ระยะนี้ผมท่องเที่ยวไปตามโรงงาน หน่วยงานต่าง ๆ รวมทั้งการบรรยายตามงานสัมมนาต่างค่อนข้างจะเป็นประจำทุกอา ทิตย์ จึงได้เก็บคำถามมาฝากท่านผู้อ่านอีกสักครั้ง หนึ่ง

.

จากการที่ ศ. ดร. ฟิลลิป คอตเลอร์ ปรมาจารย์ทางด้านการตลาดที่ดังที่สุดของโลกคน หนึ่ง กำลังศึกษาเรื่อง Holistic Management ที่ผสมผสานเกี่ยวกับ ERP/Supply Chain/CRM จึงอยากถามอาจารย์ว่า Supply Chain ทำไมถึงมีความสำคัญ 1 ใน 3 ข้อดังกล่าว และจะสัมพันธ์กันอย่างไร ?

ผมเองก็พึงทราบว่า Professor คอตเลอร์ กำลังศึกษาเรื่อง Holistic Management ส่วนผมเองได้สร้าง Framework ขึ้นมา 1 ชิ้น คือ Holistic Operational Strategy (HOS)  โดยผมมองว่ากิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กรนั้น เริ่มมาจากวิสัยทัศน์ (Vision) ของผู้นำองค์กร หรือ CEO ที่จะต้องสร้างกลยุทธ์ (Strategy)ขององค์กรหรือยุทธศาสตร์ขององค์กร และนำเสนอต่อทุกคนที่มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กรด้วยพันธกิจขององค์กร (Mission Statement) จากนั้นยุทธ์ศาสตร์ขององค์กรจะถูกนำมาปฏิบัติ (Deployment)เป็นการจัดการในองค์กรซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ระดับ คือ 1) ระดับกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ (Strategic Level) 2) ระดับกลวิธี หรือยุทธวิธี (Tactical Level) 3) ระดับการปฏิบัติการ (Operational Level)  

กิจกรรมต่าง ๆ ภายในองค์กรนั้นจะต้องถูกเชื่อมโยงกันด้วยข้อมูลสารสนเทศ (Information) ดังนั้น ERP (Enterprise Resource Planning) จึงถูกนำมาเพื่อให้ทุกกิจกรรมได้ทำงานประสานงานด้วยข้อมูลข้าวสารที่ถูกต้องและอย่างรวดเร็ว (Real Time) เมื่อมีการดำเนินงานแล้วก็จะต้องมีการจัดสมรรถนะขององค์กรทั้งทางด้านการเงินและด้านที่ไม่ใช่การเงินด้วยแนวคิดของ Balanced Scorecard เพื่อนำมาใช้เพื่อประเมินผลแนวทางในการปรับปรุงแผนกลยุทธ์ในรูปแบบของแผนผังกลยุทธ์ (Strategy Map) กิจกรรมที่กล่าวมาทั้งหมดนั้นจะดำเนินการได้นั้นจะต้องอาศัยความร่วมมือกันของทุกคนในองค์กรในลักษณะ Collaboration ซึ่งเป็นการแบ่งปัน (Sharing) ทั้งทรัพยากรและความรู้ รวมทั้งผลประโยชน์และความเสียหาย กิจกรรมและผลลัพธ์ทุกอย่างที่เกิดมาภายในองค์กรแล้วก็จะต้องมีการเชื่อมต่อกันไปยังองค์กรอื่น ๆ ในโซ่อุปทานด้วย E-Business

กิจกรรมขององค์กรทั้งหมดนั้นจะต้องผ่านเข้าสู่กระบวนการจัดการความรู้และการวิศวกรรมความรู้ (การสร้างสรรค์) (Knowledge Management and Engineering) กระบวนการจัดการตรงนี้มีความสำคัญมากเพราะกิจกรรมทั้งหมดจะต้องถูกนำไปปฏิบัติใช้บนโครงสร้างหลักขององค์กร คือ คน (People) กระบวนการ (Process) และเทคโนโลยี (Technology) ที่จะต้องรองรับการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้า การจัดการความรู้จึงเป็นกลไก หนึ่ง ที่ผลักดันให้เกิดการพัฒนาปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา ที่จริงแล้วส่วนต่าง ๆ ใน Framework นี้เป็นกิจกรรมต่าง ๆ ที่อยู่แล้วในองค์กร ผมได้นำมาจัดเรียงและสร้างความสัมพันธ์เบื้องต้นเพื่อที่จะได้ให้เห็นภาพใหญ่ (Big Picture) แล้วคุณจะพบว่า Supply Chain นั้นเป็นแค่ส่วน หนึ่ง ของ HOS ที่ผมนำเสนอเท่านั้นเอง

รบกวนอาจารย์ ช่วยอธิบายการใช้ P (Plan), S (Source), M (Make), D (Deliver), R (Return) ในกิจกรรมหลัก (Core Activities) แตกต่างจากการใช้ P, S, M, D, R ในกิจกรรมรองหรือกิจกรรมสนับสนุนหรือไม่อย่างไร

กระบวนการหลักในการจัดการโซ่อุปทาน (Core Supply Chain Process) จะแบ่งออกเป็น กระบวนการวางแผน (Plan) กระบวนการจัดหา (Source) กระบวนการผลิต (Make) กระบวนการจัดส่ง (Deliver) และกระบวนการ (Return) กระบวนการโซ่อุปทานเหล่านี้จะมีเป้าหมายเดียวกัน คือ สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์หรือการบริการให้กับลูกค้าขององค์กร คิดอย่างง่ายว่า วัตถุดิบจะไหลผ่านเข้ามาในองค์กรของเราจนออกไปเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปโดยผ่านกระบวนการหลักเหล่านี้

ส่วนกิจกรรมสนับสนุนเอง (Supporting Activities) ก็มีกิจกรรม Plan Source Make Deliver Return ดังกล่าวเหมือนกันแต่เป้าหมายจะเป็นทรัพยากรที่สนับสนุนและเป็นส่วน หนึ่ง กิจกรรมกระบวนการโซ่อุปทานอีกที เช่น เครื่องจักร  การเงินบัญชี IT การซ่อมบำรุง กิจกรรมสนับสนุนเหล่านี้ไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลิตภัณฑ์หรือลูกค้า แต่เป็นลักษณะกิจกรรมสนับสนุนในทางอ้อมมากกว่า หรือมองง่าย ๆ ว่าในขณะที่มีการผลิตหรือสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้านั้น วัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์ไม่ได้ไหลผ่านกิจกรรมสนับสนุนนี้

จากการอ่านและเรียนรู้เรื่อง Logistics และ Supply Chain ทำให้ทราบว่าทั้ง Logistics และ Supply Chain มีมาอยู่ก่อนที่จะมากลายเป็นทฤษฎีหรือหลักการ เพียงแต่ว่าคนไม่สามารถแยกออกจากชีวิตประจำวันมาเป็นทฤษฏีได้ แต่ในปัจจุบัน ทั้งสองอย่างนี้ ก็เริ่มรู้จักกันเป็นอย่างแพร่หลาย ดังนั้นทั้งสองอย่างนี้มีแนวโน้มที่จะพัฒนาให้กลายเป็นทฤษฎีที่ดีขึ้นและแตกต่างออกไป ได้หรือไม่ และถ้าได้จะมีเป็นไปแนวทางใด ?

ที่คุณพูดมานั้นดีมาก ๆ เพราะคนเราไม่สามารถแยกหลักการหรือทฤษฎีออกจากการปฏิบัติได้  คนที่ไม่มีความรู้ก็จะมองว่าพวกหลักการและทฤษฎีนั้นไปไม่ได้กับการปฏิบัติ ความคิดอย่างนี้เป็นความคิดของคนขลาดเขลาเบาปัญญา อาศัยแต่ความเคยชิน (ไม่ใช่ความชำนาญ) ไม่มีความสามารถและไม่กล้าที่จะคิดและพัฒนาการต่อยอดให้ดียิ่งขึ้น ผมขอท้าทายว่าทุกการปฏิบัติในโลกนี้มีทฤษฎีรองรับทั้งสิ้น ใครไม่รู้หลักการในการปฏิบัติย่อมตกอยู่ในความประมาทและอาจจะสร้างความเสียหายให้กับองค์กรและผู้อื่นด้วย ความคิดเช่นนี้เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาอย่างยิ่ง แน่นอนครับในอนาคตหลายทฤษฎีหรือกลยุทธ์ต่าง ๆ จะต้องมารวมกันครับ เหมือนกับที่ผมได้เสนอไป คือ Holistic Operational Strategy 

Supply Chain มีความสัมพันธ์กับ Six Sigma หรือไม่ อย่างไร

Six Sigma มีความสัมพันธ์กับโซ่อุปทานโดยตรงในมุมมองของ Operation เพราะผลของการดำเนินงานในกระบวนการโซ่อุปทาน ไม่ว่าจะเป็นการจัดหา การผลิต การจัดส่ง การรับคืน เราสามารถประยุกต์ใช้แนวคิดของ Six Sigma ได้ทันที เพียงแต่ต้องแยกให้ออกว่าเป็นการจัดการ Supply Chain ในระดับไหน Strategic Tactical หรือ Operational สำหรับSupply Chain นั้นโดยตัวมันเองเป็นกระบวนการ (Process) อยู่แล้ว องค์กรทั่วไปทุกองค์จะต้องมีโซ่อุปทานและมีตัววัด (KPI) ของการดำเนินการโซ่อุปทานนั้นด้วย ดังนั้น Six Sigma จึงเข้ามามีส่วนในช่วยปรับปรุงให้กระบวนการในระดับ Operational ให้มีความแม่นยำและมีความแปรปรวนในการดำเนินการนั้นน้อยที่สุด

ในด้านงานบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Management: CRM) นั้น Logistics และ Supply Chain จะมาเชื่อมโยงให้เกิดการบริหารที่ดีได้อย่างไร ?

CRM มีส่วนสำคัญต่อ Supply Chain ในด้านการจัดการอุปสงค์ (Demand Management)   กิจกรรม CRM นั้นไม่ได้ถูกจัดตั้งขึ้นมาเพื่อให้บริการเพียงอย่างเดียว  แต่เราสามารถเก็บข้อมูลพฤติกรรมของลูกค้ามาวิเคราะห์หาความต้องการของลูกค้าได้อย่างละเอียดขึ้น ผ่านช่องทางการให้บริการลูกค้า (Service Channel)  จะทำให้เราตอบสนองลูกค้าได้ตรงเป้าเมื่อรู้ความต้องการที่แท้จริงแล้วการจัดการโซ่อุปทานก็มีประสิทธิภาพมากขึ้น คือ จัดหา ผลิต และจัดส่ง ได้ถูกลูกค้า ถูกผลิตภัณฑ์ ถูกเวลา ถูกจำนวน ไม่มี Inventory หรือ Shortage มากจนเกินไป  

แน่นอนการมี Inventory มาก ๆ ย่อมเป็นต้นทุนและเป็นสิ่งไม่พึงประสงค์แต่ในหลายกรณีของธุรกิจ Inventory จะเป็นสิ่งจำเป็นมาก เพื่อรองรับความไม่แน่นอนของอุปสงค์ การมี Inventory มาก ๆ จะเป็นภาระต่อค่าใช้จ่ายและปิดบัง ความสามารถของกระบวนการในเชิงการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า เป้าหมายของการจัดการโซ่อุปทานส่วนใหญ่จะพยายามลดระดับ Inventory ให้ต่ำลงให้ถึงจุดที่เรียกว่า เหมาะสมที่สุด (Optimal) แต่ในอีกด้าน หนึ่ง ก็จะต้องมองถึงความสามารถในการผลิตด้วยว่า สามารถตอบสนองได้รวดเร็ว แค่ไหน ถ้าธุรกิจคุณหรือโรงงานผลิตคุณกำลังการผลิตต่ำ หรือรอบเวลา (Cycle Time) สูง การมี Inventory ก็มีความจำเป็นในการตอบสนองลูก แต่ถ้าการผลิตของคุณนั้นมี Cycle Time ที่สั้นสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วแล้ว ก็ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องมี Inventory มาก

ส่วนการที่กระบวนการหยุดนิ่งไปนาน ๆ เพราะมี Inventory มาก ๆ นั้นบอกไม่ได้ว่าจะ Fail เมื่อไร รู้เพียงแต่ว่าจะต้องใช้ประโยชน์จากทรัพยากรให้มากที่สุด ดังนั้นกระบวนการไม่ควรหยุดนิ่ง การที่จะไม่หยุดนิ่งได้นั้นก็จะต้องหา Demand มาใส่ป้อนให้กระบวนการ ดังนั้น ปัญหาทางด้าน Inventory จึงไม่ใช่แค่มุมมองหรือมิติเดียว มันมีความเกี่ยวโยงและเชื่อมโยงกันทุกส่วนของธุรกิจ

Quality Control ที่ควบคุมการผลิตในทุกขั้นตอน จะถือว่าเป็น Support Activities หรือ Primary Activities ?

กิจกรรม QC หรือ Quality Control นั้นเป็นกิจกรรมที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่า (Non–Value added Process) ให้กับผลิตภัณฑ์จึงไม่ถือว่าเป็นกิจกรรมหลักหรือ Primary Activities และก็ไม่ได้เป็นกิจกรรมสนับสนุนโดยตรงด้วย การที่ QC ไม่ได้มีส่วนในกิจกรรมหลัก แต่กลับมีความสำคัญในการควบคุมคุณภาพ ซึ่งจะกลายเป็นกิจกรรมที่แฝงอยู่ในกระบวนการหลักทุกกระบวนการ แทนที่จะเพิ่มกิจกรรมคอยตรวจหาของเสียที่ปลายเหตุ เราจึงต้องกลับมาควบคุมตั้งแต่ต้นทาง ดังนั้น  QC เองจึงไม่น่าจะอยู่ในกิจกรรมหลัก แต่จะกลายเป็นโครงสร้างหลักขององค์กร คือ ทุกคนในองค์กรจะต้องเป็น QC เสียเอง หรือที่เรียกว่า Built in Quality หมายถึง การมีจิตสำนึกในคุณภาพ เช่น ไม่รับของเสีย ไม่ส่งของเสีย ไม่ทำของเสีย

ในสมัยนี้มีการ Outsourcing ไปเสียหมดทุกเรื่อง เช่น บัญชี การตลาด การซ่อมบำรุง ฯลฯ ทำให้เกิด Supply Chain มากมายทางด้านงานภายในองค์กร อยากถามอาจารย์ว่าการที่เกิด Supply Chain เช่นนี้ ถ้ามองต่อไปในอนาคตจะทำให้เกิดผลเสียต่อองค์กรที่ทำ Outsourcing มาก ๆ หรือไม่ ?

เป็นคำถามที่ดีครับ การ Outsourcing นั้นมีความสัมพันธ์โดยตรงกับ Supply Chain ในปัจจุบันผลิตภัณฑ์ที่มีความซับซ้อนในการออกแบบเพื่อเพิ่มฟังก์ชันการใช้งานที่สะดวกสบายให้กับลูกค้า จึงทำให้มีกระบวนการผลิตและจำนวนชิ้นส่วนที่ซับซ้อน ตามลำดับ ดังนั้นจึงมีการกระจายความสามารถ (Competency) ในแต่ละเรื่องที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตและชิ้นส่วนต่าง ๆ เพราะบริษัท เดียวกันนั้นไม่สามารถทำได้ทุกอย่าง จึงเกิดการ Outsourcing ออกไปให้บริษัทอื่น ๆ ทำตามความชำนาญของแต่ละบริษัท ตามปกติแล้วในองค์กร หนึ่ง เราแบ่งกิจกรรมออกเป็น 2 ส่วน คือ กิจกรรมหลัก และกิจกรรมสนับสนุน กิจกรรมหลักจะเป็นกิจกรรรมที่เกี่ยวกับกระบวนการเพิ่มคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการผลิต ผลลัพธ์จากกิจกรรมเหล่านี้จะส่งผลโดยตรงกับ ผลิตภัณฑ์ และความพึงพอใจของลูกค้าส่วนกิจกรรมสนับสนุน เช่น การเงิน ทรัพยากรมนุษย์ ซ่อมบำรุง IT ซึ่งจะคอยสนับสนุนให้กิจกรรมหลักนั้นดำเนินงานได้ กิจกรรมที่ Outsourcing กันนั้นจะเป็นกิจกรรม Logistics เป็นส่วนใหญ่ และที่เราเห็นกันก็คือ กิจกรรมลอจิสติกส์ของกิจกรรมหลัก เช่น การขนส่ง การจัดเก็บสินค้า ฯลฯ ส่วนการ Outsource ในกิจกรรมสนับสนุน และกิจกรรม ลอจิสติกส์ ของกิจกรรมการสนับสนุนก็จะเป็นพวกบัญชี ซ่อมบำรุง และเทคโนโลยีสารสนเทศ