หลังจากรู้แนวคิดของ BPM (Business Process Management) กันมาพอสมควรแล้ว หลายท่านคงอยากจะมองเห็นภาพของการสร้างโครงงาน (Project Implementation) ของ BPM ผมได้แนวคิดและหลักการของ BPM จาก David Knight ประยุกต์ใช้และอธิบายเพิ่มเติมโดยแบ่งออก 3 ช่วง คือ ช่วงที่ 1 เป็นการเปลี่ยนแปลงความไม่รู้มาสู่ความตระหนักถึง ช่วงที่ 2 เป็นการเริ่มการทำ BPM และช่วงที่ 3 คือ การก้าวเข้าสู่ภาวะใหม่

ช่วงที่ 1 จากความไม่รู้สู่ความตระหนัก

ในช่วงระยะแรกนี้ของโครงงานส่วนใหญ่จะเป็นช่วงของการสำรวจตัวเองหรือประเมินตัวเอง ตามปกติในองค์กรทั่วไปโดยเฉพาะองค์กรใหญ่แล้วจะต้องมีการประชาสัมพันธ์ให้ทุกคนในองค์กรได้ทราบโดยทั่วกันว่าเกิดอะไรขึ้นบ้างกับองค์กรหรือระบบงาน การที่มีบางคนทราบแต่บางคนไม่รู้จะทำให้เกิดการไม่ประสานงานกันในดำเนินโครงการ เมื่อทุกคนได้รับทราบเรื่องแล้วก็ต้องมีการจัดกลุ่มสำรวจกระบวนการต่าง ๆ เพื่อสร้างความเข้าใจในแนวคิดของการจัดการกระบวนการ (BPM) แล้วกิจกรรมเหล่านั้นมีอะไรบ้าง ? ในการสร้างความเข้าใจในเรื่องนี้จะต้องทำให้ผู้มีส่วนร่วมทุกคนมีความเข้าใจในเหตุและผลของกระบวนการ จากการทำงานหรือขั้นตอนการทำงานซึ่งแต่เดิมอาจจะอยู่ในรูปของซอฟต์แวร์ทางด้านไอทีที่มาช่วยกระบวนการทำงานให้เป็นอัตโนมัติ จึงต้องทำให้เจ้าของกระบวนการ (Process Owner) จะต้องเข้ามามีบทบาทในนำกิจกรรมตรงนี้เหมือนกับการรื้อกระบวนการเดิม ผลจากกิจกรรมเหล่านี้จะทำให้มุมมองของการทำงานเปลี่ยนจากมุมมองเชิงข้อมูล (Data Centric) ไปสู่มุมมองเชิงกระบวนการ (Process Centric) ความเข้าใจที่ตรงกันนี้ คือ พื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะนำไปสู่การจัดการกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพ ผลลัพธ์จากการสร้างความเข้าใจจะมากำหนดรายการกิจกรรมของโครงงานหรือกิจกรรมที่ควรจะทำโดยการปรับปรุงโดยมุ่งเน้นไปที่กระบวนการ (Process) โดยมีทุกฝ่ายหรือแผนกใด ๆ และบุคคลใดเกี่ยวข้องเข้ามามีส่วนร่วม รวมทั้งการพัฒนาการทำงานโดยการเปรียบเทียบระหว่างแนวทางแบบต่างคนต่างทำกับแนวทางของการใช้ BPM รูปที่ 1 แสดงให้ถึงองค์ประกอบหลักและสนับสนุนในกระบวนการธุรกิจพร้อมทั้งภาวะแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอก

รูปที่ 1 แผนผังองค์กรของ Rummler

จากการรวมรวมข้อมูลต่าง ๆ และความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่าง ๆ ในกระบวนการทำให้เราสามารถกำหนดโครงการนำร่อง (Pilot Project) จุดที่จะเป็นจุดเริ่มต้นในการวางแผน กลุ่มของผู้บริหารจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดโครงการนี้ หนทางเดียวที่คุณจะได้องค์กรที่มีมุมมองเชิงกระบวนการ (Process-Centric Organization) คือ ถ้า CEO และกลุ่มผู้จัดการในกลุ่มกระบวนการหลัก (Core Process) ในแผนจะต้องให้คำมั่น (Commitment) ในการสร้างองค์กรในลักษณะนี้ แต่เราก็ต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าแบบจำลองของการจัดการโดยทั่วไปในปัจจุบันจะเป็นประเภทแนวคิดเชิงฟังก์ชันการทำงาน (Functional) มีหลายคนหรือนักวิชาการจากหลายมหาวิทยาลัยอาจจะคุยกันถึงเรื่องแนวคิดแบบกระบวนการ (Process Thinking) แต่ในความเป็นจริงแล้วมีการนำแนวคิดแบบกระบวนการในโซ่คุณค่า (Valve Chain) มาประยุกต์ใช้กันน้อยมาก เพราะยังคงใช้แนวคิดในการจัดการแบบดั้งเดิมอยู่ ปัญหาที่ตามมา คือ ผู้บริหารหรือผู้จัดการส่วนใหญ่มีความรู้ความเข้าใจและความสามารถในลักษณะการทำงานซึ่งในกรณีทั่วไปเราจะต้องหาโอกาสที่จะต้องหลีกเหลี่ยงแนวคิดแบบฟังก์ชันหน้าที่การทำงานหรือแบบไซโล (Silo) ในลักษณะนี้ โดยการแนะนำแนวคิดของกระบวนการในโซ่คุณค่ามาใช้โดยมีเป้าหมายร่วมกัน คือ ผลิตภัณฑ์และการบริการเพื่อให้ทุกคนในองค์กรได้มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์หรือการบริการ ซึ่งจะทำให้บุคคลที่มีส่วนร่วมได้เริ่มมีแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการและสามารถที่จะบอกได้ถึงสิ่งที่จะต้องปรับปรุง แต่เราคงจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องมีโครงสร้างลักษณะองค์กรที่เป็นแบบไซโลและก็จะออกในรูปแบบของโครงสร้างองค์กรหรือ Organization Chart ในกรณีนี้เราจะเลือกบุคคลหลักจากกระบวนการหรือกิจกรรม และกำหนดลงไปในลูกศรขนาดใหญ่ซึ่งจะใช้แทนโซ่คุณค่าดังในรูปที่ 2 ซึ่งจะทำให้ทุกคนที่อยู่ในหน่วยงานต่าง ๆ รับรู้ถึงความรับผิดชอบในกระบวนการหลักหรือกระบวนการย่อย

รูปที่ 2 ไดอะแกรมขององค์กรที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างโซ่คุณค่าและกระบวนการธุรกิจ

ช่วงที่ 2 เริ่ม BPM

หลังจากที่ทุกคนได้รับรู้และประเมินตัวเองและสร้างความพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเองจากมุมเชิงฟังก์ชันหน้าที่การทำงานไปสู่มุมมองเชิงกระบวนการ สิ่งที่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการผลักดัน คือ คนหรือ บุคลากรที่จะต้องเปลี่ยนตัวเองจากความเป็นมือใหม่ไปสู่ความเป็นนักปฏิบัติที่ช่ำชอง โดยการนำเอาผลสรุปจากกิจกรรมในช่วงแรกมาเปลี่ยนพฤติกรรมขององค์กรจากการมุ่งเน้นกระบวนการ (Process) โดยที่ยังไม่มีการใช้เทคโนโลยีเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการ เมื่อทุกคนมีความพร้อมกิจกรรมโครงงานประเภทการเปลี่ยนแปลงแบบนี้ควรจะเริ่มจากระดับบนสู่ระดับล่าง (Top-Down) เพื่อกำหนดทิศทางนโยบายและการปฏิบัติร่วมกัน และต่อมาจะเป็นจากระดับล่างสู่ระดับบน (Bottom-up) เพื่อให้ผู้บริหารผู้นำได้ประเมินผลการปฏิบัติงานหลังจากที่นำเอากรอบการทำงานแบบ BPM มาเชื่อมโยงเข้ากับกิจกรรมที่ปฏิบัติกันอยู่ว่าเป็นไปตามแนวทางหรือไม่

หลายองค์กรมองถึงกระบวนการต่าง ๆ เหมือนกับว่ากระบวนการเหล่านั้นอยู่แยกเป็นอิสระออกจากองค์กรซึ่งที่จริงแล้วกระบวนการเหล่านั้นยังปฏิบัติหน้าที่อยู่ แต่อาจจะง่ายขึ้นถ้าจะนึกถึงกระบวนการต่าง ๆ ตามรูปที่ 3 ซึ่งได้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการและผู้จัดการที่มีความรับผิดชอบในกระบวนการ ผู้จัดการจะวางแผนและทำให้กระบวนการทำงานได้ตามคำนิยามและขั้นตอนของกระบวนการ รวมทั้งจัดเตรียมสถานที่ เครื่องมืออุปกรณ์และจัดจ้างบุคลากรเข้ามาทำงานในกระบวนการ ดังนั้นผู้จัดการจะต้องกำหนดเป้าหมายและวัดผลการปฏิบัติงานที่สามารถใช้เฝ้าตรวจสอบกระบวนการได้ เมื่อกระบวนการได้ถูกจัดการ (Managed) และดำเนินการ (Executed) ผู้จัดการจะต้องเฝ้าตรวจสอบผลลัพธ์และเข้าทำการแก้ไขเมื่อใดก็ตามที่กระบวนการไม่ตรงตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

รูปที่ 3 แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการและผู้จัดการที่มีความรับผิดชอบในกระบวนการ

ในการจัดการกระบวนการนั้น บริษัทจะต้องจัดการหรือปรับกระบวนการใหม่ จัดทำมาตรวัด (Measure) รวมทั้งตัวผู้จัดการเองให้เข้ากับโครงสร้างตามลำดับชั้นขององค์กร เป้าหมายขององค์กรก็จะถูกแบ่งย่อยออกมาและกระจายออกไปตามกระบวนการหลักและกระบวนการย่อย ดังนั้นเป้าหมายขององค์กรทั้งหมดจะต้องปรับให้เข้ากับโครงสร้างตามลำดับขั้น จึงทำให้การจัดการคงจะมีความซับซ้อนมากขึ้น เพราะบริษัทที่มีมุมมองการจัดการเชิงกระบวนการจะต้องพึ่งพาโครงสร้างแบบ Matrix กลุ่มผู้จัดการหนึ่งก็จะดูแลกระบวนการหลัก (Core Process) และกระบวนการย่อย (Sub Process) ส่วนอีกกลุ่มก็จะรับผิดชอบในเรื่องมาตรฐานในการทำงานให้คงไว้ อย่างไรก็ตามต่างบริษัทต่างองค์กรก็จะมีแนวทางที่แตกต่างกันออกไป แต่ความคิดหลัก คือ การปรับตัวให้เข้ากันเพื่อทำให้มั่นใจว่าทุกคนจะทำงานร่วมกันเพื่อที่จะบรรลุถึงเป้าหมายขององค์กร บางครั้งอาจจะดูยากและสับสนไปว่าอะไรจะมาก่อน เพราะว่ากระบวนการการจัดการและการจัดการกิจกรรมเหล่านี้จะหมุนเวียนไปมาซึ่งกันและกัน

สำหรับแนวโน้มของ BPM นั้น ผมอยากแนะนำให้ใช้กรอบการทำงาน (Framework) การมีกรอบการทำงานที่ดีจะช่วยให้การเริ่มต้นเป็นไปอย่างราบรื่นบนโครงสร้างสถาปัตยกรรมของกระบวนการธุรกิจที่เป็นมาตรฐาน หนึ่งในแบบจำลองอ้างอิงของกระบวนการธุรกิจที่ใช้กันในการจัดการกระบวนการธุรกิจ คือ SCOR (Supply Chain Operation Reference Model) แล้วผมจะกล่าวถึง SCOR ในครั้งต่อ ๆ ไป (ความจริงผมเคยเขียนถึง SCOR มาก่อนในบทความของ คอลัมน์ Supply Chain Corner) รูปที่ 4 แสดงให้เห็นถึงภาพกว้างของสามระดับของกระบวนการธุรกิจที่นิยามด้วย SCOR

รูปที่ 4 แสดงถึงภาพกว้างของสามระดับของกระบวนการที่นิยามด้วย SCOR

ช่วงที่ 3 ก้าวข้ามสู่เป้าหมาย

หลังกระบวนการธุรกิจในปัจจุบันถูกผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคน (Stakeholders) แสดงสถานะของตนเองในกระบวนการแล้ว เรามีความจำเป็นที่จะต้องสร้างแบบจำลอง (Model) ของกระบวนการธุรกิจขององค์กร การสร้างแบบจำลองธุรกิจ (Business Process Modeling) จะเป็นการนำเอาข้อมูลของกระบวนการธุรกิจทั้งหมดมาจำลองเพื่อให้ทุกคนหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในกระบวนการได้รับรู้ เปรียบเสมือนเป็นพิมพ์เขียวหรือ Blue Print ขององค์กรที่แสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบหลักขององค์กร คือ กระบวนการธุรกิจ (Business Process)  คน (People) และเทคโนโลยี (Technology) ข้อมูลเหล่านี้จะช่วยให้องค์กรเองสามารถบูรณาการ (Integrating) ทุกส่วนเข้าด้วยกัน เราสามารถพูดได้ว่าแบบจำลองกระบวนธุรกิจนั้นเป็นเสมือนมาตรฐานของการทำงานในภาพรวม โดยการนำเสนอหลายมิติของทรัพยากรที่มีส่วนเกี่ยวข้องในกระบวนการธุรกิจมาสู่รูปแบบในแบบจำลอง (Model) ที่ทุกคนในกระบวนการจะต้องเข้าใจเหมือนกันและทำงานตามคำนิยามและข้อกำหนดในแบบจำลอง

ประโยชน์ของแบบจำลองธุรกิจจะทำให้มีความสะดวกในการทดสอบผลของการออกแบบกระบวนการใหม่ (Redesign) หรือการใช้งานกระบวนการใหม่ (Implementing New Process) ขั้นตอนตรงนี้เทคโนโลยีสารสนเทศหรือ IT จะเข้ามามีบทบาทในการช่วยวิเคราะห์กระบวนการธุรกิจ ทำให้การออกแบบและการทดลองมีประสิทธิภาพและมีค่าใช้จ่ายลดลง ส่วนเทคโนโลยีสารสนเทศหรือ IT สำหรับ BPM นั้นมีประโยชน์และเป็นสิ่งจำเป็นอย่างมากในการเป็นเครื่องมือในการประชาสัมพันธ์แบบจำลองของกระบวนการธุรกิจทั้งหมดให้กับผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคน ทำให้การเชื่อมโยงแบบจำลองกระบวนการกับกระบวนการธุรกิจจริงทั้งหมดขององค์กรได้ง่ายและมีความถูกต้อง

สรุป

ขั้นตอนการนำเอา BPM มาใช้ปรับปรุงการทำงานที่ผมได้กล่าวมาทั้งหมดคงจะไม่จบลงที่ขั้นตอนสุดท้ายแต่คงจะหมุนวนเริ่มต้นกลับไปที่ขั้นตอนที่ 1 เป็นวัฏจักรของการบริหารความเปลี่ยนแปลงเพราะการจัดการนั้นไม่มีจุดจบ ตราบใดที่โลกยังมีพลวัตรอยู่ ปัญหาต่าง ๆ ในกระบวนการก็คงจะไม่หยุดนิ่ง มีปัญหาใหม่มาให้แก้ไขอยู่ตลอดเวลา ที่สุดของการเปลี่ยนแปลงและเป้าหมายหลักของการจัดการกระบวนการธุรกิจนั้น คือ การบริหารความเปลี่ยนแปลง

เอกสารอ้างอิง

- Harmon, Paul, “Business Processes at a New Company: What Do You Do First ?”  Business Process Newsletter, Volume 2, No.9, October 2004

- David Knight’s Presentation on “Business Process Management 90 Days to Improved Process Execution”