ในอุตสาหกรรมรถยนต์อาจกล่าวได้ว่า รถยนต์แต่ละรุ่น คือปัจจัยผลักดันบริษัทสู่ความสำเร็จในการดำเนินงาน ลูกค้าไม่เพียงแต่ต้องการรถยนต์ที่มีความไว้วางใจและมีคุณภาพสม่ำเสมอเท่านั้น แต่ยังต้องการความสวยงามและน่าสนใจในตัวรถยนต์เช่นกัน ภายใต้สภาพแวดล้อมของปัจจัยเหล่านี้ ทำให้ความรวดเร็วในการนำเสนอรถยนต์รุ่นใหม่ ๆ เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อที่จะเป็นผู้กำหนดแนวโน้มความต้องการของลูกค้าได้

Ralph Szygenda ได้ถูกแต่งตั้งในปี 1996 ให้ดำรงตำแหน่ง Chief Information Officer คนแรกของ General Motor หรือ GM ในช่วงเวลาที่บริษัทต้องใช้เวลาที่บริษัทต้องใช้เวลาในการพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่นานถึง 4 ปี ทำให้ GM มีความจำเป็นต้องลดระยะเวลาที่บริษัทต้องใช้เวลาที่ใช้นี้ เพื่อสามารถแข่งขันในตลาดที่มีการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้นตลอดเวลา

.

ในช่วงแรกของการปรับปรุงกระบวนการพัฒนารถยนต์ GM ได้มุ่งปรับปรุงภายในบริษัทในด้านการประสานรวมการปฏิบัติงานของ ศูนย์วิศวกรรมทั่วโลก (Global Engineering Center) โดยได้กำหนดเป้าหมาย 2 ประการ คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนการออกแบบ และการนำเทคโนโลยีสารสนเทศที่ช่วยประหยัดเวลาและอำนวยความสะดวกในการทำงานมาใช้ในบริษัท และเมื่อการปรับปรุงในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ก้าวหน้าไปด้วยดี GM ก็ได้ตระหนักถึงความจำเป็นในการปรับปรุงพัฒนา Supply Chain ในระดับวงกว้างของบริษัทด้วยเช่นกัน ซึ่งได้นำไปสู่การปรับปรุงที่สำคัญยิ่งในระยะที่ 2 โดยขยายขอบเขตการประสานการปฏิบัติงานไปยัง Supplier ต่าง ๆ ของบริษัท ระยะที่ 2 ได้เริ่มต้นในปี 1999 อันเป็นจุดสำคัญในการพยายามทั้งหมดของการปรับเปลี่ยนนี้ ซึ่งความพยายามปรับปรุงกระบวนการพัฒนาในขั้นแรก มีเป้าหมายเพื่อดำรงรักษาความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเป็นสำคัญ แต่ในขั้นที่ 2 ได้มีเป้าหมายเพื่อผลักดันให้ GM กลับมาเป็นผู้นำและผู้คิดค้นนวัตกรรมในการออกแบบยานยนต์ของอุตสาหกรรมอีกครั้งหนึ่ง

ความพยายามเหล่านี้ได้สร้างผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ต่อ GM เป็นอย่างมาก ดังจะเห็นได้จากรอบระยะเวลาในการพัฒนารถยนต์ได้ลดลงถึง 70% และลดต้นทุนลงได้มากกว่า 1 พันล้านเหรียญ นอกจากนี้แล้ว จากการทำงานประสานกัน โดยอาศัยเทคโนโลยีสนับสนุนการปฏิบัติงานระหว่าง GM และ Supplier ต่าง ๆ ทำให้สามารถเชื่อมโยงเป้าหมาย มาตรฐาน และการปฏิบัติงานของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งเดียวกันมากขึ้นเช่นกัน

การมุ่งสู่การประสานงานภายนอกองค์กร

ในช่วงแรกของการปรับปรุงกระบวนการพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่ GM ยังมิได้ให้ความสำคัญต่อการประสานการปฏิบัติงานต่อ Supplier ต่าง ๆ จนกระทั่งปี 1999 ที่การปรับปรุงพัฒนาภายในบริษัทได้ก้าวหน้าไปสู่จุดที่ต้องเกิดการเชื่อมโยงกับ Supplier ของบริษัท และนับตั้งแต่ปี 2000 การเริ่มใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และการปรับปรุงด้านการประสานงานร่วมกับ Supplier ก็ได้เป็นจุดมุ่งหมายที่สำคัญในการเริ่มต้นแผนการทำงานใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงการพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่ของ GM

ในช่วงเริ่มต้นของการปรับปรุงภายในบริษัท GM ได้จัดตั้งกลุ่มทำงานการวิเคราะห์เพื่อหาแนวทางปรับปรุงการปฏิบัติงานของกระบวนการที่สำคัญให้มีความคล่องตัวมากขึ้น โดยมุ่งลดการทำงานที่ซ้ำซ้อนอันนำไปสู่การลดรอบระยะเวลาการทำงานได้ และในเวลานั้น GM ได้ตรวจสอบว่า องค์ประกอบพื้นฐานที่จำเป็นต่อเทคโนโลยีสารสนเทศในการปรับปรุงกระบวนการ จะมีวิธีอย่างไรในการเชื่อมโยงโปรแกรมประยุกต์ต่าง ๆ ที่มีอยู่ ให้สามารถทำงานร่วมกันได้ รวมถึงการพิจารณายกเลิกการใช้งานโปรแกรมประยุกต์ในบางส่วนที่ไม่จำเป็นด้วย

เมื่อ GM ได้เริ่มนำเสนอกระบวนการพัฒนารถยนต์ใหม่ที่ปรับเปลี่ยนให้รวมประสานมากขึ้นต่อ Supplier โดย GM ได้ทำการสำรวจความคิดเห็นของบรรดา Supplier ในทุกระดับชั้น ถึงข้อบกพร่องที่อาจมีในกระบวนการออกแบบที่ได้ปรับปรุงใหม่นี้ เพื่อให้ทราบถึงจุดที่ทำให้มีการทำงานร่วมกันได้ง่าย หรือ จุดที่ทำให้ทำงานร่วมกันไม่สะดวก วิธีการที่จะสามารถรับรู้ข้อมูลสารสนเทศจาก Supplier หรือส่งไปยัง Supplier ได้อย่างทันเวลาที่เหมาะสม และให้ได้ทราบถึงวิธีการที่จะรวบรวมประสานการทำงานของ Supplier ต่าง ๆ เข้าเป็นกระบวนการออกแบบที่เป็นรูปแบบร่วมกันเพียงหนึ่งเดียวได้ ซึ่งจากการประชุมปรึกษาร่วมกับ Supplier ทำให้ GM สามารถกำหนดส่วนต่าง ๆ ที่ต้องพิจารณา ดังนี้

1. GM มีกระบวนการที่มีลักษณะเป็นกลุ่มงานที่ควรจะมีการโต้ตอบระหว่างฝ่ายทำงานที่เกี่ยวข้องกันอย่างต่อเนื่องมากขึ้นกว่าที่เป็นอยู่ ในช่วงเวลานั้น ข้อมูลสารสนเทศและการออกแบบต่าง ๆ ตัวอย่างเช่น แนวคิดของผลิตภัณฑ์ ข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ ข้อมูลการออกแบบที่ได้จากคอมพิวเตอร์ และการเปลี่ยนแปลงด้านวิศวกรรม ได้ถูกส่งไปมาระหว่างทีมวิศวกรของ GM และ Supplier ในรูปแบบไฟล์หรือเทปข้อมูล ซึ่งแต่ละฝ่ายต้องเปิดดูข้อมูลที่ได้รับ นำไปวิเคราะห์การปรับเปลี่ยนตามที่ได้รับแจ้งว่าจะเกิดผลกระทบในชิ้นส่วนและระบบใดบ้าง จากนั้นต้องรวบรวมและแจ้งกลับไปยังฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ซึ่งอีกฝ่ายหนึ่งก็จะต้องดำเนินการในลำดับขั้นตอนเช่นเดียวกันสำหรับข้อมูลการปรับเปลี่ยนที่เกิดขึ้น ส่งผลให้เกิดเป็นกระบวนการปฏิบัติงานที่ใช้ระยะเวลาทำงานเป็นอย่างมาก ทั้งฝ่าย GM และ Supplier จึงเห็นพ้องกันว่า ควรจะมีระบบโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศที่จะช่วยให้เกิดการประสานงานเหล่านี้พร้อมกันในเวลาเดียวกันได้ โดยมีการได้รับรู้ข้อมูลการปรับเปลี่ยนต่าง ๆ พร้อมกันทั้งในส่วน GM และ Supplier ได้

2. GM จำเป็นต้องแน่ใจว่า มีความสมดุลเหมาะสมระหว่าง ระบบความปลอดภัยของข้อมูล และความสามารถในการเข้าถึงข้อมูล ซึ่ง GM ต้องการให้ข้อมูลสารสนเทศและการออกแบบต่าง ๆ ที่ถูกส่งให้หรือเข้าถึงได้โดย Supplier ต่าง ๆ ได้ถูกป้องกันการลักลอบเข้าถึงข้อมูลเหล่านี้อย่างไม่ถูกต้องได้ ในขณะเดียวกัน ก็ต้องแน่ใจว่าจะไม่เป็นการขัดขวางสร้างอุปสรรคในการเข้าถึงข้อมูลสารสนเทศเหล่านี้ต่อ Supplier ที่เกี่ยวข้องด้วยเช่นกัน

.

3. GM จำเป็นต้องปรับปรุงวิธีการประสานการทำงานและส่งผ่านข้อมูลสารสนเทศกับ Supplier ต่าง ๆ ให้มีการปฏิบัติที่ไม่แทรกแซงกระบวนการดำเนินธุรกิจที่ Supplier เหล่านี้มีอยู่เช่นกัน กระบวนการสำคัญที่ปฏิบัติงานกับผู้จัดส่งชิ้นส่วนต่าง ๆ บางครั้งมีความยุ่งยากซับซ้อน และสิ้นเปลืองทรัพยากรต่าง ๆ มากมาย เป้าหมายสำคัญในการปรับปรุง คือ เพื่อพยายามลดผลกระทบจากการปรับเปลี่ยนต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นต่อ Supplier ของ GM

การสื่อสารในภาษาเดียวกันต่อทุก ๆ ฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

ในช่วงเริ่มแรก สิ่งที่ต้องทำ คือ  การทำให้ข้อมูลการออกแบบระหว่าง GM และ Supplier มีความสอดคล้องตรงกันในทุกช่วงเวลา ซึ่ง GM ต้องการทำให้แน่ใจได้ว่า ทุก ๆ ส่วนที่เกี่ยวข้อง ได้ปฏิบัติงานอยู่บนข้อมูลสารสนเทศที่ถูกต้องตรงกันเป็นหนึ่งเดียวตลอดเวลา ซึ่งก่อนการปรับปรุง ข้อมูลจะถูกส่งในรูปเทปข้อมูล ระหว่าง GM และ Supplier ซึ่งจะใช้ระยะเวลาหลายวันในการปรับปรุงข้อมูล อันทำให้ข้อมูลที่ Supplier รับรู้อาจมีการปรับเปลี่ยนไปจากเดิมแล้ว และเกิดความคลาดเคลื่อนในข้อมูลที่เกี่ยวข้อง GM ได้ปรับปรุงโดยการใช้โปรแกรม Unigraphic ในการจัดการด้านการส่งข้อมูลการออกแบบจากระบบคอมพิวเตอร์เหล่านี้ ทำให้การประสานงานการออกแบบ สามารถทำได้ในทันทีทันใดบนข้อมูลที่สอดคล้องตรงกันตลอดเวลา

ภายใน GM ได้เคยพบกับปัญหาในลักษณะนี้เช่นกัน ในปี 1996 ซึ่งก่อนหน้าการปรับปรุง GM ได้มีกระบวนการและระบบที่ปฏิบัติงานด้านการพัฒนารถยนต์อยู่มากมาย อันส่งผลให้เกิดปัญหาการมีแหล่งข้อมูลอยู่กระจัดกระจายตามแหล่งต่าง ๆ อย่างไม่เป็นหนึ่งเดียวร่วมกันระหว่างศูนย์การออกแบบที่มีมากถึง 16 แห่งทั่วโลกได้อย่างมีประสิทธิภาพได้ จากสภาพที่เกิดขึ้น GM ได้ตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องมีเทคโนโลยีหลักร่วมกันระบบหนึ่ง ที่สามารถรวบรวมประสานระบบต่าง ๆ ที่แตกต่างกัน ตามแหล่งต่าง ๆ ของบริษัท และเป็นแหล่งข้อมูลที่มีความถูกต้อง รวมทั้งทำการปรับปรุงข้อมูลสำหรับรถยนต์รุ่นต่าง ๆ ให้ทันสมัยอยู่ตลอดเวลา ทำให้ GM ต้องกำหนดให้มีระบบ CAD/CAM ที่ใช้ร่วมกันเพียงหนึ่งระบบ สำหรับสำนักงานสาขาต่าง ๆ ของ GM และบริษัทที่ร่วมลงทุนในทั่วโลก ซึ่ง GM ได้เลือกใช้ Unigraphics เป็นระบบดังกล่าว GM ยังได้จัดตั้งระบบจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์ที่เรียกว่า TeamCenter ซึ่งเป็นระบบที่ช่วยจัดการรวบรวมและปรับปรุงไฟล์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ให้มีความถูกต้องสอดคล้องกันในทุก ๆ ส่วนงานที่ครอบคลุมทั้งในส่วนการออกแบบ วิศวกรรม การจัดซื้อ การผลิต การวิเคราะห์ การบริการ และการทดสอบรถยนต์รุ่นต่าง ๆ ด้วยเช่นกัน

และในปี1999 GM ได้เริ่มการเชื่อมโยงระบบข้อมูลสารสนเทศเหล่านี้กับ Supplier ต่าง ๆ โดยผ่านเครือข่ายที่จัดตั้งขึ้นในลักษณะ Virtual Private Network (VPN) และเครือข่ายที่ Supplier มีอยู่ที่เรียกว่า Supply Power ในขั้นแรก GM ได้กำหนดให้ Supplier สามารถเชื่อมโยงถึงส่วนที่จำเป็นเท่านั้น โดยผ่านเครือข่าย VPN ของ GM ในขั้นต่อมา GM ได้ขยายขอบข่ายไปสู่การเชื่อมโยงเข้าสู่ส่วนอื่น ๆ เช่น มาตรฐานในการออกแบบ และข้อมูลการออกแบบต่าง ๆ โดยผ่านเครือข่าย Supply Power และ GM ก็ได้ขยายการเชื่อมโยงของ Supplier ไปสู่ระบบงานทางธุรกิจ และเทคนิค เช่น กำหนดการของโครงการ การปรับเปลี่ยนทางวิศวกรรม ข้อกำหนดทางเทคนิค ข้อกำหนดทางการทดสอบ และด้านการควบคุมคุณภาพ

ในการสร้างความร่วมมือประสานการทำงานในเครือข่ายของ Supplier ในระดับทั่วโลกของ GM มิใช่เป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงในทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงด้านกระบวนการปฏิบัติงานด้วยเช่นกัน โดยเฉพาะสำหรับ Supplier ที่อยู่ในกลุ่มระดับที่ 1 (Tier-One) ที่จะจัดส่งชิ้นส่วนโดยตรงต่อ GM ที่ต้องมุ่งออกแบบกระบวนการปฏิบัติงานระหว่าง GM และ Supplier ให้มีความคล่องตัวเป็นอย่างมาก ซึ่ง GM ต้องกำหนดจุดเชื่อมต่อกับ Supplier เหล่านี้และกำหนดว่า ข้อมูลอะไรที่มีความจำเป็นในการสร้างมูลค่าเพิ่มในการทำงานที่จำเป็นอย่างแท้จริงระหว่างทั้งสองฝ่าย ซึ่งจะช่วยทำให้ Supplier ได้รับข้อมูลในปริมาณที่เหมาะสมตามความจำเป็น อันป้องกันมิให้ลดทอนความคล่องตัวของกระบวนการได้

ในด้านการประสานรวมเทคโนโลยีและกระบวนการ ได้บรรลุผลสำเร็จในระดับที่ทำให้ Supplier ของ GM ได้รับทราบข้อมูลต่าง ๆ ที่สอดคล้องตรงกัน โดยสามารถเรียกดูข้อมูลการออกแบบในลักษณะเสมือนจริงใน 3 มิติ เช่นเดียวกับวิศวกรฝ่ายออกแบบของ GM ได้รับทราบเช่นกัน ตัวอย่างเช่น GM สามารถประสานงานและปรับปรุงข้อมูลการออกแบบที่สร้างเป็นไฟล์ได้ทุกวันกับ Supplier รายสำคัญ และสำหรับ Supplier รายอื่น ๆ ที่มีความสำคัญอันดับรองลงไป จะสามารถปรับปรุงข้อมูลได้เป็นรายสัปดาห์ โดยการปฏิบัติเช่นนี้ จะช่วยขจัดปัญหาบางประการที่มักจะเกิดขึ้น เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงการออกแบบในที่แห่งหนึ่ง แต่มิได้ถูกแจ้งให้ส่วนที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ทราบอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพเพียงพอ และในปัจจุบันที่ GM สามารถทำให้ข้อมูลการออกแบบต่าง ๆ มีความถูกต้องตรงกันในทุก ๆ ส่วนงานที่เกี่ยวข้องแล้ว จึงได้พยายามก้าวไปสู่ขั้นตอนต่อไปที่สามารถร่วมมือปฏิบัติงานกันได้ในรูปแบบการร่วมมือออกแบบในลักษณะ  Real time ซึ่งได้ดำเนินการแล้วกับ Supplier ที่มีความสำคัญอันดับต้น ๆ ของบริษัท โดยอาศัยเทคโนโลยี Internet ช่วยสนับสนุนการปฏิบัติงานร่วมกัน ซึ่งวิศวกรของ GM สามารถตรวจสอบการออกแบบต่าง ๆ ที่ Supplier ของ GM ได้กำลังดำเนินการอยู่ได้ในทันทีตลอดเวลา และในลำดับขั้นต่อไป GM ก็พยายามขยายขอบเขตการปฏิบัติเช่นนี้สำหรับ Supplier ในกลุ่มลำดับรองลงไป ซึ่งเป็นกลุ่ม Supplier ที่จัดส่งชิ้นส่วนให้กับ Supplier ในกลุ่ม Tier-One เช่นกัน

การใช้เทคโนโลยีในลักษณะนี้ สามารถสร้างดุลยภาพระหว่างความปลอดภัยและการเข้าถึงข้อมูลสารสนเทศได้ โดยการจัดเตรียมลำดับชั้นที่แตกต่างกันในความสามารถของการเข้าถึงข้อมูลต่าง ๆ ในระดับที่แตกต่างกันสำหรับ Supplier ต่าง ๆ ซึ่งแต่ละรายจะสามารถเข้าถึงข้อมูลการออกแบบได้เฉพาะในชิ้นส่วนที่แต่ละรายรับผิดชอบอยู่เท่านั้น แต่เมื่อการออกแบบรถยนต์รุ่นใหม่นั้น ได้ก้าวหน้าไปสู่ระยะต่าง ๆ ที่ใกล้ช่วงเวลาการออกสู่ตลาดแล้ว ก็อาจลดระดับการควบคุมข้อมูลการออกแบบต่าง ๆ และสามารถให้ข้อมูลสารสนเทศต่าง ๆ ต่อ Supplier ได้อย่างมีอิสระมากขึ้นเช่นกัน

การโน้มน้าวให้ Supplier ร่วมมือในการปรับเปลี่ยน

ในช่วงแรก Supplier ของ GM เกิดความสงสัยต่อการปรับเปลี่ยนของ GM นี้ โดยเฉพาะความกังวลว่า ตนจะต้องเป็นผู้ลงทุนในเทคโนโลยีต่าง ๆ เหล่านี้ แต่เมื่อได้รับฟังคำอธิบายจาก GM เรื่องกลยุทธ์ที่เป็นพื้นฐานของการปรับเปลี่ยนนี้ ก็ทำให้ Supplier เข้าใจมากขึ้น และเริ่มมีความเห็นสอดคล้องและสนับสนุนการปรับเปลี่ยนกระบวนการปฏิบัติงานในการออกแบบที่อาศัยเทคโนโลยี Online และปฏิบัติได้พร้อมเพรียงในเวลาเดียวกัน

Supplier อาจต้องลงทุนบางส่วน ซึ่ง GM ได้ให้ Supplier ได้เข้าร่วมในการทดลองการออกแบบ โดยผ่านระบบต่าง ๆ ที่สร้างขึ้น ซึ่งทำให้ GM ได้ทราบปัญหาของกระบวนการเหล่านี้ตั้งแต่ช่วงเริ่มแรก และได้ช่วยสร้างความเข้าใจในกระบวนการพัฒนารถยนต์ใหม่ที่กำหนดขึ้น และทำให้ได้ทราบถึงการปฏิบัติงานในความเป็นจริง สำหรับการเชื่อมต่อและปฏิบัติงานโต้ตอบภายในระบบ Real time ในการออกแบบรถยนต์ ซึ่งในหลายกรณีจะทำให้ Supplier ต้องฝึกอบรมบุคลากรของตนให้คุ้นเคยกับเทคโนโลยีเหล่านี้ และ GM ก็ได้ให้การสนับสนุนโดยการจัดเตรียมการฝึกอบรมให้ Supplier โดยการจัดทีมฝึกอบรมให้ไปทำการอบรมแก่ Supplier ตลอดจนการฝึกอบรมผ่านเว็บไซต์ หรือจัดทำ CD การฝึกอบรม เพื่อให้ Supplier ได้ใช้เช่นกัน

ด้วยความพยายามเหล่านี้ GM สามารถก้าวหน้าในการประสานรวม Supplier ต่าง ๆ เข้าสู่ระบบเหล่านี้ ซึ่งในปี 1998 มี Supplier 35 รายที่สามารถเข้าร่วมกระบวนการออกแบบที่อาศัยเทคโนโลยีดิจิตอลสนับสนุนการปฏิบัติงาน ในช่วงสิ้นปี 2002 GM ได้รวบรวม Supplier ได้ 1,000 รายในทวีปอเมริกาเหนือ และ 1,000 รายในทวีปยุโรป ภายในช่วงระยะเวลา 4 ปี GM ก็สามารถสร้างความก้าวหน้าในการสร้างเครือข่ายความร่วมมือในระดับโลก ที่ถูกรวบรวมประสานโดยอาศัยเทคโนโลยีดิจิตอลมาสนับสนุนการปฏิบัติงานได้เป็นอย่างมาก

สิ่งที่มิใช่เป็นเพียงการออกแบบผลิตภัณฑ์

สำหรับ GM แล้ว กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ไม่เพียงแต่จะเกี่ยวข้องกับการออกแบบรถยนต์เท่านั้น มันมีความหมายที่ครอบคลุมถึงการออกแบบกระบวนการผลิตรถยนต์ด้วยเช่นกัน GM จึงได้ให้คำนิยามของการพัฒนารถยนต์ว่า เป็นกิจกรรมที่ไม่เพียงแต่เป็นการออกแบบ สรรสร้างรูปแบบ และวิศวกรรมของยานยนต์เท่านั้น แต่ยังเป็นกิจกรรมที่ครอบคลุมถึงวิศวกรรมการผลิต วิศวกรรมด้านแม่พิมพ์ การออกแบบผังโรงงานและองค์ประกอบ และการกำหนดการผลิตด้วยเช่นกัน เมื่อ GM จะเริ่มต้นกระบวนการผลิตภัณฑ์ กิจกรรมในส่วนต่าง ๆ ที่กล่าวมานี้ ก็จะเริ่มต้นปฏิบัติอย่างเป็นลำดับขั้นตอนต่อเนื่องกัน จนกระทั่งการออกแบบเสร็จสิ้นลง การปฏิบัติเช่นนี้ มักจะส่งผลให้เกิดการแก้ไขงาน หรือต้องปรับเปลี่ยนการออกแบบใหม่ เมื่อดำเนินการพัฒนารถยนต์ไปสู่ลำดับขั้นตอนต่าง ๆ ตัวอย่างเช่น การออกแบบรถยนต์ที่กำหนดขึ้นนั้น อาจสร้างปัญหาต่อการผลิต ซึ่งเป็นการปฏิบัติงานในลำดับขั้นตอนถัดไปในกระบวนการพัฒนารถยนต์ ซึ่งเป้าหมายหลักสำคัญสิ่งหนึ่งในการริเริ่มนำระบบดิจิตอลมาใช้ใน GM ก็คือ เพื่อเสริมสร้างความสามารถในการปฏิบัติงานในเวลาเดียวกัน สำหรับงานในแต่ละส่วนที่กล่าวมา เนื่องจากระบบข้อมูลสารสนเทศที่นำมาใช้ จะครอบคลุมการปฏิบัติงานตั้งแต่การออกแบบ วิศวกรรม ตลอดจนการออกแบบเครื่องมือผลิต วิศวกรรมการผลิต และการทำการผลิต

ในปี 2001 GM ได้ขยายขอบเขตการพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่ครอบคลุมไปยัง Supplier ระดับต่าง ๆ ของระบบการพัฒนารถยนต์ของตน ตัวอย่างเช่น เมื่อ Supplier รายหนึ่งที่รับผิดชอบการออกแบบเครื่องมือสำหรับ GM จะสามารถคัดลอกไฟล์ข้อมูลการออกแบบได้ทันที หลังจากที่การพัฒนารถยนต์ได้เสร็จสิ้นในขั้นตอนการออกแบบแล้ว เพื่อที่จะเริ่มต้นการออกแบบ และพัฒนาเครื่องมือและการจัดวางรูปแบบต่าง ๆ ได้ทันทีในช่วงเริ่มต้นของขั้นตอนดังกล่าว และการที่ Supplier ได้มีส่วนร่วมตั้งแต่ในช่วงเริ่มต้น จะทำให้สามารถวิเคราะห์ถึงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในการผลิตได้ก่อนที่จะดำเนินการในขั้นตอนต่อไป

เทคโนโลยีด้านข้อมูลสารสนเทศที่นำมาปรับให้เป็นรูปแบบ e-Factory ในด้านนี้ ทำให้ Supplier สามารถร่วมกันออกแบบกระบวนการผลิตในด้านต่าง ๆ ที่ครอบคลุมเรื่องการออกแบบสถานที่ทำงานการผลิตในขั้นตอนต่าง ๆ ระบบวิศวกรรมการผลิต และเครื่องมือในกระบวนการผลิต โดยผ่านเครือข่ายการปฏิบัติงานด้านการพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่ ซึ่งก่อนหน้าที่ GM จะปรับปรุงกระบวนการเหล่านี้ จะต้องอาศัยแรงงานและเวลาในการออกแบบเป็นอย่างมาก นอกจากนี้ e-Factory ยังช่วยประสานรวมการออกแบบรถยนต์เข้ากับการออกแบบกระบวนการผลิต ซึ่งช่วยทำให้มั่นใจได้ว่า การออกแบบองค์ประกอบต่าง ๆ ในแต่ละส่วน จะมีข้อมูลที่ถูกต้องตรงกัน การประสานรวมนี้ ทำให้ GM และ Supplier สามารถพิจารณาร่วมกันในสิ่งต่าง ๆ เช่น ปัญหาทางการผลิตที่อาจเกิดขึ้น และต้นทุนการผลิตชิ้นส่วนต่าง ๆ ได้ตั้งแต่ในช่วงเริ่มแรกของกระบวนการออกแบบรถยนต์ ซึ่งประโยชน์ที่เกิดขึ้นเหล่านี้ ทำให้ GM ได้พยายามขยายจำนวน Supplier ที่จะเข้าร่วมในเครือข่ายการออกแบบนี้ต่อไป

ประโยชน์ที่สำคัญประการหนึ่งจากการปฏิบัติงานการออกแบบตามแนวทางนี้ คือ GM สามารถใช้ทรัพยากรและการออกแบบร่วมกันระหว่างโรงงานของบริษัทและ Supplier ที่ตนสามารถเชื่อถือไว้วางใจได้เช่นกัน สิ่งนี้จะเป็นปัจจัยเร่งรัดกระบวนการออกแบบการผลิตต่อไปเช่นกัน โดยที่ในปัจจุบัน GM และบรรดา Supplier สามารถนำการออกแบบที่เคยมีอยู่กลับมาใช้ใหม่ และกำหนดมาตฐานการออกแบบต่าง ๆ ร่วมกัน ทำให้ไม่ต้องเริ่มต้นออกแบบสิ่งต่าง ๆ ใหม่ทั้งหมดในแต่ละครั้ง ทำให้รถยนต์รุ่นใหม่ ๆ ที่เริ่มทำการผลิตในโรงงานของ GM และ Supplier สามารถปฏิบัติงานได้ราบรื่นมากกว่าช่วงเวลาก่อนหน้านี้เป็นอย่างมาก นอกจากนี้แล้ว การใช้งานในสิ่งอำนวยความสะดวกในโรงงาน และกระบวนการผลิตยังมีความต่อเนื่องสม่ำเสมอ ทั้งในส่วน GM และ Supplier มากขึ้น อันนำไปสู่ความสม่ำเสมอของคุณภาพผลิตภัณฑ์และช่วยลดสัดส่วนข้อบกพร่องทางการผลิตในระบบเช่นกัน

ผลประโยชน์ที่ได้รับจากการปรับเปลี่ยน

ผลประโยชน์ยิ่งใหญ่ที่ได้รับจากเทคโนโลยีที่นำมาใช้นี้ คือ GM และบรรดา Supplier สามารถสื่อสารกันได้ในแนวทางเดียวกัน นับตั้งแต่จุดเริ่มต้นกระบวนการออกแบบ จนกระทั่งสำเร็จกระบวนการ และยังสามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งที่กำหนดใช้ร่วมกันกับบรรดา Supplier เหล่านี้ ทำให้เป้าหมายการทำงานของบรรดา Supplier และกระบวนการออกแบบ เกิดผลสอดคล้องต่อเป้าหมายของ GM ได้ดีมากขึ้น ซึ่งอาจกล่าวได้ว่า GM และ Supplier ต่างก็ได้ร่วมกันใช้ความสามารถต่าง ๆ ร่วมกันออกแบบ กำหนดเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ซึ่งช่วยเสริมสร้างการประสานงานระหว่าง GM และ Supplier ในกลุ่ม Tier-One ของตน

สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่ทำให้เกิดการจัดเตรียมชิ้นส่วนได้ง่ายและรวดเร็วมากขึ้นเท่านั้น มันยังช่วยสร้างความสามารถในการติดตามการปฏิบัติงาน และความก้าวหน้าของงานต่าง ๆ ในโครงการออกแบบด้วยเช่นกัน ซึ่งวิศวกรของ GM ได้อาศัยโปรแกรมที่ช่วยสนับสนุนในด้านนี้ และการร่วมมือกับ Supplier ในการติดตามและตรวจสอบการออกแบบของ Supplier ได้อย่างรวดเร็ว

ในปัจจุบัน GM ยังได้พยายามปรับปรุงการประสานรวมการปฏิบัติงานกับ Supplier ให้พัฒนามากขึ้นไปอีก ซึ่งจะมีการพัฒนาโปรแกรมช่วยสนับสนุนที่มีความก้าวหน้ามากขึ้น และจะใช้สนับสนุนการประสานงานกับ Supplier ในกลุ่ม Tier-One เพื่อให้กระบวนการออกแบบและวิเคราะห์ปัญหาต่าง ๆ รวมทั้งการนำเสนอทางเลือกสำหรับการออกแบบได้รวดเร็วมากขึ้น

ความพยายามในทุก ๆ ส่วนที่กล่าวมานี้ ส่งผลให้ GM สามารถลดรอบระยะเวลาในการพัฒนารถยนต์รุ่มใหม่ได้อย่างมากมาย ดังแสดงในแผนภาพที่ 1 ซึ่งสามารถลดรอบระยะเวลาลงได้อย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอถึงเกือบ 70% จาก 48 เดือนในปี 1996 ลงมาเหลือเพียง 24 เดือน ในปี 2000 และ 18 เดือนในปี 2002 การมีส่วนร่วมของ Supplier นับเป็นสิ่งสำคัญยิ่งในการลดรอบระยะเวลาของกระบวนการพัฒนารถยนต์ให้ต่ำกว่า 24 เดือน และจะยังคงเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งต่อเป้าหมายความพยายามลดลงสู่ระดับต่ำกว่า 18 เดือนต่อไปในอนาคต

.

เทคโนโลยีและกระบวนการใหม่ ได้ทำให้ GM สามารถลดรอบระยะเวลาได้ในหลายแนวทาง ดังเช่น การประสานงานผ่านระบบ Online ได้ทำให้ลดการเสียเวลาในการเดินทางเพื่อการประชุม ซึ่งสามารถจัดการประชุมผ่านระบบทางไกลได้ทั้งด้านภาพและเสียง และยังช่วยให้ได้ข้อสรุปในการปฏิบัติงานต่อไปได้อีกด้วยเช่นกัน

การมีระบบการจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์ที่มีเอกภาพ ก็เป็นอีกปัจจัยสำคัญในการลดรอบระยะเวลาที่เกิดขึ้นนี้ ซึ่งช่วยให้สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลการออกแบบที่เคยมีอยู่ได้ดีมากขึ้น โดยการดึงข้อมูลผลิตภัณฑ์และชิ้นส่วนต่าง ๆ มาใช้อ้างอิงออกแบบ และทำให้เกิดการทำงานที่ดีมากขึ้นระหว่างวิศวกรของ GM และ Supplier ต่าง ๆ

การลดรอบระยะเวลาการพัฒนารถยนต์ ได้ส่งผลดีต่อการลดต้นทุนการพัฒนารถยนต์ได้อย่างชัดเจน GM สามารถลดต้นทุนได้มากกว่า 1 พันล้านเหรียญ จากกระบวนการออกแบบพัฒนาที่เร็วขึ้นนี้ ในขณะเดียวกัน ก็ช่วยลดการลงทุนด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทั่วโลกลงได้มากกว่า 35% นอกจากนี้แล้ว นับตั้งแต่การเริ่มพัฒนากระบวนการดังกล่าวมา GM สามารถเพิ่มจำนวนแผนงานการพัฒนายานยนต์ทั่วโลกได้ จาก 16 แผนงานไปสู่ 30 แผนงาน และยังสามารถเพิ่มผลิตภาพทางวิศวกรรมได้มากกว่า 10% ต่อปี

GM ยังสามารถพัฒนาด้านคุณภาพของรถยนต์ได้เช่นกัน โดยที่นับจากการเริ่มปรับปรุงกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์นี้ GM ได้รับตำแหน่งที่ 3 จาก J.D. Power and Associates Initial Quality Study ซึ่งได้เป็นผลจากที่ GM ได้เพิ่มสัดส่วนการใช้ข้อมูลการดำเนินงานร่วมกัน อันส่งผลให้สามารถลดระยะเวลาที่ใช้ในการแก้ไขงานและลดการปรับเปลี่ยนทางด้านวิศวกรรมลงได้ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการนี้ ได้ช่วยทำให้มองเห็นถึงความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น และขจัดออกไปจากรระบบ

คุณภาพของผลิตภัณฑ์ยังคงเป็นสิ่งที่ GM มุ่งความสนใจต่อไป ซึ่งระยะเวลากระบวนการออกแบบที่รวดเร็วมากขึ้นนี้ จำเป็นต้องอาศัยการทำงานที่ปราศจากความผิดพลาดในการออกแบบ และเป็นสิ่งที่สร้างแรงกดดันในการออกแบบรถยนต์ต้องมิให้เกิดข้อผิดพลาดตั้งแต่ในขั้นแรกของกระบวนการ และเพื่อให้การลดรอบระยะเวลาต่ำลง แต่ในขณะเดียวกัน ยังคงรักษาระดับคุณภาพของรถยนต์ไว้ได้นั้น GM จำเป็นต้องให้ Supplier เข้ามามีส่วนร่วมในหลาย ๆ ส่วนงาน ตั้งแต่การทดสอบการออกแบบก่อนสร้างรถยนต์ต้นแบบจริง การสร้างรถยนต์ต้นแบบ และการผลิตของ GM ด้วยเช่นกัน

ก้าวต่อไปของการพัฒนาในอนาคต

การปรับปรุงกระบวนการได้เกิดความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งได้ทำสำเร็จตามแผนงานแล้ว 30-40% ในช่วง 2–3 ปีข้างหน้า GM ยังคงมุ่งลงทุนอย่างต่อเนื่องกับการพัฒนาการทำงานร่วมกับ Supplier เพื่อพยายามหาวิธีการปฏิบัติงานที่สะดวกมากขึ้นในการประสานงานร่วมกัน

นอกจากนี้แล้ว GM ยังคงมุ่งมั่นสร้างระบบข้อมูลสารสนเทศและโปรแกรมที่ช่วยสนับสนุนการปฏิบัติงานที่มีความสามารถในการใช้ข้อมูลร่วมกัน สำหรับ Supplier ต่าง ๆ ที่จัดหาชิ้นส่วนให้ตน เช่น Computer-Aided Engineering (CAE) โดยพยายามพัฒนาโปรแกรมที่สามารถใช้งานได้สะดวกมากขึ้น และเหมาะสมกับการใช้งานสำหรับ Supplier รายเล็กที่มีอยู่ เพื่อให้สามารถประสานความร่วมมือกับ GM ในการออกแบบในลักษณะโต้ตอบกันได้ดีมากขึ้น ซึ่งการลงทุนการใช้งานเทคโนโลยีเหล่านี้ จะสามารถสร้างผลตอบแทนให้กับบรรดา Supplier รายเล็กเหล่านี้ได้ในเวลาที่รวดเร็ว ซึ่งวัตถุประสงค์สำคัญก็คือ เพื่อให้เกิดการใช้ข้อมูลการออกแบบต่าง ๆ นี้ร่วมกันตลอดทั่วทั้ง Supply Chain โดยที่จะสามารถบรรลุถึงต้นทุนเป้าหมายที่ต้องการได้

กล่าวโดยสรุปแล้ว ในช่วงเวลาเริ่มต้นการปรับปรุงนี้ GM ได้เล็งเห็นหนทางที่จะสามารถลดรอบระยะเวลาและช่วงเวลาที่ต้องการล่วงหน้า สำหรับการพัฒนารถยนต์ของตนได้ เพื่อที่จะสามารถดำรงความสามารถทางการแข่งขันของตนในกลุ่มผู้นำของอุตสาหกรรมนี้ไว้ได้ และเมื่อการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงนี้ได้คืบหน้าไป GM มีความมั่นใจว่า จะสามารถผลักดันตนเองให้ก้าวไปสู่การเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมได้ ในด้านนวัตกรรมการพัฒนาการออกแบบและการกำหนดรูปแบบของยานยนต์ กุญแจสำคัญในขั้นต่อไปของการพัฒนาที่ GM ได้วางไว้คือ การประสานงานร่วมกันกับ Supplier อย่างใกล้ชิดมากขึ้น เพื่อร่วมกันกำหนดกระบวนการออกแบบที่ประสานองค์ประกอบต่าง ๆ เข้าด้วยกัน โดยมีความคล่องตัว ยืดหยุ่น และครอบคลุมการประสานงานร่วมกันตลอดทั่วทั้ง Supply Chain ของตน ให้ดีมากขึ้นต่อไปในอนาคต

.

Kirk Gutmann, How GM is accelerating vehicle development ?, Supply Chain Management Review, May/June 2003.