ประชา ดุจมะยูร

          ปัจจุบันในการเพิ่มศักยภาพการแข่งขันขององค์กรธุรกิจ ได้มีการคิดค้นและประยุกต์ใช้เครื่องมือบริหารที่หลากหลายและแตกต่างมากมาย เครื่องมือบริหารทุกชนิดที่ถูกคิดค้นขึ้นมาล้วนแล้วแต่ผ่านการพิจารณาและเป็นที่ยอมรับแล้วว่าสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ คุณภาพในด้านต่าง ๆ ให้กับองค์กรได้เป็นอย่างดี

แต่ขณะเดียวกันนั้นก็ใช่ว่าทุกองค์กรจะสามารถประสบความสำเร็จได้ทุกครั้งกับทุกเครื่องมือบริหาร เพราะแต่ละเครื่องมือก็ล้วนแต่มีเทคนิคและการประยุกต์ใช้ที่ต่างกัน ดังนั้น ก่อนที่องค์กรใด ๆ จะคิดนำเครื่องมือบริหารเข้ามาประยุกต์ใช้ในองค์กรของตน จึงจำเป็นอย่างยิ่งในเบื้องต้น ที่จะต้องมีการศึกษาทำความเข้าใจในรายละเอียดของเครื่องมือบริหารนั้น ๆ เป็นอย่างดีเสียก่อน

          ในที่นี้ผู้เขียนต้องการนำเสนอและสื่อถึงเครื่องมือบริหารที่ทรงพลังอีกอย่างหนึ่งสำหรับองค์กร นั่นก็คือ กิจกรรม ข้อเสนอแนะ KAIZEN ซึ่งองค์กรธุรกิจในประเทศไทย และโดยเฉพาะองค์กรที่มีสายสัมพันธ์กับองค์กรธุรกิจญี่ปุ่น ต่างรู้จักคุ้นเคยคำว่า กิจกรรม KAIZEN ที่หมายถึงการทำสิ่งที่มีอยู่เดิมให้พัฒนาขึ้น มีประสิทธิภาพ, คุณภาพเพิ่มมากขึ้นกว่าเดิมเพื่อในการนำไปสู่คุณประโยชน์ต่อศักยภาพการแข่งขันที่ดีกว่าขององค์กร ซึ่งเป็นกิจกรรมที่เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคน ทุกระดับชั้นในองค์กร มีส่วนร่วมในการนำเสนอความคิดสร้างสรรค์ดี ๆ ในการปรับปรุงและพัฒนากิจกรรมการผลิต หรือการบริการของตน ด้วยตนเอง

          ถึงแม้ กิจกรรม ข้อเสนอแนะ KAIZEN จะมีการเริ่มใช้จริงในองค์กรธุรกิจในประเทศไทยมาเป็นระยะเวลาหลายปี แต่ในปัจจุบันก็ยังไม่มีรูปแบบที่ชัดเจนในทางปฏิบัติสำหรับองค์กรใหม่ ๆ ที่ต้องการนำกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN ไปกำหนดใช้ในองค์กรของตน หากแต่เป็นเพียงการแนะนำ หรือถ่ายทอดจากบริษัทแม่ไปบริษัทลูกหรือในบริษัทในเครือต่าง ๆ ว่า

          1. ก่อนอื่นต้องปลูกฝังแนวความคิดที่ว่า “ไม่ควรยึดติดว่าสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันคือสิ่งที่ดีที่สุดแล้ว หากแต่ทุกสิ่งอย่างย่อมมีสิ่งที่ดีกว่าเสมอ และเป็นหน้าที่ของทุก ๆ คนที่จะต้องร่วมคิด ร่วมทำในการปรับปรุง พัฒนา”

          2. พนักงานที่ปฏิบัติงานนั้น ๆ ย่อมต้องเป็นผู้ที่มีความเข้าใจในปัญหามากกว่าผู้อื่นเสมอ และควรต้องเป็นผู้ที่เข้าใจปัญหาใด ๆ ได้ดีที่สุดในการที่จะคิดพัฒนาปรับปรุงให้ดีขึ้น

          3. การส่งเสริมให้ความรู้ต่าง ๆ อย่างเพียงพอต่อพนักงานในการสร้างองค์ความรู้ที่จะคิดเอาชนะปัญหาใด ๆ ในปัจจุบันด้วยกิจกรรมข้อเสนอแนะ Kaizen

          4. เมื่อพนักงานสามารถนำเสนอ KAIZEN ที่ดี สามารถช่วยให้เกิดสิ่งดีต่อกิจกรรมขององค์กรก็จะมีระบบตอบแทน การให้ผลรางวัลต่อผู้นำเสนอต่าง ๆ ตามความเหมาะสม

          5. การผลักดันให้เกิดกระบวนการคิดอย่างเป็นระบบ อย่างต่อเนื่องเพื่อมุ่งหวังการพัฒนาอย่างยั่งยืน

          แต่ปัจจัยความสำเร็จในการที่จะนำไปสู่การมีระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ที่ดีในองค์กร ที่สามารถทำให้พนักงานในองค์กรมีความมุ่งมั่นที่จะใช้ความคิดในเชิงสร้างสรรค์ในการสรรค์สร้างกิจกรรม KAIZEN ที่เป็นรูปธรรมออกมานำเสนอต่อบริษัทฯ อย่างต่อเนื่อง และครอบคลุมถึงทุกคน ทุกระดับชั้นในองค์กรนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้ที่ทำหน้าที่เป็น KAIZEN OFFICER หรือผู้ที่รับผิดชอบผลักดันกิจกรรม จะต้องทำความเข้าใจเป็นอย่างดีในเรื่องของ ระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ในองค์กร อีกทั้งยังต้องศึกษาและทำความเข้าใจปัจจัยแห่งความสำเร็จและปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อการส่งเสริมกิจกรรมข้อเสนอแนะที่ดีในองค์กร

          มีหลายองค์กรจำนวนมากที่ฝ่ายบริหารเล็งเห็นความสำคัญและประสิทธิผลที่จะได้รับจากการที่องค์กรมีการทำ ระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ในองค์กร และได้มีการบรรจุระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ให้เป็นกิจกรรมหลักกิจกรรมหนึ่งขององค์กร แต่ทว่าเมื่อผ่านไปหลายปีก็ยังไม่ได้รับผลสำเร็จหรือผลการตอบรับจากระดับพนักงานเท่าที่ควร ซึ่งจะสามารถดูได้จากสถิติจำนวนเรื่องหรือจำนวนเนื้อหาที่มีการนำเสนอจากระดับพนักงาน

          มีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่มีการผลักดันกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN เชิงกึ่งบังคับ กล่าวคืออาจมีการบรรจุหัวข้อ KAIZEN ให้เป็นหัวข้อประเมินผลงานประจำปีซึ่งอาจผูกโยงไปกับการประเมินโบนัสต่าง ๆ ได้ด้วย ทั้งนี้ผลลัพธ์ที่ได้ก็อาจจะดีขึ้นในด้านของจำนวนเรื่องที่ถูกบังคับเช่น 1 คน จะต้องมีการส่งหัวข้อ KAIZEN อย่างน้อย 1 เรื่องต่อเดือน หรือขึ้นอยู่กับระดับตำแหน่งงาน หรือบางครั้งอาจวางเป็นหัวข้อประเมินระดับผู้จัดการในการส่งเสริมหรือผลักดันให้พนักงานในบังคับบัญชานำเสนอหัวข้อ KAIZEN ได้มากน้อยเพียงใด

          นอกจากนี้หลาย ๆ องค์กรก็อาจจะมีการคิดค้นมาตรการต่าง ๆ ในการมุ่งเน้น ส่งเสริมให้เกิดการคิดค้น KAIZEN ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เช่น ระบบการประเมินผลของหัวข้อ KAIZEN ในการให้ผลรางวัลตอบแทน ซึ่งรูปแบบการประเมินก็อาจมีทั้ง การประเมินโดยหัวหน้างานตามลำดับชั้น หรือการประเมินโดยคณะกรรมการ KAIZEN COMMITTEE ที่แต่งตั้งขึ้นมาโดยเฉพาะ

และอาจมีการแบ่งหัวข้อประเมินเป็น ประเภทของการทำ KAIZEN ว่าเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ หรือเป็นการเพิ่มคุณภาพ หรืออาจรวมถึงประสิทธิผลการปรับปรุงที่เป็นรูปธรรมต่าง ๆ หากเนื้อเรื่อง KAIZEN ที่เข้าข่ายหัวข้อใด ๆ ก็จะได้รับผลตอบแทนดังตารางผลตอบแทนที่วางระเบียบไว้หรือในบางองค์กรก็อาจวางกรอบไว้เพียงว่า KAIZEN จะเริ่มจากรางวัลปลอบใจเล็ก ๆ น้อยจนถึงระดับเงินรางวัลตามแต่เนื้อหาผลงานนั้น ๆ

          ไม่ว่าระบบกฎเกณฑ์ในการประเมินหรือรูปแบบผู้ทำการประเมินจะถูกออกแบบไว้ชัดเจนมากน้อยเพียงใดแทบทุกองค์กรก็จะประสบปัญหาไม่ต่างกันนั้นก็คือความแตกต่างเชิงกายภาพของพนักงานในองค์กรที่แตกต่างกันตามโครงสร้างบทบาทหน้าที่รับผิดชอบ ซึ่งก่อให้เกิดช่องว่างระหว่างส่วนงานที่เอื้อต่อการคิด การสร้างสรรค์ผลงาน KAIZEN ที่ดี กับส่วนงานที่ไม่เอื้อต่อการคิดปรับปรุงพัฒนาใด ๆ มากนัก

เช่นฝ่ายผลิตย่อมต้องเป็นฝ่ายที่มีปัญหาและอุปสรรคอย่างมากเป็นประจำทุกวันและกลายเป็นฝ่ายที่ก่อให้เกิด KAIZEN ที่ดีเลิศมากที่สุดเมื่อเทียบกับส่วนงานประจำอื่น ๆ เช่น ฝ่ายบัญชี ฝ่ายจัดซื้อ หรือฝ่ายบุคคลต่าง ๆ ที่ส่วนใหญ่อาจเป็นระบบโปรแกรมสำหรับรูปที่ไม่สามารถปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงใด ๆ ได้มากนัก

นานวันเข้าระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ก็จะค่อย ๆ กลายเป็นระบบ KAIZEN เฉพาะส่วน เฉพาะฝ่ายในที่สุด หรือแม้แต่ในฝ่ายผลิตด้วยกันเองที่มีจำนวนเรื่องนำเสนอ KAIZEN ต่าง ๆ มากมาย แต่ในบางครั้งผลแห่งการประเมินก็อาจไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง ซึ่งจะก่อให้เกิดข้อเปรียบเทียบระหว่างหัวข้อ KAIZEN ที่ดี กับหัวข้อ KAIZEN ที่ได้รับรางวัล เหล่านี้ถือเป็นอุปสรรคที่ขัดขวางความสำเร็จของระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ที่ทุกองค์กรพยายามผลักดันให้เป็นกิจกรรมสำหรับทุก ๆ คนในองค์กรเพื่อนำไปสู่ประสิทธิภาพสูงสุดในการประกอบกิจการขององค์กร

          จากประสบการณ์ของผู้เขียนในการสัมผัส ระบบข้อเสนอแนะ KAIZEN ในองค์กร ขององค์กรธุรกิจบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทย พบว่าหลาย ๆ องค์กรที่แม้จะมีบริษัทแม่เป็นบริษัทญี่ปุ่นซึ่งเป็นต้นตำหรับของกิจกรรม KAIZEN ก็ยังไม่สามารถประสบผลสำเร็จที่ดีได้ในการส่งเสริมกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN

          ในการที่จะส่งเสริม ผลักดันให้ประสบความสำเร็จต่อกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN ของพนักงานทุกคนในองค์กรได้นั้น อาจต้องพิจารณาให้ความสำคัญต่อหัวข้อหลัก ๆ ดังนี้

          1. การสื่อสารให้ทุกคนทุกระดับชั้นได้ตระหนักว่าการคิดสร้างสรรค์กิจกรรม KAIZEN ถือเป็นหัวข้อหนึ่งที่เป็นหน้าที่ที่จะต้องปฏิบัติในการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่จะร่วมพัฒนาสู่ความยั่งยืน

          2. การให้ความรู้อย่างเพียงพอถึงสิ่งที่จำเป็นต่าง ๆ ที่ต้องมีความรู้ความเข้าใจไว้เป็นเบื้องต้น เช่น ความสูญเปล่า 7 ประการ, หัวข้อ 3 M (MURI ความธรรมชาติ, MURA ความไม่สม่ำเสมอ, ไม่คงเส้นคงวา, MURA ความสูญเปล่า, ความสิ้นเปลืองต่าง ๆ) ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถมีสายตามีมุมมองใหม่ที่แยกให้ออกระหว่างสิ่งที่เคยชินกับสิ่งที่ไม่ปกติ (Normal VS Abnormal)

          3. การให้ความรู้เชิงกรณีศึกษา กรณีตัวอย่างดี ๆ ที่เคยมีผู้คิดค้น KAIZEN ไว้ก่อนหน้านี้ ทั้งนี้เพื่อให้เกิดฐานความรู้ประจำตัวสำหรับพนักงานในการคิดสร้างสรรค์ต่อยอดสิ่งที่ดีต่าง ๆ

          4. การจัดให้มีระบบที่เอื้อต่อการที่เปิดโอกาสให้แม้เพียงความคิดเล็ก ๆ ของพนักงานให้เป็นความคิดโต ๆ ที่อาจส่งผลเปลี่ยนแปลงในวงกว้างของบริษัท

          5. การมีระบบประเมินผลให้รางวัลที่เหมาะสมยุติธรรมโดยพิจารณาจากพื้นฐานของผู้นำเสนอเป็นหลัก เช่น ข้อเสนอแนะของพนักงานระดับปฏิบัติการกับพนักงานระดับวิศวกรก็ต้องพิจารณาคนละเกณฑ์เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายส่งเสริมให้ทุกคนได้คิดได้ทำเหมือน ๆ กัน

          6. การจัดให้มีการนำเสนอ ประกวดแข่งขันผลงานทั้งในระดับภายในฝ่ายเดียวกัน ระดับภายในองค์กรหรือแม้แต่ในระดับประเทศเช่นเข้าร่วมกิจกรรมประกวดแข่งขันผลงาน KAIZEN ที่จัดโดยสมาคมเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น (สสท.)  และที่สำคัญที่สุดและเป็นหัวใจของความสำเร็จในกิจกรรมข้อเสนอแนะ KAIZEN ขององค์กรนั้น ๆ ก็คือความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารที่ต่อเนื่องแน่วแน่ในการให้ความสำคัญและส่งเสริมผลักดันให้เกิดเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนในองค์กรและนำไปสู่ความสำเร็จในกิจกรรม KAIZEN ของทุกคนทั้งองค์กรอย่างยั่งยืนอย่างแท้จริง