การประเมินหาช่องว่างของผลการปฏิบัติงาน (ตอนที่ 1)
(Performance Gap)

สนั่น เถาชารี

องค์กรทุกองค์กรล้วนมีความจำเป็นที่จะต้องมีการรับบุคคลเข้ามาปฏิบัติงานในองค์กร ธุรกิจ แทนตำแหน่งที่ว่างลงหรือจัดสรรลงไปในตำแหน่งที่มีเพิ่มมากขึ้น ซึ่งก่อนที่เราจะรับเขาเข้ามาทำงานด้วย องค์กรจะต้องมีกระบวนการสรรหา คัดสรร คัดเลือก เพื่อให้ได้พนักงานที่มีความรู้ ความสามารถตรงตามตำแหน่งงานที่ต้องการมากที่สุด เพื่อให้เกิดประสิทธิผลจากการทำงานที่มีต่อองค์กรมากที่สุดเช่นกัน และเมื่อเรารับเขาเข้ามาทำงานแล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่า ผลการปฏิบัติงานของเขาเป็นเช่นไร ตรงตามที่กำหนดเป็นเกณฑ์ตามแต่ละตัวชี้วัดในตำแหน่งงานนั้นไหม

ซึ่งวิธีที่ทุกองค์กรนิยมนำมาใช้ก็คือ การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) ซึ่งเป็นการตรวจวัดการควบคุมคนให้ทำงานตามเป้าหมายที่กำหนดอย่างมีประสิทธิภาพในระยะเวลาที่กำหนด ว่าเหมาะสมกับมาตรฐานที่กำหนดและเหมาะสมกับรายได้ที่พนักงานได้รับจากองค์กรหรือไม่ ตลอดจนใช้พิจารณาศักยภาพของพนักงานในการทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นไป เพื่อเป็นแนวทางปรับปรุงเป้าหมายของบริษัทหรือการทำงานของพนักงานให้เหมาะสมในอนาคต

วัตถุประสงค์ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
1. พิจารณาความเหมาะสมในการให้ผลตอบแทนแก่พนักงาน เช่น เงินเดือน ค่าจ้าง หรือผลตอบแทนต่าง ๆ ที่มีความสอดคล้องกับงานที่พนักงานได้ทำ

2. พิจารณาความเหมาะสมในการทำงานในตำแหน่งงานของพนักงาน ว่ามีความเหมาะสมเพียงใด ต้องมีการปรับปรุงพัฒนาฝึกอบรมหรือปรับย้ายอย่างไรเพื่อให้เกิดความเหมาะสมและสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3. พิจารณาการเปลี่ยนตำแหน่งงานของพนักงาน การประเมินผลการทำงานจะต้องแสดงถึงประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานซึ่งถือเป็นปัจจัยในการพิจารณาความดีความชอบของพนักงาน

4. พิจารณาเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน ผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการทำงานจะเป็นข้อมูลที่บ่งชี้ว่าพนักงานคนนั้นสมควรที่จะได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาในรูปแบบใด

5. ใช้ประกอบการจดบันทึกข้องมูลส่วนตัวของพนักงาน ผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการทำงานจะถูกบันทึกลงในทะเบียนประวัติของพนักงาน เพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถนำข้อมูลที่ได้รับไปใช้ประโยชน์ได้ตรงความต้องการ

6. ใช้ประกอบในการบริหารในด้านต่าง ๆ เช่น ความยุติธรรมในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กร

หลักในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
ต้องมีความเข้าใจในหลักการ ข้อดี ข้อเสีย ขอบเขตเพื่อให้สามารถนำมาประกอบการประเมินผลการทำงานแต่ละชนิดได้อย่างถูกต้อง เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ต้องทำอยู่ตลอดเวลาตามความเหมาะสม เพื่อให้เกิดความถูกต้องและเป็นธรรมต่อผู้ถูกประเมินทุกคน เป็นการประเมินค่าของผลการทำงานไม่ใช่ค่าบุคคล ผู้ทำการประเมินต้องสนใจกับคุณลักษณะของแต่ละงานและผลลัพธ์ที่ได้เป็นสำคัญ

เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของหัวหน้างานทุกคนตลอดจนพนักงานที่ได้รับมอบหมายจากองค์กร จะต้องมีความเที่ยงตรง (Validity) และมีความน่าเชื่อถือ (Reliability) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้และมีความยุติธรรมกับทุกฝ่าย จะต้องแจ้งผลลัพธ์การประเมิน (Feedback) แก่พนักงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้พนักงานที่ถูกประเมินได้รับทราบถึงผลการทำงานของตนเองในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมาว่าเป็นไปตามความต้องการหรือไม่ และสมควรจะต้องพัฒนาปรับปรุงอย่างไร (นำไปใช้กับการกำหนดค่าตอบแทน การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน ปรับการทำงาน การจ้างงาน)

ข้อมูลแสดงเหตุผลของการประเมินที่สูงหรือต่ำเกินไปอย่างจงใจ
การประเมินที่สูงเกินไป
-   ความเชื่อที่ว่าการประเมินที่ถูกต้องจะมีผลกระทบที่เป็นการทำลายแรงจูงใจและการปฏิบัติงานของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา
-   ความปรารถนาที่จะทำให้สิทธิที่สมควรจะได้รับการขึ้นค่าตอบแทนตามความสามารถของพนักงานมีมากขึ้น
-   ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงสภาพที่ทำให้เห็นว่าหน่วยงานมีการปฏิบัติงานที่ไม่ดี
-   ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงการสร้างบันทึกในทางที่ไม่ดีเป็นการถาวรเกี่ยวกับการปฏิบัติงานที่ไม่ดีซึ่งอาจจะติดตัวพนักงานไปในอนาคต
-   ความต้องการที่จะปกป้องผู้ที่ปฏิบัติงานได้ดีซึ่งการปฏิบัติงานกำลังประสบกับความยุ่งยากอันเนื่องมาจากปัญหาส่วนตัว
-    ความปรารถนาที่จะให้รางวัลแก่พนักงานที่แสดงให้เห็นความพยายามเป็นอย่างมากเมื่อผลที่ได้รับค่อนข้างต่ำ
-   ความต้องการที่จะหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับพนักงานที่ปกครองยากบางคน
-   ความปรารถนาที่จะเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่ปฏิบัติงานไม่ดีให้ขึ้นไปยังหน่วยงานที่อยู่เหนือขึ้นไปหรือทำให้พนักงานที่ไม่ชอบออกไปจากหน่วยงาน

การประเมินที่ต่ำเกินไป
-    เพื่อทำให้พนักงานตื่นตัวจะได้ปฏิบัติงานได้ดีขึ้น
-    เพื่อลงโทษพนักงานที่ปกครองยากหรือดื้อรั้น
-    เพื่อสนับสนุนให้พนักงานที่เป็นปัญหาลาออก
-    เพื่อที่จะสร้างบันทึกที่แน่นหนาจะได้มีเหตุผลสนับสนุนในการไล่ออกที่ได้วางแผนล่วงหน้าได้
-    เพื่อที่จะทำให้จำนวนการขึ้นค่าตอบแทนความสามารถที่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาจะได้รับมีน้อยที่สุด
-    เพื่อให้สอดคล้องกับประกาศขององค์กรซึ่งไม่สนับสนุนให้ผู้บริหารทำการประเมินอยู่ในระดับสูง

ประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นส่วนที่สำคัญส่วนหนึ่งของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สำคัญ มีดังต่อไปนี้

1. การปฏิบัติงานของพนักงาน การประเมินเป็นเครื่องช่วยชนิดหนึ่งในการสร้างและรักษาระดับการปฏิบัติงานที่น่าพอใจของพนักงานให้เกิดกับงานในปัจจุบัน กระบวนการประเมินซึ่งมีการติดตามผลโดยการสัมภาษณ์พนักงานแต่ละคนหลังจากการประเมินอาจจะมีส่วนทำให้เกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น หรือการปฏิบัติงานที่ได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้นในส่วนของบุคคลหลาย ๆ คน

2. การพัฒนาพนักงาน การประเมินอาจจะช่วยให้เห็นความต้องการและโอกาสของความเจริญเติบโตและการพัฒนาของบุคคล การเจริญเติบโตอาจจะประสบผลสำเร็จได้โดยการศึกษาด้วยตนเอง หลักสูตรการฝึกอบรมที่เป็นทางการ หรือกิจกรรมทีเกี่ยวข้องกับงานต่าง ๆ เช่น การขยายขอบเขตงานให้กว้างขึ้นและการหมุนเวียนงานและควรจะให้มีความชัดเจนว่า การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานหรือผู้บริหารจะทำให้องค์กรเข้มแข็งขึ้น

3. ความเข้าใจการบังคับบัญชา การประเมินอย่างเป็นทางการและตามระยะเวลาจะกระตุ้นผู้บังคับบัญชาให้ทำการสังเกตพฤติกรรมของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา การที่กระตุ้นโดยทัศนคติที่เหมาะสมของผู้บริหารระดับสูง ผู้บังคับบัญชาสามารถได้รับการจูงใจให้มีความสนใจบุคคลแต่ละคนและเสนอให้ความช่วยเหลือ และถ้าหากว่าได้มีการดำเนินการอย่างเหมาะสมแล้ว กระบวนการประเมินทั้งหมดสามารถช่วยให้เกิดความเข้าใจร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาได้

4. การนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงงาน การประเมินช่วยการตัดสินใจในเรื่องการเลื่อนตำแหน่งงาน การโยกย้าย การงดจ้างชั่วคราว (ในองค์กรที่ความมีอาวุโสอาจจะเป็นปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้) และการไล่ออก (ในกรณีที่การปฏิบัติงานไม่ดีพอ) การประเมินบุคคลคนหนึ่งอย่างเป็นระบบโดยผู้ประเมินจำนวนหนึ่ง ทำการประเมินตลอดระยะเวลาหนึ่ง และบันทึกไว้เป็นลายลักษณ์อักษรจะช่วยทำให้กระบวนการนี้มีเหตุผลและเหมาะสม การประเมินควรจะให้การพิจารณาอันสมควรกับความต้องการทั้งขององค์กรและบุคคล

5. การปฏิบัติในเรื่องค่าจ้างเงินเดือน องค์กรเป็นจำนวนมากให้ความสัมพันธ์เป็นอันมากระหว่างผลการประเมินผลการปฏิบัติงานกับความมากน้อยและความถี่ของการขึ้นค่าจ้างเงินเดือน

6. การทำให้แผนทรัพยากรมนุษย์ถูกต้อง ความถูกต้องของการคาดการณ์กระบวนการคัดเลือกพนักงานนั้นมักจะถูกวัดโดยการเปรียบเทียบหรือการหาความสัมพันธ์ระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานกับคะแนนที่ได้จากการทดสอบ การประเมินของผู้สัมภาษณ์และอื่น ๆ การชี้ให้เห็นถึงคุณค่าของแผนการฝึกอบรมบางครั้งจะถูกวัดโดยการวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงานของพนักงานภายหลังจากหลักสูตรการฝึกอบรมหลักสูตรหนึ่งเสร็จสมบูรณ์

โดยสรุปแล้วประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประการด้วยกันคือ ประการแรก เป็นประโยชน์จากการที่ได้รับข้อมูลการประเมินที่เกี่ยวกับพนักงานเพื่อทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการปฏิบัติงานในเรื่องทรัพยากรมนุษย์หลาย ๆ เรื่อง อาทิเช่น การขึ้นค่าจ้างเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่งงาน การโยกย้าย การไล่ออก และความเที่ยงตรงของการทดสอบ ประการที่สอง เป็นประโยชน์ในการพัฒนาพนักงาน ได้แก่ การปรับปรุงการปฏิบัติงาน การฝึกอบรม การสอนงาน และการให้คำปรึกษา

อย่างไรก็ตามจากการสำรวจประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงานในประเทศสหรัฐอเมริกา ปรากฏว่า ผลส่วนใหญ่ที่มีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ประเมินเพื่อให้ทราบผลการปฏิบัติงานของพนักงานของตนเอง นอกจากนี้ยังประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อประโยชน์ดังนี้คือ เพื่อเป็นบรรทัดฐานในการเลื่อนตำแหน่งงาน หรือการโยกย้าย 66.00% เพื่อขึ้นเงินเดือน 63.20% เพื่อพิจารณาว่าจะต้องจัดฝึกอบรมอะไรบ้าง 61.20% เพื่อบำรุงขวัญ 61.00% และเพื่อพิจารณาว่าใครบ้างที่สามารถเป็นหัวหน้างานหรือผู้บริหาร 52.80%

แน่นอนว่าองค์กรทุกแห่งย่อมต้องการและสนับสนุนให้ทุกหน่วยงานทำงานอย่างเต็มที่ มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และสิ่งนี้เองจึงเป็นคำถามที่เกิดขึ้นในแต่ละองค์กรว่า “จะรู้ได้อย่างไรว่าผลงานที่เกิดขึ้นนั้นเป็นไปตามมาตรฐานที่ต้องการแล้วหรือยัง”

จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารในทุกหน่วยงานที่จะต้องประเมิน วิเคราะห์หาช่องว่างของผลงานที่เกิดขึ้น (Performance Gap) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์หาความแตกต่างระหว่างผลงานที่เกิดขึ้นจริงในปัจจุบัน (Present Result) กับผลงานที่หน่วยงานต้องการและคาดหวังว่าควรจะเกิดขึ้น (Expected Result) โดยจะแบ่งช่องว่างของผลงานที่เกิดขึ้นนี้เป็น 3 มิติ ได้แก่

มิติที่ 1 ผลงานปัจจุบัน ดีกว่าความคาดหวังที่ตั้งไว้ (Positive Performance Gap) เกิดขึ้นจากการทำงานที่ดีมีประสิทธิภาพเกินกว่าค่ามาตรฐานที่ได้กำหนดเอาไว้ของพนักงานในปัจจุบัน ซึ่งผลงานของพนักงานที่เกิดขึ้นนั้นจะส่งผลต่อไปยังผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันของหน่วยงานและองค์กรในท้ายที่สุด

มิติที่ 2 ผลงานปัจจุบันได้ ตามความคาดหวังที่ตั้งไว้ (Natural Performance Gap) เป็นผลงานที่พนักงานทำได้ในปัจจุบันเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นค่าเฉลี่ยของผลงานของพนักงานที่ไม่ได้โดดเด่นหรือแย่มาก อันนำไปสู่ผลงานของหน่วยงานและองค์กรที่ได้เพียงแค่ตามมาตรฐานเท่านั้น

มิติที่ 3 ผลงานปัจจุบัน ต่ำกว่าความคาดหวังที่ตั้งไว้ (Negative Performance Gap) เป็นผลงานที่พนักงานทำได้ในปัจจุบันไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดขึ้น โดยผลงานดังกล่าวจะส่งผลต่อเนื่องไปยังผลงานในระดับหน่วยงานและระดับองค์กรในท้ายที่สุด

จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหาร และหัวหน้างานทั้งหลายที่จะทำหน้าที่ประเมินหาช่องว่างของผลงานของพนักงาน โดยผลงานที่จะต้องถูกกำหนดขึ้นและถือว่าเป็นมาตรฐานในการประเมินนั้นขอให้มองไปที่ผลงานที่เป็น Input และ Process ของพนักงาน นั่นก็คือ ตัววัดที่เป็นความสามารถ (Competency) และผลงานที่เป็น Output / Outcome ที่สามารถจับต้องและวัดออกมาเป็นตัวเลขได้ที่เรียกว่า ตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators: KPIs) โดยหัวหน้างานจะต้องกำหนดออกมาเป็นปัจจัยประเมินของแต่ละบุคคล เพื่อหาช่องว่างของผลงานของพนักงานแต่ละคนเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่กำหนดขึ้น

Key Performance Indicators: KPIs รวมทั้งแนวคิดเรื่องการวัดผลพฤติกรรมการทำงานของพนักงานที่เรียกว่า ความสามารถ หรือ ศักยภาพ หรือ สมรรถนะ (Competency) ซึ่งสามารถสรุปแนวคิดการวัดผลการปฏิบัติงานด้วยรูปแบบผสม (Mixed Model) ระหว่างตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPIs) และ Competency ได้ดังแสดงในรูปที่ 1 ข้างล่างนี้

 รูปที่ 1 แสดงแนวคิดการวัดผลการปฏิบัติงานด้วยรูปแบบผสม (Mixed Model)

จากรูปที่ 1 จะเห็นได้ว่าการวัดผลการปฏิบัติงานจากแนวคิด 2 ด้าน (Competency และ KPIs) จะทำให้หัวหน้างานในแต่ละสายงานสามารถตอบคำถามพนักงานในสายงานนั้นได้ว่าพวกเขาทำงานไม่ดีในส่วนไหน และเชื่อแน่ว่ายังมีพนักงานอีกหลายคนที่คิดว่าตนเองทำงานดี ขยัน มาทำงานแต่เช้า กลับบ้านดึก อาสาทำงานหรือช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานอยู่เสมอ ไม่เคยปฏิเสธที่จะทำงานด่วนหรืองานพิเศษเกินขอบเขตหน้าที่งานของตนเอง และเหตุผลนี้เองที่จะทำให้พนักงานพวกนั้นคิดว่าพวกเขาควรจะมีผลการปฏิบัติงานดีกว่าพนักงานคนอื่น

ดังนั้นการนำรูปแบบผสมมาใช้จะทำให้หัวหน้างานในแต่ละสายงานมีคำตอบแก่พนักงานในสายงานนั้นถึงผลงานที่เกิดขึ้นและความสามารถหรือพฤติกรรมการทำงานของพวกเขา และเป็นไปได้ว่าพนักงานในสายงานนั้นอาจจะได้คะแนนดีในส่วนของความสามารถหรือพฤติกรรมการทำงานที่เรียกว่า Competency แต่ในส่วนของผลงานที่เกิดขึ้น หรือ Key Performance Indicators: KPIs ยังไม่ดีเท่าที่ควร และจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการแก้ไขปรับปรุงให้ดีขึ้น

สำหรับแนวคิดการวัดผลการปฏิบัติงานด้วยรูปแบบผสม (Mixed Model) สามารถอธิบายในรายละเอียดได้ดังต่อไปนี้

Key Performance Indicators: KPIs
เป็นการวัดผลการปฏิบัติงานจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นที่ต้องสามารถวัดได้ในเชิงรูปธรรม หรือตัวเลข หรืออาจเป็นพฤติกรรมที่จะต้องสังเกตเห็นได้ การกำหนด KPIs จะกำหนดจากเป้าหมายการทำงานที่หัวหน้างานต้องการหรือคาดหวังให้เกิดขึ้น โดยหัวหน้างานและพนักงานจะต้องพิจารณาร่วมกันในการกำหนด KPIs ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของหน่วยงานและองค์กร เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักที่สามารถตอบสนองต่อเป้าหมาย และกลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดขึ้น ดังนั้นรูปแบบของการวัดผลงานโดยการพิจารณาจากตัวชี้วัดผลงานหลัก หรือ Key Performance Indicators (KPIs) ควรจะต้องครอบคลุมถึง

-  เป้าหมาย (Goals) เป็นผลงานหรือสิ่งที่หัวหน้างานคาดหวังหรือต้องการจากพนักงานผู้ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เป้าหมายของหัวหน้างานแต่ละคนจะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงาน และเป้าหมายของพนักงานจะถูกกำหนดขึ้นจากขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบในการทำงาน หรือใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description)

-  ตัวชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicators) เป็นปัจจัยวัดผลการทำงานที่ถูกกำหนดขึ้นมาจากเป้าหมายในการทำงาน ซึ่งตัวชี้วัดผลงานหลักที่กำหนดขึ้นมานั้นจะต้องยึดหลักของ S-M-A-R-T ได้แก่
Specific ตัวชี้วัดต้องเฉพาะเจาะจงเกี่ยวข้องกับขอบเขตหน้าที่งานที่ปฏิบัติ
Measurable ตัวชี้วัดต้องสามารถวัดได้ในเชิงของตัวเลขที่เป็นรูปธรรม หรือเป็นพฤติกรรมที่สามารถสังเกตเห็นได้
Attainable ตัวชี้วัดต้องสามารถบรรลุผลสำเร็จได้ เช่น มีทีมงาน งบประมาณ หรืออุปกรณ์ที่สามารถทำให้ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นประสบผลสำเร็จ
Relevant ตัวชี้วัดต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายของหน่วยงานและสนับสนุนต่อเป้าหมายขององค์กร
Timetable ตัวชี้วัดต้องมีการกำหนดระยะเวลาที่ต้องทำให้สำเร็จ

-  ผลสำเร็จ (Achievement) ความสำเร็จของผลงานที่เกิดขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับระดับเป้าหมาย (Goals) ที่กำหนดขึ้นมา

Competency
เป็นการวัดผลงานโดยพิจารณาจากความสามารถของตำแหน่งงาน ซึ่งเป็นการวัดพฤติกรรมการทำงานที่ถือว่าเป็นปัจจัยนำเข้า (Input) และวิธีการหรือกระบวนการทำงาน (Process) โดยสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Attributes) ทั้งนี้ปัจจัยที่ใช้วัดความสามารถของตำแหน่งงานจะแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มคือ

-  ความสามารถหลัก (Core Competency) ขององค์กร จะถูกกำหนดขึ้นจากคุณค่าร่วม (Core Values) หรือวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ทั้งนี้ความสามารถหลักจะเป็นพฤติกรรมที่องค์กรต้องการให้พนักงานทุกคนและทุกระดับตำแหน่งงานมีพฤติกรรมหรือความสามารถร่วมที่เหมือนกัน

-  ความสามารถในงาน (Job Competency) เป็นความสามารถที่ถูกกำหนดขึ้นให้เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะงานที่ปฏิบัติ พนักงานไม่จำเป็นต้องมีความสามารถในงานที่เหมือนกัน ทั้งนี้ความสามารถในงานของตำแหน่งงานนั้นจะกำหนดขึ้นมาจากขอบเขตหน้าที่งานของตำแหน่งงาน (Job Description) ซึ่งความสามารถในงานที่กำหนดขึ้นมานั้น สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทหลัก ได้แก่

ความสามารถด้านการบริหาร/จัดการงาน (Managerial Competency)
เน้นทักษะในการบริหารหรือจัดการงาน ซึ่งโดยส่วนใหญ่ระดับผู้จัดการจะมีมากกว่าระดับพนักงาน เช่น ความสามารถในการวางแผนงาน (Planning) ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การตัดสินใจและการแก้ไขปัญหา (Decision Making and Problem Solving) และความเป็นผู้นำ (Leadership)

ความสามารถในการวางแผนงาน (Planning) คือ ความพยายามที่เป็นระบบ เพื่อการตัดสินใจเลือกแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับอนาคตเพื่อให้องค์กรบรรลุผลที่ปรารถนา ซึ่งลักษณะของแผนที่ดี ต้องมีลักษณะชี้เฉพาะมากกว่ามีลักษณะกว้าง ๆ หรือกล่าวทั่ว ๆ ไป มีการจำแนกความแตกต่างระหว่างสิ่งที่รู้และไม่รู้ให้ชัดเจน มีการเชื่อมโยงอย่างเป็นเหตุเป็นผลและสามารถนำไปปฏิบัติได้ มีลักษณะยืดหยุ่นและสามารถปรับพัฒนาได้ และต้องได้รับการยอมรับจากกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

ความคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) คือ ความสามารถในการหาวิธีการหรือทางเลือกที่ดีที่สุด ภายใต้สภาวะต่าง ๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ การคิดเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเป็นกระบวนการคิด เกิดขึ้นเมื่อมีเป้าหมายบางอย่างที่ต้องการทำให้สำเร็จ เช่น ได้รับสิ่งที่ต้องการ ชนะการแข่งขัน ทำให้ปัญหาหมดไป เป็นต้น การจะบรรลุเป้าหมายต้องมีการกำหนดทางเลือกที่คิดว่ามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด โดยการวิเคราะห์และประเมินสถานะ ซึ่งประกอบด้วย การประเมินกำลังความสามารถของตนเอง การประเมินสิ่งแวดล้อม การคาดการณ์อนาคตที่อาจเกิดขึ้น

จากนั้นจึงหาทางเลือกกลยุทธ์ที่คิดว่ามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายที่วางไว้ แล้วเริ่มการวางแผนปฏิบัติการ เป็นการชี้ให้เห็นถึงวิธีการต่าง ๆ ที่จะทราบว่าจะต้องทำอะไรบ้างจึงจะไปถึงเป้าหมาย เป็นการปิดช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันกับสถานะเป้าหมาย และใช้การวางแผนคู่ขนาน คือการหามาตรการต่าง ๆ ให้เป็นทางเลือกที่หลากหลาย เพื่อเตรียมพร้อมปรับตัวในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน

แต่ทั้งนี้ทุกแผนจะอยู่ภายใต้เป้าหมายที่ได้วางไว้ การทดสอบในสถานการณ์จำลอง เป็นการทดสอบแผนการดำเนินงานในสนามทดลอง โดยการจำลองเหตุการณ์ที่สร้างขึ้นตามแผนที่วางไว้ เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองต่อสถานการณ์ และดูความสามารถในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ช่วยให้ทีมงานมีความมั่นคง ไม่ตื่นตระหนกกับเหตุบังเอิญต่าง ๆ เพราะได้มีการคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเรียบร้อยแล้ว

หลังจากนั้นคือ การลงมือปฏิบัติการ ถือเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุด เพราะจะต้องดำเนินการอย่างมีความยืดหยุ่นตามสถานการณ์ ซึ่งอาจจะไม่สอดคล้องกับแผนที่ได้กำหนดไว้แล้วล่วงหน้า แต่เป็นการปรับให้สอดคล้องกับสถานการณ์จริงที่ได้เผชิญ เพื่อไปสู่เป้าหมายที่กำหนด ขั้นตอนสุดท้ายคือ การประเมินผล เป็นการประเมินว่าบรรลุเป้าหมายหรือไม่ หรือเข้าใกล้เป้าหมายเพียงใด เป็นการตรวจสอบผลสำเร็จ หรือผลล้มเหลวที่เกิดขึ้น หากพบว่ามีผลล้มเหลวเกิดขึ้น จะต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ต่อไป

การตัดสินใจและการแก้ไขปัญหา (Decision Making and Problem Solving) การตัดสินใจจัดว่าเป็นระยะ (Phase) หนึ่งของกระบวนการแก้ไขปัญหา (Problem Solving Process) ของบุคคล เมื่อพบว่าปัญหาเกิดขึ้นในเรื่องหนึ่งเรื่องใดแล้ว การแก้ไขปัญหาจะผ่านขั้นตอนการตัดสินใจเลือกแนวทางที่ดีที่สุดเพื่อนำไปสู่การแก้ไขปัญหาต่อไป

ซึ่งรูปแบบของการตัดสินใจและกระบวนการแก้ไขปัญหารวมมีจำนวนทั้งสิ้น 5 ขั้นตอน ได้แก่ การใช้ความคิด (Intelligence Phase) ประกอบด้วยการค้นหาสาเหตุของปัญหา โดยศึกษาถึงต้นเหตุของปัญหา ประเมินผลที่จะเกิดขึ้นหากไม่ทำการแก้ไขปัญหา วิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมของปัญหา เพื่อสร้างแบบจำลองที่ใช้อธิบายลักษณะและสาเหตุของปัญหา โดยอาจใช้การจำแนกปัญหาออกเป็นส่วนย่อยและคิดวิธีการแก้ไขปัญหา

ซึ่งผลที่ได้รับจากขั้นตอนนี้เรียกว่า “Decision Statement” หรือ “การระบุปัญหา” สิ่งสำคัญคือ ต้องทำการจำแนกหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาก่อนทำการแก้ไข ไม่ควรแก้ไขที่ปลายเหตุ การออกแบบ (Design Phase) เป็นขั้นตอนการสร้างและวิเคราะห์ทางเลือกในการตัดสินใจ โดยทางเลือกที่สร้างขึ้นมาจะต้องมีความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาให้ได้ผลประโยชน์สูงสุด การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (Choice Phase) เป็นขั้นตอนของการค้นและการประเมินทางเลือกต่าง ๆ ที่ได้จากขั้นตอนการออกแบบ และคัดเลือกให้เหลือทางเลือกเดียว

การนำไปใช้ (Implementation Phase) เป็นขั้นตอนการนำทางเลือกในการแก้ไขปัญหาที่ได้จากขั้นตอนที่ 3 ไปลงมือปฏิบัติเพื่อแก้ไขปัญหาจริง ซึ่งอาจจะประสบความสำเร็จ หรืออาจจะประสบความล้มเหลวก็ได้ หากนำไปใช้แล้วล้มเหลว ก็อาจย้อนกลับไปสู่ขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง เพื่อทบทวนกระบวนการใหม่ได้เสมอ และการติดตามผล (Monitoring Phase) เป็นขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการตัดสินใจและแก้ไขปัญหา

ในขั้นตอนนี้ ผู้ตัดสินใจจะมีการประเมินผลหลังจากนำแนวทางที่ได้เลือกแล้วไปใช้ในการแก้ไขปัญหา หากผลลัพธ์ที่ได้ไม่เป็นที่น่าพอใจจะต้องพิจารณาถึงสาเหตุว่าเกิดขึ้นจากขั้นตอนใด หรือขาดสารสนเทศส่วนใดไปบ้าง เพื่อนำไปปรับปรุงการตัดสินใจแก้ไขปัญหาใหม่อีกครั้งหนึ่ง

ความเป็นผู้นำ (Leadership) หมายถึง บุคคลซึ่งมีผู้ตาม (Followers) และมีอิทธิพลที่จะทำให้ผู้ตามช่วยกันกำหนดวัตถุประสงค์และบรรลุวัตถุประสงค์นั้นเป็นบุคคลที่ทำให้องค์กรประสบความก้าวหน้าและบรรลุผลสำเร็จ โดยใช้อิทธิพลจูงใจผู้อื่นให้ปฏิบัติตาม เป็นผู้ตัดสินใจ กำหนดปัญหา วางแผนและรับผิดชอบต่อความอยู่รอดหรือการพัฒนาขององค์กร ผู้นำยังมีส่วนทำให้เกิดวิสัยทัศน์ขององค์และพนักงาน ผู้นำจัดเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง

การกระทำของผู้นำย่อมมีผลกระทบต่อบุคคลส่วนใหญ่มากกว่าที่บุคคลอื่นเป็นผู้กระทำ ผู้นำมีบทบาทที่แสดงทั้งต่อองค์ประกอบของงาน ซึ่งผู้นำจะต้องเป็นผู้จัดรวมรวบพฤติกรรม และมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของกลุ่มสมาชิก โดยทำให้กลุ่มสมาชิกทำงานได้ผลสำเร็จ และมีบทบาทการแสดงเกี่ยวกับอารมณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีความสามารถในการติดต่อสัมพันธ์อย่างมั่นคง ซึ่งผู้นำเป็นสื่อกลางที่จะประสานความต้องการของกลุ่มสมาชิกให้มีความสัมพันธ์กับการทำงาน ผู้นำที่ดีควรมีลักษณะที่สำคัญในตัวผู้นำ ดังต่อไปนี้คือ

 1. เป็นผู้ริเริ่มสร้างสรรค์ (Innovator)
 2. เป็นต้นแบบ (An Original)
 3. เป็นนักพัฒนา (Developer)
 4. มุ่งเน้นที่คน (Focus on People)
 5. กระตุ้นให้เกิดความไว้วางใจ (Inspires Trust)
 6. มองผลระยะยาว (Long-range Perspective)
 7. ชอบใช้คำถามว่าอะไรและทำไม (What and Why)
 8. ทัศนวิสัยกว้างไกล (Eye on the Horizon)
 9. เป็นผู้เริ่มต้นก่อน (Originate)
 10. ท้าทายสถานภาพเดิมให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Challenge the Status Quo)
 11. เป็นตัวของตัวเอง (Own Person)
 12. ทำสิ่งที่ถูกต้อง (Do the Right Things)

ซึ่งผู้นำที่มีประสิทธิภาพในองค์กรจะสร้างวิสัยทัศน์ (Vision) ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องการจะเป็นในอนาคต โดยพิจารณาจากผลประโยชน์ระยะยาวของกลุ่มต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในองค์กร มีการพัฒนากลยุทธ์เพื่อมุ่งไปสู่วิสัยทัศน์ เน้นการให้ความสำคัญต่อบุคลากรหรือผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากถือเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนนโยบายให้การสนับสนุนพนักงานที่ทำประโยชน์ให้แก่องค์กร และจูงใจให้พนักงานปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้น โดยใช้กระบวนการด้านการบริหารจัดการคือ การวางแผน การจัดองค์กร การนำและสั่งการ และการควบคุม ผ่านการใช้อำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการ