การลดเวลาตั้งเครื่อง การบำรุงรักษา ดังนั้นเพื่อมั่นใจว่าชิ้นงานทั้งหมดจะมีการไหลอย่างต่อเนื่องและสอดคล้องตามหลักการผลิตแบบทันเวลาพอดีหรือ JIT จะต้องควบคุมระดับสต็อกหรืองานระหว่างผลิต (WIP) ด้วยรุ่นการผลิตขนาดเล็ก ทำให้การลดสต็อกนำมาสู่การค้นพบปัญหาซ่อนเร้นในสายการผลิต
หากปัญหาได้ถูกแก้ไขอย่างต่อเนื่องปริมาณสต็อกหรือความสูญเสียก็จะลดลง นอกจากนี้ JIT ยังให้ความสำคัญกับผู้ผลิตที่ส่งมอบชิ้นส่วน โดยมุ่งส่งมอบตรงเวลาและความน่าเชื่อถือทางคุณภาพด้วยการคัดเลือกคู่ค้าหรือผู้ส่งมอบและทำข้อตกลงระยะยาวโดยพิจารณาจากประวัติผู้ส่งมอบที่สามารถส่งมอบสินค้าที่มีคุณภาพตรงตามข้อกำหนดและส่งมอบได้ตรงตามเวลา การสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าวจะเกิดการจัดซื้อวัตถุดิบในราคาเหมาะสม คุณภาพสูง และส่งมอบตรงเวลา โดยส่งผลให้เกิดการลดลดความสูญเปล่าในการจัดซื้อคราวละมาก ๆ เพื่อขอส่วนลดพิเศษ ด้วยเหตุนี้ข้อตกลงที่สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้ส่งมอบจะส่งผลให้เกิดประโยชน์ทั้งฝ่ายผู้ส่งมอบและลูกค้าด้วยความเป็นคู่ค้ากับองค์กร
ระบบผลักกับระบบดึง
กรณีโตโยต้าเป็นแบบอย่างความสำเร็จที่ให้ความสำคัญกับพนักงานในการมีส่วนร่วมพัฒนาปรับปรุงผลิตภาพ เพื่อสร้างความยืดหยุ่นและสามารถตอบสนองความเปลี่ยนแปลงจากสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ประกอบด้วยหลักการดังนี้
1. การมุ่งมั่นพัฒนาวิธีการทำงาน โตโยต้าจะให้ความสำคัญกับเนื้องาน วิธีการ ลำดับขั้นตอน ช่วงเวลาและผลลัพธ์ที่คาดหวัง โดยผู้รับผิดชอบคือ ผู้จัดการฝ่ายผลิต วิศวกร หัวหน้างานและแรงงานสายการผลิตร่วมศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับเนื้องานของขั้นตอนทำงานแต่ละสายการผลิตและความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการ โดยเฉพาะส่วนที่ต้องปรับปรุงด้วยการนิยามงาน (Job Definition) ที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงเพื่อลำดับขั้นตอนและรายละเอียดการทำงานอย่างชัดเจน ทำให้แก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว รวมทั้งกำหนดแนวทางฝึกอบรมแรงงานอย่างมีประสิทธิผลเพื่อลดความผิดพลาดในการทำงาน
2. การสื่อสารอย่างชัดเจน โดยมุ่งปฏิสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้าเพื่อสร้างความชัดเจนที่ตรงกับคำสั่งซื้อของลูกค้า เนื่องจากข้อมูลที่ได้รับจากคู่ค้าจะสนับสนุนการตัดสินใจเกี่ยวกับแผนกำหนดการผลิตและจัดสรรภาระงานอย่างเหมาะสม เช่น ปริมาณอุปสงค์ของลูกค้า กำหนดการและกำลังการผลิตของผู้ส่งมอบ ระยะเวลาการส่งมอบสินค้า เป็นต้น ความแม่นยำของข้อมูลจึงเป็นปัจจัยหลักที่ลดผลกระทบจากความผันผวนจากคู่ค้า นั่นคือ หากผู้ค้าไม่สามารถส่งมอบวัตถุดิบทันตามกำหนดก็จะส่งผลกระทบต่อระยะเวลาส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า
3. มุ่งความเรียบง่ายและความต่อเนื่องของระบบ หมายถึง ชิ้นงานจะต้องเกิดการไหลไปยังเครื่องจักรหรือจุดหมายได้อย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถระบุแหล่งที่ก่อให้เกิดความผันแปร โดยเฉพาะการมุ่งขจัดลดเวลารอคอยเพื่อให้งานที่ดำเนินการเสร็จสิ้นในแต่ละขั้นตอนและเกิดการไหลไปยังขั้นตอนถัดไปอย่างต่อเนื่อง
4. วิธีการแบบวิทยาศาสตร์ หลักการข้อนี้ได้มุ่งฝึกอบรมให้พนักงานเพื่อสร้างทักษะแก้ปัญหาที่เกิดจากการทำงานอย่างเป็นระบบ โตโยต้าสนับสนุนให้พนักงานทุกคนเสนอแนะแนวทางปรับปรุงงานด้วยเอกสารข้อเสนอแนะการปรับปรุงอย่างการลดเวลาตั้งเครื่องด้วยการขจัดความสูญเสียในกิจกรรมที่ไม่จำเป็น ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้พนักงานเกิดความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง
ส่วนหัวใจหลักที่จัดเป็น DNA หรือสายเลือดพนักงานโตโยต้าทุกคน คือ วิถีแห่งโตโยต้า (Toyota Way) เป็นเสมือนคู่มือกำกับการทำงานของพนักงานโตโยต้าทุกคน ประธาน Toyota Motor Corp. คนก่อนคือ Mr. Fujio Cho ได้ประกาศ The Toyota Way 2001 เพื่อให้เป็นแนวทางร่วมกันของบริษัทในเครือโตโยต้าทั้งหมด ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของคำว่า Toyota Way โดย Mr. Fujio Cho กล่าวว่าที่ต้องนำ Toyota Way มาพูดอย่างเป็นทางการเพราะบริษัทได้เติบโตมากจนกลายเป็นองค์กรระดับโลก ซึ่งมีบริษัทในเครือมากในหลายประเทศที่มีความหลากหลายวัฒนธรรม เดิมปรัชญาพื้นฐานการทำงานมีจุดเริ่มต้นจากบริษัทแม่ในญี่ปุ่นที่เกิดจากการทำงานจริงและถ่ายทอดสู่รุ่นต่อรุ่นที่มีความใกล้ชิดระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร
ที่มา: The Fortune Global 500 Vol. 152, No.2 Jul 25, 2005
แต่ด้วยความเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอาจมีความเบี่ยงเบน ทำให้ต้องกำหนดแนวทางให้ชัดเจนและแจ้งเป็นทางการไปยังพนักงานทุกคนเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรโตโยต้าทั่วโลกภายใต้วิถีแห่งโตโยต้า ซึ่งใช้เป็นแบบแผนร่วมกัน อย่างไรก็ตามสิ่งหนึ่งที่ Mr. Fujio Cho เน้นย้ำคือ Toyota Way ไม่ใช่แนวทางแบบญี่ปุ่น (Japanese Way) แต่เป็นพื้นฐานที่ใช้กับโตโยต้าทั่วโลกซึ่งมีพัฒนาการอย่างต่อเนื่อง เสาหลักสนับสนุนวิถีแห่งโตโยต้าประกอบด้วย 2 เสาหลัก คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) และความยอมรับผู้อื่น (Respect for People) เสาหลักทั้งสองเกื้อหนุนกันตลอดเวลา
คำว่า “มนุษย์” ในเสาหลักต้นที่สองหมายถึง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย คือ พนักงาน ผู้ส่งมอบ และลูกค้า ดังนั้นหลักพื้นฐานข้อที่หนึ่งของโตโยต้าที่ว่าลูกค้าต้องมาก่อน (Customer First) ไม่ได้หมายความเพียงแค่ลูกค้าที่เป็นผู้บริโภคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานในกระบวนการทำงานถัดไปซึ่งเป็นผู้ใช้ข้อมูล ชิ้นงานหรือผลิตผลด้วย หัวใจของ “วิถีแห่งโตโยต้า” คือ ความไม่พึงพอใจกับสิ่งที่ดำรงอยู่ บุคลากรของโตโยต้าต้องถามตัวเองเสมอว่า เหตุใดเราจึงทำแบบนี้ ยังมีวิธีการอื่นที่ดีกว่านี้หรือไม่ พนักงานที่มีความเชื่อวิถีแห่งโตโยต้าในสายเลือดจะพยายามทำงานด้วยความระมัดระวังและวิเคราะห์คุณภาพงานอย่างต่อเนื่องเพื่อมิให้งานในกระบวนการถัดไปเกิดความผิดพลาด การวิเคราะห์คุณภาพงานจะนำไปสู่การปรับปรุงงานทีละเล็กทีละน้อยอย่างต่อเนื่องที่เป็นเสาหลักต้นหนึ่งของโตโยต้า
เสาหลักวิถีแห่งโตโยต้า
แต่ข้อที่น่าสังเกตเสาหลักที่ 1 เน้นการปรับปรุงพัฒนางานด้วยความคิดที่ไม่เคยพอใจกับสภาพปัจจุบันและแสวงหาสิ่งที่ดีกว่าตลอดเวลา ด้วยความคิดสร้างสรรค์ และทุ่มเทความพยายาม ขณะเสาหลักที่ 2 กล่าวถึง “คน” หรือพนักงาน มาจากความเชื่อว่า ความสำเร็จในธุรกิจนั้นเกิดจากการสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคน และเมื่อรวมตัวกันขึ้นมาเป็นทีมที่เข้มแข็งจะยิ่งมีพลังมากขึ้น สองเสาหลักดังกล่าวยังแบ่งย่อยเป็นความท้าทาย (Challenge) ไคเซ็น (Kaizen) การสำรวจปัญหาด้วยข้อเท็จจริงในพื้นที่ทำงาน (Genba Genbutsu) ความยอมรับนับถือ (Respect) และทำงานเป็นทีม(Teamwork)
ความท้าทาย
ความท้าทาย คือ การสร้างวิสัยทัศน์ระยะยาวและบรรลุความท้าทายด้วยความพยายามเพื่อสร้างฝันให้เป็นจริง ประกอบด้วย การเสริมสร้างคุณค่าตลอดกระบวนการผลิต การส่งมอบสินค้าและการให้บริการ ความมีจิตวิญญาณแห่งความท้าทาย วิสัยทัศน์ที่มองการณ์ไกลและวางแผนระยะยาว รวมทั้งการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนก่อนตัดสินใจ นั่นคือ ความท้าทายจะต้องมีความเป็นไปได้ โดยมุ่งความสมดุลระหว่างความคิดสร้างสรรค์กับความเป็นไปได้ ดังนั้น ความท้าทายของโตโยต้าแสดงถึงความพยายามผลิตรถยนต์ที่มีเทคโนโลยีใหม่เพื่อให้มีคุณภาพสูงกว่ารถยนต์ยี่ห้อ Benz ซึ่งเป็นรถยนต์อันดับหนึ่งของโลก และโตโยต้าสามารถทำได้โดยการผลิตรถ Lexus ที่มีปัญหาในตัวรถ 1 คัน เพียง 4 จุด เปรียบเทียบแล้วจะมีคุณภาพดีกว่ารถ Benz โดยปกติรถ Benz 1 คัน จะมีปัญหาถึง 6 จุด จึงถือว่ารถ Lexus เป็นรถคุณภาพดีที่สุดซึ่งเป็นรถที่ชาวอเมริกันมีความพึงพอใจสูงสุด
ไคเซ็น
ไคเซ็นเป็นปรัชญาการพัฒนาที่มุ่งปรับปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปอย่างต่อเนื่อง เพื่อขจัดความสูญเปล่าในกิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่าเพิ่ม การดำเนินกิจกรรมไคเซ็นจะต้องดำเนินการทุกระดับขององค์กรตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงผู้ปฏิบัติงาน เพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมปรับปรุงการทำงานซึ่งสอดคล้องกับหลักการบริหารคุณภาพโดยรวม (TQM) ที่ต้องเกิดจากความร่วมมือทุกฝ่ายงานเพื่อมุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า รวมทั้งส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่รับมอบหมายและพัฒนะทักษะที่หลากหลายให้มีความยืดหยุ่นในความเปลี่ยนแปลง
ส่วนการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นของโตโยต้าจะเริ่มด้วยการทำ Idea Contest เพื่อให้พนักงานนำเสนอความคิดใหม่ เพื่อปรับปรุงการทำงานและมีการจูงใจด้วยรางวัลโดยมีการเผยแพร่ความคิดที่นำเสนอไปใช้ยังทุกส่วนขององค์กรอย่างการปรับปรุงการขันน็อตล้อรถยนต์ โดยทำให้สีติดตรงเครื่องมือขันน็อต หากพนักงานขันแน่นพอจะทำให้สีนั้นติดที่หัวน็อตเป็นการยืนยันว่าขันให้ล้อแน่นแล้ว
การบริหารคุณภาพโดยรวม (TQM)
ความสำเร็จการดำเนินกิจกรรมไคเซ็น ประกอบด้วยปัจจัยหลัก ดังนี้
• กำหนดพันธกิจ โดยระบุไว้ในเอกสารอย่างชัดเจน ประกอบด้วยรายละเอียด เป้าหมาย หรือสิ่งที่คาดหวังจากทีมงาน ขอบเขตการดำเนินการปรับปรุง งบประมาณ และกรอบเวลาดำเนินโครงการ
• การคัดเลือกทีมงาน ประกอบด้วยสมาชิกที่มีทักษะและความรู้ที่สามารถดำเนินการได้บรรลุตามพันธกิจ รวมทั้งผู้ปฏิบัติงานในพื้นที่เป้าหมายเพื่อให้เกิดความร่วมมือระหว่างกันในการกำหนดแนวทางขจัดความสูญเปล่า โดยกำหนดบทบาทความรับผิดชอบทีมงานไว้อย่างชัดเจน
• ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง โดยแต่งตั้งที่ปรึกษาให้กับทีมงาน เพื่อร่วมสนับสนุนให้การดำเนินโครงการประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง
• การเตรียมการล่วงหน้า โดยจัดเตรียมสารสนเทศหลัก (Meaningful Information) เกี่ยวกับกระบวนการที่เป็นอยู่ไว้ล่วงหน้าเพื่อย่นระยะเวลาดำเนินโครงการ
• การติดตามประเมินผลลัพธ์ จากปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการพัฒนาผลิตภาพเพื่อนำเสนอกับผู้บริหารและบุคลากรที่เกี่ยวข้องได้อย่างรวดเร็ว สำหรับช่วงการดำเนินโครงการทางทีมงานได้มุ่งค้นหาสาเหตุต้นตอความสูญเปล่าเพื่อดำเนินการขจัดด้วยความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) ซึ่งมีการทำงานร่วมระหว่างทีมงานข้ามสายงานอย่างต่อเนื่องภายในช่วงเวลา 3-10 วัน โดยมีการติดตามผลลัพธ์ (Follow Up) หรือความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายใน 30 วัน หลังจากดำเนินการปรับปรุง เพื่อจัดทำมาตรฐานกระบวนการ
วงจรการปรับปรุงงาน
นอกจากนี้โตโยต้ายังใช้ปรัชญาไคกากุ (Kaikaku) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคน (Radical Kaizen) ด้านนวัตกรรมคู่ขนานกับกิจกรรมไคเซ็นเพื่อลดต้นทุนการผลิตลง โตโยต้าต้องการให้บุคลากรใช้ทั้งไคเซ็นและไคกากุในการปฏิบัติงานเพื่อให้องค์กรก้าวกระโดดจากการปรับปรุงผลิตภาพทีละเล็กทีละน้อยแบบไคเซ็นไปสู่การเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคนอย่างไคกากุ ดังกรณีโตโยต้าได้ปฏิวัติกระบวนการผลิตในโรงงานที่ทากาโอกะจนทำให้กระบวนการดังกล่าวแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง โตโยต้าอธิบายกระบวนการผลิตใหม่ด้วยคำ 3 คำคือ “เรียบง่าย (Simple) กะทัดรัด (Slim) และรวดเร็ว (Speedy)” โรงงานแห่งนี้มีกระบวนการผลิตเรียบง่าย ทำให้บุคลากรสามารถตรวจพบความผิดปกติในกระบวนการอย่างรวดเร็ว
เนื่องจากกระบวนการผลิตแบบใหม่ของโตโยต้าเต็มไปด้วยความยืดหยุ่น ทำให้ระยะเวลาการผลิต การจัดการวัตถุดิบ และการประกอบชิ้นส่วนลดลงราว 50% โดยโรงงานแห่งนี้ใช้หุ่นยนต์ในการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนแทนสายพานลำเลียง ทำให้รอบเวลาสายการผลิตมีความรวดเร็วขึ้น 1.7 เท่า และโตโยต้ายังออกแบบสายการผลิตให้สั้นลงครึ่งหนึ่งด้วย กระบวนการพ่นสีแบบใหม่ ทำให้โรงงานสามารถพ่นสีพร้อมกันได้ 3 ชั้น โดยไม่ต้องรอให้สีในชั้นหนึ่งแห้งก่อนที่จะพ่นสีชั้นถัดไปทับ ทำให้เวลาในกระบวนการนี้ลดลงถึง 40% แต่ละสายการผลิตของโรงงานที่ทากาโอกะยังสามารถผลิตรถยนต์ได้ 8 รุ่น ขณะที่กระบวนการแบบเดิมผลิตรถยนต์ได้เพียง 4 หรือ 5 รุ่น ใน 3 สายการผลิตรวมกัน ทำให้แต่ละสายการผลิตในโรงงานแห่งนี้สามารถผลิตรถยนต์ได้ปีละ 250,000 คัน มากกว่าสายการผลิตแบบเดิมที่ผลิตได้เพียง 222,000 คันต่อปี
แนวคิดปรับปรุงงาน
ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ คือ การเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคน โตโยต้าตระหนักดีว่าการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนในกระบวนการผลิตไม่ได้ก่อให้เกิดคุณค่าเลย ในทางตรงข้ามกลับทำให้คุณค่าลดลงได้ เนื่องจากการเคลื่อนย้ายอาจทำให้ชิ้นส่วนเกิดรอยขีดข่วนได้ ดังนั้นการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนในสายการผลิตจึงควรเกิดขึ้นน้อยที่สุด โดยโตโยต้าตั้งเป้าให้การเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนในสายการผลิตเป็นศูนย์ เป้าหมายดังกล่าวก็ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคนเช่นกัน
การสำรวจปัญหาด้วยข้อเท็จจริง
Genba Genbutsu คือ การค้นหาความจริงเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอย่างถูกต้อง หากไม่ได้เข้าไปดูสถานที่จริง สิ่งที่เรารับรู้อาจมีความคลุมเครือว่าเป็นจริงหรือไม่ ผู้จัดการอาวุโสจะยึดถือเป็นมาตรฐานการทำงานและต้องลงมือปฏิบัติจริงด้วย รวมทั้งสร้างความเป็นเอกฉันท์เพื่อบรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็ว นั่นคือ การหาข้อเท็จจริง วิเคราะห์สาเหตุแท้จริงของปัญหา การสร้างฉันทามติและพันธะสัญญาสู่ความสำเร็จ หลักการพื้นฐาน Genba Genbutsu จึงไปยังสถานที่จริงเพื่อได้เห็นของจริง (Go and See) และรู้ต้นตอเหตุปัญหาจริง ดังเช่น ผู้บริหารโตโยต้าต้องเดินทางไปหาคู่ค้าต่างจังหวัดทุกเดือนเพื่อรับทราบปัญหาข้อเท็จจริงและพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาเพื่อสร้างฉันทามติและการรับรู้ร่วมกัน นอกจากนี้การเดินทางไปพบคู่ค้าหรือตัวแทนจำหน่ายยังเปิดโอกาสให้ผู้บริหารโตโยต้าสามารถให้ความรู้แก่ตัวแทนจำหน่ายด้วย
ความยอมรับนับถือ
ความยอมรับนับถือ คือ ความพยายามสร้างความเข้าใจระหว่างกัน โดยแสดงความรับผิดชอบและปฏิบัติอย่างดีเพื่อสร้างความไว้วางใจกัน นั่นคือ การเคารพผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ ผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน คู่ค้าทางธุรกิจ ความรับผิดชอบระหว่างตัวผู้นำกับสมาชิกภายในทีมและการสื่อสารอย่างจริงใจต่อกัน ดังนั้นการยอมรับนับถือจึงมีหลักพื้นฐาน คือ การยอมรับว่าทุกคนเท่าเทียมกัน โตโยต้าพยายามรณรงค์ให้มีการไว้วางใจ สร้างความยอมรับนับถือผู้อื่น รวมทั้งมีความรับผิดชอบ โดยเฉพาะการนำเสนอความคิดที่เปิดกว้างให้โอกาสพนักงานทุกระดับ แม้ว่าการตัดสินใจจะยังเป็นอำนาจผู้บริหารก็ตาม
อย่างกรณีการกำหนดนโยบายลดต้นทุนการผลิตชิ้นส่วนเชิงบูรณาการที่มุ่งสร้างความได้เปรียบการแข่งขัน โตโยต้าพยายามรวมชิ้นส่วนย่อยเข้าด้วยกันเป็นหน่วยเดียวเพื่อลดจำนวนชิ้นส่วนรถยนต์ โดยมีเป้าหมายลดจำนวนชิ้นส่วนราว 50% ซึ่งเกิดความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิตชิ้นส่วน (Supplier) ป้อนให้กับโตโยต้า ความร่วมมือดังกล่าวอยู่บนพื้นฐานความไว้วางใจระหว่างกัน ทำให้เกิดความได้เปรียบการแข่งขันระยะยาวของทั้งโตโยต้าและคู่ค้า เนื่องจากมีการกำหนดราคาชิ้นส่วนอย่างเหมาะสม โดยมุ่งมั่นให้ผู้ส่งมอบชิ้นส่วนพยายามลดต้นทุนด้วยการออกแบบที่มุ่งความประหยัดและมีความเรียบง่าย ทำให้สายการประกอบชิ้นส่วนของโตโยต้าสามารถดำเนินการประกอบรถยนต์อย่างรวดเร็ว
การทำงานเป็นทีม
เนื่องจากแนวคิดบริหารคุณภาพโดยรวมมุ่งการตอบสนองเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังนั้นจึงต้องปรับเปลี่ยนทัศนคติและวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะการสนับสนุนให้ทุกคนมีส่วนร่วมด้วยการให้พนักงานแต่ละคนร่วมแสดงความคิดเห็นเพื่อแก้ปัญหาที่ครอบคลุมประเด็นคุณภาพเพื่อเน้นการใช้ประโยชน์จากความสามารถบุคลากรสูงสุด โดยมุ่งการทำงานเป็นทีมเพื่อให้พนักงานเกิดความร่วมมือระหว่างกัน และความมีส่วนร่วมปรับปรุงให้เกิดประสิทธิภาพ รวมทั้งส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่รับมอบหมาย และเกิดการพัฒนะทักษะให้มีความยืดหยุ่นจากความเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการดำเนินกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ (QC Circle) ที่ให้พนักงานมีส่วนร่วมแก้ปัญหาและปรับปรุงผลิตภาพ ซึ่งเป็นเทคนิคที่ถูกใช้อย่างแพร่หลาย
แต่ละกลุ่มประกอบด้วยสมาชิกที่เป็นอาสาสมัคร โดยมีเป้าหมายเพิ่มผลิตภาพด้วยการใช้เครื่องมือคุณภาพ (QC Tools) การระดมสมองเพื่อค้นหาสาเหตุและแนวทางแก้ไขปัญหา รวมทั้งจูงใจให้มีการทำข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงระบบงานและดำเนินตามวงจร PDCA โดยมีการฝึกอบรมเพิ่มทักษะการทำงานที่เป็นการลงทุนทรัพยากรบุคคลระยะยาวและการทำงานร่วมกันเป็นทีม ทำให้สามารถปรับตัวต่อความเปลี่ยนแปลงอย่างคล่องตัว ซึ่งมีหัวหน้ากลุ่มเป็นผู้มีบทบาทสำคัญกับกลุ่มสมาชิกในการจัดสรรเวลาและสถานที่จัดการประชุมกลุ่ม รวมทั้งถ่ายทอดทักษะแก้ปัญหาให้กับทีมงานและรับผิดชอบการรายงานความก้าวหน้ากิจกรรมกลุ่มคุณภาพ การทำงานเป็นทีมจึงเป็นการกระตุ้นให้บุคลากรเติบโตในสายงานอาชีพที่แบ่งปันโอกาสพัฒนาเพิ่มขีดความสามารถ
ปัจจัยแห่งความสำเร็จ คือ ความเป็นผู้นำคุณภาพ พนักงานมีส่วนร่วมตัดสินใจ ความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับผู้ส่งมอบ ความมีจิตสำนึกว่าจะพัฒนาให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ตามรายงานประจำปีของโตโยต้าได้รับข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงงานจากพนักงานเกือบสองล้านข้อเสนอแนะและราว 95% ของข้อเสนอแนะเหล่านี้ได้รับการยอมรับและดำเนินการในเวลาต่อมา นั่นคือ การเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นและมอบหมายให้พนักงานระดับปฏิบัติการตัดสินใจงานประจำวัน ทำให้ลดภาระงานผู้บริหารระดับกลางและมีเวลาสำหรับวางแผนมากขึ้น
ส่วนผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีบทบาทกำหนดทิศทางองค์กรอย่างชัดเจน โดยเฉพาะวิสัยทัศน์ในอนาคตเพื่อถ่ายทอดให้พนักงานทุกระดับได้รับทราบและสามารถมีส่วนร่วมดำเนินภารกิจทั่วทั้งองค์กร ผู้บริหารระดับสูงจะต้องให้คำมั่นในการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดการบรรลุผลตามพันธกิจขององค์กร ผู้บริหารได้ผลักดันให้เกิดความมีส่วนร่วมรับผิดชอบและสร้างความเชื่อมั่นในประสิทธิผลการดำเนินงาน แนวทางหนึ่งคือการบริหารกระบวนการอย่างมีประสิทธิผลที่เชื่อมโยงกับผลตอบแทน นั่นคือ การให้ผลตอบแทนด้วยเงินรางวัลและไม่ใช่เงินรางวัล (Non-financial Reward) เช่น คำชมเชย การประกาศเกียรติคุณ ซึ่งควรมีการประเมินผลการทำงานแต่ละคนว่าเกิดประสิทธิผลตามเป้าหมายอย่างไรหรือความสำเร็จที่เกิดจากการดำเนินกลยุทธ์ แนวคิดดังกล่าวได้ถูกบูรณาการเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ธุรกิจเพื่อสร้างศักยภาพระยะยาวให้กับองค์กร
การดำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย
สำหรับการบริหารงานภายในโตโยต้าจะมีการโยกย้ายปีละ 25% ในทุกหน่วยงาน ฤดูการโยกย้ายอยู่ช่วงเดือนตุลาคมซึ่งมีผลดีต่อสภาพการทำงาน เนื่องจากพนักงานส่วนงานอื่นจะหมุนเวียนเข้ามาทำงานตลอดเวลา ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิด ความรู้ความชำนาญระหว่างกัน และคนที่โยกย้ายไปทำงานหลายส่วนงานจะสามารถทำงานได้หลากหลายขึ้น รวมทั้งสามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้ง่ายซึ่งเป็นพื้นฐานสนับสนุนการสร้างทีมงาน แม้ว่าจะมุ่งความสำเร็จของทีมเป็นหลักแต่ขณะเดียวกันก็ยังให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคลด้วย โดยเฉพาะการจัดกิจกรรมสนับสนุนการทำงานเป็นทีมและพนักงานทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กร
ดังนั้นเพื่อสร้างศักยภาพระยะยาวให้กับองค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมพัฒนาทักษะให้กับบุคลากรซึ่งเป็นปัจจัยหลักที่สร้างความสามารถการแข่งขันให้กับองค์กร โดยมีการเทียบเคียงกับผู้ปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) ทั้งมาตรฐานและวิธีการทำงานเพื่อดำเนินการฝึกอบรมให้เกิดการคิดแบบ Lateral Thinking ที่มุ่งฝึกอบรมในงานจริงมากกว่าห้องเรียนและฝึกอบรมทักษะการแก้ปัญหาให้พนักงานในช่วง 10 ปีแรกที่ทำงานกับโตโยต้า โดยเริ่มแรกการฝึกอบรมจะให้พนักงานมีอิสระความคิดเห็นของตนอย่างเต็มที่มากกว่ายึดตามระเบียบอย่างเคร่งครัด ในอดีตโตโยต้าเคยใช้ระบบโรงงานพี่เลี้ยง (Mother Plant System) เพื่อถ่ายทอดวิถีแห่งโตโยต้าให้กับบุคลากรที่ประจำในประเทศต่าง ๆ โดยโรงงานในญี่ปุ่นจะทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงคอยดูแลโรงงานที่รับผิดชอบ
ปัจจุบันวิธีการดังกล่าวไม่สามารถพัฒนาบุคลากรได้ทันกับการขยายตัวอย่างรวดเร็ว โตโยต้าใช้วิธีส่งพนักงานในญี่ปุ่นที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในฐานะอาจารย์ (Sensei) เพื่อถ่ายทอดปรัชญาวิถีแห่งโตโยต้า เมื่อเวลาผ่านไประยะหนึ่งโตโยต้าจะส่งผู้เชี่ยวชาญรุ่นที่ 2 ไปทำหน้าที่โค้ช (Coach) ให้กับพนักงานในโรงงานเหล่านี้ หลังจากนั้นอีกระยะหนึ่งผู้เชี่ยวชาญรุ่นที่ 3 ถูกส่งไปทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา ผู้เชี่ยวชาญจึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาบุคลากรอย่างมาก โดยพนักงานในญี่ปุ่นจะผลัดกันทำหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญในต่างประเทศคราวละ 3–5 ปี
ผู้เชี่ยวชาญนอกจากจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับระบบการผลิตโตโยต้าและวิถีแห่งโตโยต้าเป็นอย่างดีแล้ว ยังต้องมีทักษะการสื่อสาร ความสามารถรับรู้อารมณ์ความรู้สึกผู้อื่นอย่างรวดเร็ว และมีความเต็มใจใปฏิบัติงานในต่างประเทศ ในปี 2002 โตโยต้าได้จัดตั้งสถาบันฝึกอบรมเรื่องวิถีแห่งโตโยต้าให้ผู้บริหารทั่วโลกและปีต่อมาโตโยต้าได้จัดตั้งศูนย์ฝึกอบรมระดับโลกขึ้นที่ญี่ปุ่น โดยมีสาขาระดับภูมิภาคในประเทศไทย สหรัฐอเมริกา และอังกฤษ เพื่อทำหน้าที่สร้างวิทยากรให้เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้เทคนิคการบริหารโรงงาน บทบาทผู้บริหารและทักษะการทำงานในโรงงาน ล่าสุดทางโตโยต้าให้พนักงานในประเทศแคนาดาและรัฐเคนทักกี้ในสหรัฐอเมริกาซึ่งดำเนินการมาเกือบ 20 ปี ทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในการถ่ายทอดวิถีแห่งโตโยต้าให้กับพนักงานในประเทศ นับเป็นครั้งแรกที่องค์กรแห่งนี้ใช้พนักงานที่ไม่ใช่คนญี่ปุ่นดำเนินการฝึกอบรมให้ความรู้ในปรัชญาวิถีแห่งโตโยต้า
เอกสารอ้างอิง
1. Dennis F. Kehoe, The Fundamentals of Quality Management, Chapman & Hall, 1996.
2. Spear, SJ and Bowen, HK. "Decoding the DNA of the Toyota Production System." Harvard Business Review, September-October 1999.
3. Thomas A. Stewart and Anand P.Raman, “Lessons From Toyota’s Long Drive”, Harvard Business Review, July-August 2007.
4. http://www.toyota.co.th
5. http://www.toyotasupplier.com/
6. http://www.toyota.co.jp/en/tech/its/system/index.html
7. โกศล ดีศีลธรรม, เทคนิคการจัดการอุตสาหกรรมสำหรับนักบริหาร, ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด, 2546.
8. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด, 2548.
9. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550.
10. โกศล ดีศีลธรรม, กระบวนทัศน์การวัดผลยุคใหม่, สำนักพิมพ์เอเอสทีวีผู้จัดการ, 2552.
11. จิตติ รัศมีธรรมโชติ, วิสัยทัศน์สู่การปฏิบัติของ Toyota, Productivity World, November-December, 2007.
12. ศุภชัย อาชีวระงับโรค (ผู้แปล), หนังสือการบริหารจัดการด้วยข้อมูลจริง (Managing by Fact: The Results–Oriented Approach to Quality), สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, 2549.
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
