โกศล  ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

ปัจจุบันสภาพปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจได้มีความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทำให้องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนจากปัจจัยต่าง ๆ โดยเฉพาะยุคไร้พรมแดนที่ผู้ประกอบการต้องทำงานร่วมกับคู่ค้า ปัญหาที่องค์กรส่วนใหญ่เผชิญจึงมักเกิดจากผลกระทบจากปัจจัยภายนอก ข้อมูลจากผลการศึกษาวิจัยพบว่า ปัญหาส่วนใหญ่ที่องค์กรเผชิญ

เช่น ต้นทุนการผลิต การวางแผน ความล่าช้าในกำหนดการผลิต และระยะเวลาส่งมอบไม่แน่นอน มักเกิดจากสาเหตุที่เป็นผลกระทบจากคู่ค้าหรือผู้ส่งมอบ (Supplier) ทำให้การบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ได้มีบทบาทสนับสนุนการดำเนินธุรกรรมยุคใหม่ ด้วยการเชื่อมโยงกระบวนการเพื่อสร้างประสิทธิภาพการไหลของทรัพยากร ปัจจัยหลักที่มีบทบาทกับ SCM นั่นคือ การบริหารต้นทุนให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

โดยเฉพาะประเด็นห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ได้กล่าวไว้ในหนังสือ "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" (Michael Porter: 1985) ตามที่ Michael E. Porter ให้ความสำคัญกับกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่การจัดหาแหล่งวัตถุดิบ การแปรรูป ตลอดจนถึงกระบวนการส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้าเพื่อสร้างความสามารถการแข่งขันที่เกิดจากคุณค่าเพิ่มแต่ละกิจกรรม

ห่วงโซ่คุณค่าจึงเป็นการเชื่อมโยงกระบวนการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจด้วยการเชื่อมโยงกิจกรรมทั้งภายในองค์กรกับคู่ค้าที่มีผลกับตำแหน่งการแข่งขัน (Competitive Position) โดยมุ่งความสามารถบริหารกระบวนการให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างกันหรือกล่าวได้ว่าผลตอบแทนจากผลการดำเนินงานขององค์กร เกิดขึ้นจากการส่งมอบสินค้าได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า

ดังนั้นจึงต้องวิเคราะห์กิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าเพื่อจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกิจกรรมความสูญเปล่าเพื่อให้เกิดการลดต้นทุนด้วยการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่ตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงจากคำสั่งซื้อและเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน เช่น ข้อมูลระดับสต็อก ปริมาณคำสั่งซื้อ ช่วงเวลานำ เป็นต้น เพื่อให้การดำเนินการในห่วงโซ่คุณค่าเกิดความสอดคล้อง

 ห่วงโซ่คุณค่า (ดัดแปลงจาก Michael E. Porter)

สำหรับต้นแบบห่วงโซ่คุณค่าของ Porter แสดงถึงส่วนต่างระหว่างรายได้กับต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานขององค์กร เรียกว่า ผลกำไร (Profit Margin) ผลตอบแทนขึ้นกับความสามารถบริหารกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า หรือกล่าวได้ว่าผลตอบแทนจากการดำเนินงานขององค์กรเกิดจากความสามารถส่งมอบคุณค่าได้ตามความต้องการลูกค้า

ซึ่งเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จทางธุรกิจดังนั้นห่วงโซ่คุณค่าจึงไม่เพียงแค่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมภายในองค์กรเท่านั้นแต่ยังครอบคลุมลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน โดยมุ่งกระบวนการเพิ่มคุณค่า (Value-added Process) ประกอบด้วย การจัดหาจัดซื้อ (Procurement) การกระจายสินค้า (Distribution) และการดำเนินธุรกรรมระหว่างองค์กรกับผู้ส่งมอบ (Supplier) ดังนั้นการเคลื่อนย้ายทรัพยากรจากจุดเริ่มต้นไปยังกระบวนการถัดไปจึงเกิดการเพิ่มคุณค่า โดยเกิดต้นทุนเกี่ยวข้อง ดังนี้

o ต้นทุนการเพิ่มคุณค่ากิจกรรม เกิดจากการลงทุนระบบสนับสนุนหรือสิ่งอำนวยความสะดวกในกิจกรรมทางต้นน้ำ (Upstream) เพื่อสนับสนุนให้เกิดประสิทธิภาพการดำเนินงาน

o ต้นทุนคลังสินค้าและขนถ่ายภายใน เป็นต้นทุนที่เกิดในกิจกรรมปลายน้ำ (Downstream) โดยสามารถดำเนินการตัดลดได้หากสามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายในพื้นที่ทำงานและดำเนินการจัดเก็บ ทำให้สามารถลดต้นทุนจัดเก็บสต็อก ต้นทุนการขนถ่าย (Handling Costs) และขจัดความล่าช้าส่งมอบสินค้า โดยใช้เทคโนโลยีสนับสนุน เช่น ระบบจัดเก็บข้อมูลอัตโนมัติ (Automatic Data Collection), ความถี่คลื่นวิทยุ (Radio Frequency), ระบบบาร์โค๊ด (Bar Code), EDI และอุปกรณ์ขนถ่ายสินค้าไปยังรถบรรทุกอย่างแพลเล็ต (Pallet) เครน

องค์ประกอบต้นทุนห่วงโซ่คุณค่า

ความสัมพันธ์ระหว่างห่วงโซ่คุณค่ากับห่วงโซ่อุปทานได้มุ่งส่งมอบคุณค่าสู่ลูกค้า บางคนอาจมองว่าเป็นความสัมพันธ์ที่ต้องควบคู่กันไปโดยเริ่มจากความสัมพันธ์ภายในองค์กรที่มุ่งสู่ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับผู้บริโภคหรือความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจ

ดังนั้นการสร้างความสัมพันธ์จึงเป็นหน้าที่หลักขององค์กรในการสร้างความร่วมมือระหว่างกันเพื่อผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ดังคำกล่าวว่า “หัวใจหลักของสัมพันธภาพทางตลาดคือ ความร่วมมือกันเพื่อสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับทั้งสองฝ่ายมากกว่าการต่อสู้กันเอง” โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) คือ ผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต ผู้ค้าปลีก ลูกค้า และหุ้นส่วน คุณค่าจะเกิดจากการรับรู้ของลูกค้าที่มีต่อสินค้า ดังตัวอย่างสินค้ารถยนต์ระหว่างยี่ห้อ A กับ B โดยรถยนต์ทั้ง 2 รุ่นนี้อยู่ระดับเดียวกันและราคาใกล้เคียงกัน

แต่หากลูกค้าเกิดการรับรู้ว่า A เป็นรถยนต์ที่มีคุณค่ากว่าก็จะเป็นการยากที่ B จะสามารถแข่งขันกับ A ได้ แม้ว่าจะเสนอขายในราคาเท่ากันและสิ่งนี้เองทำให้เรามองเห็นว่าอะไรเป็นเหตุจูงใจให้ลูกค้าเกิดการรับรู้ในคุณค่า นั่นอาจเพราะประสบการณ์ที่ดีในตัวสินค้าและการเลือกใช้สินค้าเป็นเวลานานย่อมเกิดจากความภักดีในตัวสินค้าที่ลูกค้ามีต่อสินค้านั้น ในทางกลับกันผู้ผลิตเองควรสร้างคุณภาพตัวสินค้าด้วยเช่นกันซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าจะไม่ลืมในจุดนี้

และอีกสิ่งหนึ่งคือผู้ผลิตต้องคิดให้พ้นกรอบความคิดที่มุ่งการขายระยะสั้นแต่ควรคิดถึงการทำกำไรระยะยาวที่เกิดจากการสร้างคุณค่าตลอดวงจรชีวิตที่ลูกค้าอยู่กับเรา บางองค์กรอาจสนใจเพียงการตอบสนองผู้บริโภคซึ่งเป็นการสร้างความสัมพันธ์ระยะสั้น แต่ที่จริงแล้วความสัมพันธ์ระหว่างห่วงโซ่คุณค่ากับห่วงโซ่อุปทานจะมุ่งความสัมพันธ์ระยะยาว นักการตลาดสามารถใช้ประโยชน์จากสินค้าสูงสุดด้วยการสร้างเครือข่ายกับคู่ค้า

แนวคิดห่วงโซ่คุณค่ากับห่วงโซ่อุปทาน (Andrew Feller, Dr. Dan Shunk and Dr. Tom Callarman)

สำหรับเป้าหมายการดำเนินธุรกิจขององค์กรจะมุ่งสร้างผลตอบแทนในรูปกำไรและสามารถรักษาต้นทุนในระดับที่แข่งขันได้ แต่ความสูญเปล่า (Waste) เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นกับทุกองค์กร อย่างการดำเนินงานที่แฝงในรูปของเสีย ความล่าช้าและกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือผลกำไรให้กับธุรกิจ การจำแนกวิเคราะห์ความสูญเปล่าจึงมีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพ โดยมุ่งการเพิ่มคุณค่าจากการใช้ทรัพยากร เช่น วัสดุ แรงงาน พื้นที่ เป็นต้น โดยเฉพาะภาคการผลิตที่มุ่งสร้างผลิตภาพด้วยการลดความสูญเปล่ากระบวนการและปรับปรุงการไหลในสายการผลิตให้เกิดความต่อเนื่อง องค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องดำเนินการขจัดความสูญเปล่าเพื่อบรรลุเป้าหมาย ดังนี้

• การมุ่งผลิตหรือให้บริการในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
• การส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในระยะเวลาที่ทันกับความต้องการ
• การผลิตสินค้าและการให้บริการด้วยคุณภาพที่เป็นเลิศ
• ผลิตสินค้าที่สอดคล้องกับข้อกำหนดและความต้องการอันหลากหลายของลูกค้า
• การมุ่งลดความสูญเปล่าการดำเนินงานเพื่อสร้างผลิตภาพสูงสุด

 
เนื่องจากการดำเนินงานทั่วไปขององค์กรมักเกิดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม แต่มีความจำเป็นในการสนับสนุนธุรกรรมองค์กรอย่างกระบวนการจัดหาจัดซื้อ (Procurement) กระบวนการดังกล่าวสนับสนุนการสร้างคุณค่าเพิ่มให้ผลิตผล ส่วนการตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบหรือตรวจนับสต็อกในคลังสินค้าก็มีความจำเป็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การจำแนกกิจกรรมควรศึกษาวัตถุประสงค์ของงานเพื่อระบุแนวทางลดความสูญเปล่า

เช่น การใช้นโยบายให้ผู้ส่งมอบจัดส่งของที่ไม่มีข้อบกพร่อง (Zero Defect) หรือการกำหนดระดับสต็อกเพื่อลดความจำเป็นในการตรวจนับ ช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรส่วนใหญ่ได้ดำเนินโครงการปรับปรุงคุณภาพเพื่อสร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับธุรกิจ แต่ผู้บริหารหลายท่านมีข้อข้องใจเกี่ยวกับทางเลือกเครื่องมือที่สนับสนุนองค์กรสู่ความเป็นเลิศ โดยเฉพาะการขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม

หากผู้ประกอบการไม่สามารถปรับปรุงปัจจัยเหล่านี้ได้ก็คงไม่สามารถลดต้นทุนตามเป้าหมาย ด้วยเหตุนี้ แนวคิดลีน และ Six Sigma ถูกใช้ปรับปรุงกระบวนการเพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้า เนื่องจากเครื่องมือลีนจะขจัดความสูญเสีย เช่น การลดรอบเวลาทำงาน ส่วนเครื่องมือทาง Six Sigma จะลดความผันแปรกระบวนการที่ส่งผลต่อการเกิดของเสียหรือความบกพร่องในงาน องค์กรชั้นนำหลายแห่งจึงได้บูรณาการแนวทาง Lean กับ Six Sigma เพื่อสร้างผลิตภาพและผลกำไรสูงสุดให้กับธุรกิจ

ผลตอบแทนการดำเนินโครงการปรับปรุงด้วยแนวคิดลีนหรือ Six Sigma ในองค์กรชั้นนำอย่าง Toyota, General Electric, Motorola, และอื่น ๆ ได้มีบทบาทชักนำให้องค์กรต่าง ๆ ทั่วโลกดำเนินตามแนวทางองค์กรชั้นนำด้วยเครื่องมือทาง Six Sigma หรือลีน แต่การดำเนินการที่มุ่งตามแนวทางเดียว (Lean หรือ Six Sigma) มีข้อจำกัด เนื่องจาก Six Sigma จะมุ่งขจัดความบกพร่องหรือการเกิดของเสีย แต่ไม่ได้สนับสนุนให้เกิดการไหลของงานในกระบวนการอย่างเหมาะสมที่สุด

ดังนั้นการปรับปรุงกระบวนการด้วย Six Sigma คงไม่เพียงพอต่อการปรับปรุงกระบวนการได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้แผนภูมิกระบวนการ (Process Mapping) เป็นเครื่องมือหนึ่งในกระบวนการ Six Sigma ไม่ได้ระบุรายละเอียดกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าเหมือนอย่างแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) ของลีนถูกใช้เป็นเครื่องมือจำแนกความสูญเปล่า

โดยแนวคิดลีนได้มุ่งขจัดความสูญเปล่าด้วยการจำแนกประเภทความสูญเปล่าและเครื่องมือทางคุณภาพ แต่ไม่ได้รวมเครื่องมือทางสถิติชั้นสูงจึงไม่สามารถนำกระบวนการสู่การควบคุมทางสถิติ (Statistical Process Control) หรือ SPC ที่แสดงผลลัพธ์เป็นรูปธรรมและสนับสนุนการบรรลุระดับความสามารถกระบวนการ ด้วยเหตุนี้การบูรณาการสู่ Lean Six Sigma เป็นแนวทางปรับปรุงผลิตภาพทางธุรกิจที่มุ่งสร้างมูลค่าสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น ด้วยปัจจัยการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เช่น คุณภาพ ความเร็วการตอบสนองให้กับลูกค้า เป็นต้น

ความผันแปรกระบวนการที่ก่อให้เกิดของเสีย

ผลลัพธ์การดำเนินตามแนวคิดลีนเพื่อขจัดความสูญเปล่าที่ซ่อนเร้นในกระบวนการจะทำให้เกิดการลดรอบเวลาทำงานและผลิตภาพการดำเนินงานระยะยาวให้กับองค์กร การปรับปรุงตามแนวทาง Six Sigma จะดำเนินการตามวงจร DMAIC นั่นคือ กำหนด (Define), การวัด (Measure), วิเคราะห์ (Analyze), ปรับปรุง (Improve) และควบคุม (Control) รวมทั้งเครื่องมือวิเคราะห์ทางสถิติเพื่อใช้ระบุสาเหตุหลักของปัญหาที่ก่อให้เกิดความผันแปรกระบวนการ ซึ่งส่งผลให้เกิดความสูญเปล่าขึ้น กระบวนการปรับปรุงตามวงจร DMAIC จะดำเนินการตามแนวทางที่สอดคล้องกับวงจรเดมิง (PDCA)

 
โดย Six Sigma มุ่งวิเคราะห์ความแตกต่างหรือช่องว่าง (Gap) แต่ละกระบวนการที่แสดงด้วยต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพ ดังนั้นการจำแนกปัจจัยที่ก่อให้เกิดความสูญเสียหรือต้นทุนทางคุณภาพที่สูงขึ้นจึงมักนิยมใช้รายงานต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพ (Cost Of Poor Quality) เพื่อประเมินผลกระทบต่อความสามารถการทำกำไร

โดยข้อมูลต้นทุนค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะถูกจำแนกเป็นประเภทต่าง ๆ นั่นคือ ต้นทุนการป้องกัน ต้นทุนการประเมิน ต้นทุนความผิดพลาดภายใน และต้นทุนความผิดพลาดภายนอก หลังจากได้ดำเนินการวิเคราะห์ช่องว่างหรือความแตกต่างของแต่ละกระบวนการที่ส่งผลต่อระดับต้นทุนที่สูงขึ้น จะทำให้สามารถลำดับความสำคัญหรือความเร่งด่วนของปัญหาที่ต้องดำเนินการปรับปรุงตามปัจจัยหลักที่กำหนดไว้ เช่น เวลาการตอบสนองที่ให้บริการลูกค้า ระดับเงินลงทุน เป็นต้น

ต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพกับระดับ Sigma

Lean Six Sigma สามารถประยุกต์ใช้ได้กับทุกประเภทกระบวนการที่มุ่งขจัดลดสาเหตุหลักความสูญเปล่าทางปัจจัยเวลาตามลำดับความสำคัญซึ่งสอดคล้องกับหลักพาเรโต้ ดังนั้นการปรับปรุงผลิตภาพการไหลตามแนวคิดลีนสามารถบรรลุได้ด้วยปัจจัยความเร็ว โดยเฉพาะการวิเคราะห์ขั้นตอนหรือกิจกรรมที่ใช้เวลากับการไหลในกระบวนการสูงสุด ทำให้เกิดปัญหาคอขวดเพื่อขจัดสาเหตุหลักความสูญเปล่าด้วยปรัชญาไคเซ็นและเครื่องมือลีนให้กระบวนการเกิดความน่าเชื่อถือทั้งปัจจัยต้นทุน คุณภาพ และความยืดหยุ่นในการการตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลง

สำหรับแนวคิดลีนได้สรุปหลักการไว้ 5 ประการ (The Fifth Principles of Lean) ดังนี้

เครื่องมือสนับสนุน Lean Six Sigma

1. ระบุคุณค่าแต่ละผลิตภัณฑ์ (Specify Value for Each Specific Product) สำหรับกระบวนการตามแนวคิดลีนจะเริ่มจากการระบุคุณค่าผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการที่เน้นการตอบสนองตามความต้องการเพื่อให้เกิดการยอมรับจากลูกค้า องค์กรจึงต้องศึกษาความต้องการหรือคุณค่าที่ลูกค้ายอมรับ คุณค่าอาจประเมินด้วยมูลค่าหรือราคาที่ลูกค้ายินดีจะจ่ายเพื่อได้รับสิ่งที่ต้องการ

แต่น่าเสียดายผู้ประกอบการส่วนใหญ่มักมองข้ามประเด็นการระบุคุณค่าในมุมมองลูกค้าตั้งแต่เริ่มแรก เนื่องจากการระบุคุณค่าแท้จริงอาจมีความยุ่งยากมากตามมุมมองผู้ผลิต  ดังกรณีอุตสาหกรรมในเยอรมนีนับตั้งแต่สงครามเย็นสิ้นสุดลง วิศวกรส่วนใหญ่มุ่งการออกแบบผลิตภัณฑ์ด้วยการใช้เทคโนโลยีและกระบวนการที่ซับซ้อน ส่งผลให้เกิดต้นทุนสูงกว่าระดับที่ลูกค้าทั่วไปยอมรับ ทำให้อุตสาหกรรมในเยอรมนีเกิดวิกฤติ ดังนั้นการระบุคุณค่าจะต้องมุ่งการคิดแบบลีนด้วยการคิดใหม่ โดยเฉพาะการระบุกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มและดำเนินการขจัดความสูญเปล่า

2. สายธารแห่งคุณค่าแต่ละผลิตภัณฑ์ (Value Stream for Each Product) ตามแนวคิดลีนได้เสนอว่า องค์กรจะต้องศึกษากระบวนการทำงานด้วยการวิเคราะห์การไหลของงานตลอดห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่ช่วงพัฒนาผลิตภัณฑ์ การออกแบบ การจัดหาจัดซื้อ การผลิต ตลอดจนการส่งมอบให้ลูกค้า เพื่อจำแนกความสูญเปล่าซ่อนเร้นและระบุแนวทางไคเซ็น แสดงกระบวนการไหลของงานด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า โดยเฉพาะขั้นตอนการทำงานเพื่อใช้จำแนกความสูญเปล่าแต่ละขั้นตอน รวมทั้งการไหลของทรัพยากรและข้อมูลตลอดทั้งกระบวนการ เช่น รอบเวลา เวลาเครื่องจักรขัดข้อง งานค้างระหว่างผลิต และเส้นทางการไหลข้อมูล เป็นต้น

ด้วยเหตุนี้แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าจึงเป็นเครื่องมือศึกษาคุณค่าหรือความต้องการตามมุมมองลูกค้าและระบุขอบเขตหรือกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อปรับปรุงผลิตภาพ หากพิจารณาธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตอย่างสายการบินซึ่งกระบวนการที่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับลูกค้าคือ ช่วงเวลาที่เครื่องบินเริ่มออกเดินทางจากจุดตั้งต้นไปยังสนามบินปลายทาง

สำหรับกระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ อย่างการขับรถไปยังสนามบิน การจอดรถ การเดินไปยังเทอร์มินอลเพื่อ Check-in และการรอคอยเพื่อขึ้นเครื่อง ตัวอย่างดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าเวลาที่เกิดความสูญเปล่ามีสัดส่วนสูงกว่าช่วงเวลาที่สร้างคุณค่าเพิ่มหลายเท่าซึ่งเกิดขึ้นกับการทำงานทั่วไป

ดังนั้นการศึกษาเพื่อจำแนกความแตกต่างระหว่างกระบวนการที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับกระบวนการที่เกิดความสูญเปล่าจึงมีความสำคัญยิ่ง แม้ว่าบางครั้งอาจไม่ใช่เรื่องง่ายแต่การดำเนินการดังกล่าวเพื่อมุ่งขจัดกิจกรรมความสูญเปล่าด้วยแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น

หากไม่สามารถจำแนกประเภทความสูญเปล่าทั้งหลายที่ซ่อนเร้นในกระบวนการก็ยังจะส่งผลให้เกิดต้นทุนสูงขึ้น สำหรับองค์กรแห่งลีนจะมุ่งสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า โดยคุณค่าจะต้องเกิดการไหลอย่างต่อเนื่องตั้งแต่กระบวนการแรกเริ่มและส่งมอบคุณค่าให้กับกระบวนการถัดไปจนถึงลูกค้าที่ต้องการใช้สินค้าหรือรอรับบริการ เช่น การตอบสนองคำสั่งซื้อ การผลิต การส่งมอบ การเรียกเก็บเงินและการบริการหลังการขาย เป็นต้น

โดยคุณค่าจะเกิดการเชื่อมโยงเป็นสายธารแห่งคุณค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีลักษณะใกล้เคียงกันจะถูกผนวกรวมในสายธารแห่งคุณค่าเดียวกันหรือกล่าวได้ว่า สายธารแห่งคุณค่าประกอบด้วยผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการขององค์กรที่มีลักษณะเดียวกัน สายธารแห่งคุณค่าจึงไม่เพียงแค่จำกัดขอบเขตเฉพาะในกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่แสดงกระบวนการโดยรวมที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากจำกัดขอบเขตเพื่อแสดงรายละเอียดเฉพาะในขั้นตอนการผลิตจะทำให้ขาดข้อมูลกระบวนการสนับสนุนกิจกรรมการผลิต ทางปฏิบัติสายธารแห่งคุณค่าควรประกอบด้วยรายละเอียดในองค์ประกอบที่มุ่งสร้างคุณค่า