โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

ปัจจุบันองค์กรทั้งภาคการผลิตและบริการประสบปัญหาอันหลากหลายที่ส่งผลกระทบต่อผลิตภาพการดำเนินงานซึ่งปัญหาต่าง ๆ มักเกิดจากสาเหตุหลัก ดังเช่น ขาดระบบการวางแผน ฝ่ายบริหารไม่มีนโยบายที่เป็นรูปธรรม ขาดประสิทธิภาพการสื่อสารภายในองค์กร ขาดการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน เป็นต้น

ปัญหาเหล่านี้ได้เชื่อมโยงทุกระดับขององค์กร ดังนั้นเพื่อสร้างประสิทธิผลการบริหารองค์กรจึงได้มีแนวคิดการกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นข้อตกลงร่วมระหว่างกันเพื่อใช้เป็นแนวทางประเมินผล สำหรับการดำเนินการกำหนดเป้าหมายร่วมกันประกอบด้วยขั้นตอน ดังนี้

รูปที่ 1 ปัญหาการบริหารองค์กร

* การกำหนดเป้าหมายทุกระดับขององค์กร โดยเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงกำหนดนโยบายและเป้าหมายหลักขององค์กร เช่น ผลประกอบการโดยรวมของธุรกิจ หลังจากนั้นจะต้องถ่ายทอดนโยบายตามลำดับชั้นให้กับผู้บริหารทุกฝ่ายทั่วทั้งองค์กรเพื่อให้แต่ละฝ่ายงานได้ร่วมกำหนดแนวทางดำเนินการให้สอดคล้องกับทิศทางนโยบายระดับองค์กร

* การร่วมกำหนดเป้าหมายระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยมีผู้จัดการหรือหัวหน้างานในแต่ละส่วนกำหนดเป้าหมายที่มีความเป็นไปได้ร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและการจัดสรรทรัพยากรหรือกำหนดงบประมาณเพื่อสนับสนุนให้การดำเนินงานบรรลุผล ซึ่งพนักงานทุกคนได้มีส่วนร่วมกำหนดเป้าหมายและมาตรฐานการประเมินผล

โดยผลลัพธ์จากการร่วมกำหนดเป้าหมายคือการร่างข้อตกลงในเอกสาร (Document Work Objectives) สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยระบุรายละเอียด เช่น กรอบเวลาดำเนินงาน เกณฑ์การวัดผล (ดัชนีชี้วัดการปฏิบัติงาน) ซึ่งจะมีการยอมรับในข้อตกลงร่วมกันทั้งสองฝ่าย

รูปที่ 2 การเชื่อมโยงข้อมูลอย่างทั่วถึง

* การติดตามทบทวนผลการดำเนินงานตามรอบเวลา โดยกำหนดวันและเวลาการประชุมเพื่อประเมินผลความคืบหน้าของงานซึ่งมีหัวหน้างานและผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าร่วม โดยนำข้อมูลผลลัพธ์จากการประเมินเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัล (Reward System) เช่น การขึ้นเงินเดือน โบนัส หรือการเลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น เพื่อเป็นการจูงใจให้พนักงานทั้งในระดับหัวหน้างานและผู้ปฏิบัติการ 

สำหรับแนวทางกำหนดเป้าหมายประกอบด้วย
* แนวทางดำเนินการไม่มีรูปแบบตายตัวแต่ขึ้นอยู่กับลักษณะและความเหมาะสมแต่ละองค์กร
* เป้าหมายที่กำหนดไว้ต้องสามารถวัดผลและมีความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติซึ่งมีการแสดงในแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ของแต่ละคนตามบทบาทหน้าที่ซึ่งสอดคล้องกับข้อตกลง
* ควรมีการทบทวนเป้าหมายร่วมกันระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชา
* หัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชาควรมีการพบปะอย่างต่อเนื่องเพื่อทบทวนความคืบหน้าและทำการแก้ไขหรือปรับปรุงเป้าหมายตามความจำเป็น
* ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนควรมีการจัดเตรียมรายงานผลการดำเนินงานเพื่อแสดงความคืบหน้าการดำเนินงานเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้
* ใช้ผลลัพธ์จากการประเมินผลเป็นข้อมูลสำหรับกำหนดนโยบายและเป้าหมายในรอบหน้าโดยจะต้องมีการปรึกษาหารือร่วมกัน

นอกจากนี้การบริหารแบบมีส่วนร่วมยังถูกใช้เป็นเครื่องมือสนับสนุนให้เกิดกิจกรรมปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) ทั่วทั้งองค์กรซึ่งแต่ละฝ่ายงานจะกำหนดเป้าหมายและระบุแผนที่ต้องดำเนินการให้สอดคล้องกับนโยบายองค์กรตามวงจรเดมมิง (PDCA) ดังนี้

* Plan: โดยผู้บริหารระดับสูงกำหนดเป้าหมายและถ่ายทอดไปในตามลำดับชั้นหรือฝ่ายงาน ซึ่งแต่ละฝ่ายงานจะกำหนดรายละเอียดแนวทางดำเนินงานและทรัพยากรที่จำเป็น รวมทั้งตัวชี้วัดสำหรับใช้ติดตามประเมินผลความคืบหน้า
* Do: ดำเนินการตามแผนที่ระบุไว้
* Check: ทบทวนการดำเนินงานเพื่อทำการปรับเป้าหมายให้เหมาะสม
* Act: ดำเนินการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นโดยใช้ข้อมูลจากการประเมินผลเพื่อเป็นข้อมูลฐานสำหรับกำหนดเป้าหมายใหม่ในรอบหน้า ซึ่งการหมุนรอบซ้ำของวงจร PDCA นั่นคือความพยายามปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

แต่ในทางปฏิบัติองค์กรจะทำอย่างไรให้สามารถบรรลุตามเป้าหมาย ซึ่งที่จริงแล้วการสนับสนุนองค์กรให้ดำเนินตามแผนธุรกิจจะต้องทำการเรียนรู้การวางแผนอย่างมีประสิทธิผลที่มุ่ง 3 ปัจจัยหลัก คือกระบวนการ การวัดผลและความรับผิดชอบ ปัจจัยหลักทั้งสามที่สนับสนุนการดำเนินนโยบายอย่างมีประสิทธิผลประกอบด้วยรายละเอียดขั้นตอน ดังนี้

รูปที่ 3 กระบวนการเชื่อมโยงกลยุทธ์

1.  การศึกษากระบวนการหลัก สำหรับการรักษาความได้เปรียบการแข่งขันธุรกิจอย่างยั่งยืนองค์กรจะต้องสามารถบรรลุการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ (Operational Excellence) โดยทั่วไปมักเลือกปรับปรุงแนวทางดำเนินงานที่ส่งผลต่อการเพิ่มประสิทธิภาพด้วยการลดรอบเวลาทำงานหรือต้นทุนที่ต่ำกว่า แต่ถ้าไม่ศึกษาวิเคราะห์กระบวนการหลักของธุรกิจก็อาจทำให้เกิดความสูญเปล่าทางทรัพยากร

ดังนั้นการวางแผนกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผลจึงมุ่งปรับปรุงกระบวนการหลักของธุรกิจ (Core Competency) และประเมินผลได้เสียการจัดสรรทรัพยากรเพื่อปรับปรุงผลิตภาพการดำเนินงานซึ่งมีการประเมินวัดผลสำเร็จด้วยการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติการด้วยรูปแบบข้ามสายงานที่มุ่งส่งมอบคุณค่า (Value Delivery) ซึ่งมีการประสานการทำงานจากบุคลากรจากฝ่ายงานต่าง ๆ สำหรับองค์กรธุรกิจทั่วไปจะประกอบด้วย 3-6 กระบวนการหลักและธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกันจะมีกระบวนการหลักใกล้เคียงกัน     

ดังนั้นความสามารถกระบวนการ (Process Capability)และความสามารถหลักของธุรกิจจึงเป็นปัจจัยหลักที่มีผลตัดสินการแพ้-ชนะในสนามการแข่งขัน ดังนั้นการเรียนรู้เพื่อนิยามและมองภาพกระบวนการอย่างชัดเจนจึงเป็นก้าวแรกที่สร้างความรับรู้เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินกลยุทธ์ที่สามารถลำดับความสำคัญในกิจกรรมและสร้างแผนปฏิบัติการเพื่อดำเนินกิจกรรมปรับปรุงผลิตภาพในขอบเขตกลยุทธ์หลัก

หลายกรณีที่ผลลัพธ์การปรับปรุงการดำเนินงานได้ส่งผลให้เกิดการเพิ่มความสามารถในกระบวนการหลักแต่อาจเกี่ยวข้องต่อการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการสนับสนุน ได้แก่ รายงานทางการเงิน การฝึกอบรมและงานธุรการ     

ซึ่งกระบวนการสนับสนุนดังกล่าวไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับลูกค้าภายนอกแต่จะมีส่วนให้ข้อมูลสำคัญรวมทั้งทรัพยากรสนับสนุนกระบวนการหลักที่ควรถูกประเมินอย่างสม่ำเสมอเพื่อตรวจสอบว่ากระบวนการมีประสิทธิผลที่สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้า ดังนั้นความได้เปรียบการแข่งขันที่แท้จริงจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถรักษาความเป็นเลิศในกระบวนการหลัก

2. การจัดทำมาตรวัดอย่างเหมาะสม ตามที่ W.Edward Deming เคยกล่าวว่า "การประเมินวัดผลกระบวนการไม่เพียงแค่มีความเป็นไปได้แต่มันมีความจำเป็น" ซึ่งคำกล่าวนี้เป็นจริง เนื่องจากการวัดผลจะให้สารสนเทศที่มีความหมายต่อการแสดงสมรรถนะกระบวนการที่เป็นเสมือนเครื่องมือสำหรับเทียบเคียงความสามารถกระบวนการหลักกับระดับสมรรถนะที่ระบุไว้ในแผนกลยุทธ์ซึ่งแสดงถึงช่องว่างความแตกต่าง (Gap)

โดยองค์ประกอบที่ควรถูกพิจารณาเมื่อได้กำหนดสมรรถนะเป้าหมายดังกล่าวนี้ คือ เป้าหมายกลยุทธ์ (Strategic Goal) เพื่อใช้ประเมินสมรรถนะโดยรวมของกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล แต่โดยทั่วไปองค์กรจะใช้เครื่องมืออย่าง Balance Scorecard

ซึ่งประกอบด้วย Financial และ Non-financial เพื่อวัดผลประกอบการทั้งระยะสั้นและระยะยาวด้วยรูปแบบรายงานที่จะลดความเอนเอียงของผู้บริหารที่มักใช้ข้อมูลผลประกอบการทางการเงินตัดสินใจระยะสั้น ดังเช่น ผลประกอบรายไตรมาส โดยข้อมูลทาง Non-financial และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานเป็นมาตรวัดแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร เช่น การเพิ่มความพึงพอใจให้ลูกค้าอาจเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงยอดขายและรายได้ที่เพิ่มขึ้นในอนาคต ซึ่งกระบวนการจัดทำมาตรวัดประกอบด้วย

รูปที่ 4 แนวคิดการวัดประสิทธิผล

* การระบุวัตถุประสงค์แต่ละมุมมองว่าจะวัดผลด้วยอะไร
* กำหนดตัวชี้วัดผลแต่ละวัตถุประสงค์หรือ KPIs โดยมีหลักเกณฑ์การพิจารณา ดังนี้
- มีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์และกลยุทธ์องค์กร ซึ่งประกอบด้วยตัวชี้วัดทาง Financial และ Non-financial
- ตัวชี้วัดสามารถควบคุมและตรวจสอบผลการดำเนินงานแต่ละบุคคลหรือหน่วยงานได้อย่างชัดเจน
- ไม่ใช่เป็นเพียงแค่เครื่องมือควบคุมหรือวัดผลท่านั้นแต่สามารถตรวจติดตามความเปลี่ยนแปลงตามรอบเวลาได้ดีและสามารถสื่อสารให้เป็นที่เข้าใจกับทุกคน

* จัดทำตัวชี้วัดให้แสดงในรูปเชิงปริมาณหรือตัวเลข
* ตรวจสอบดูว่าตัวชี้วัดแต่ละตัวมีความเชื่อมโยงกันอย่างไรและเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสม
* ดำเนินการประเมินผลการดำเนินงานด้วยตัวชี้วัดและเปรียบเทียบผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงกับเกณฑ์หรือตัวชี้วัดที่ระบุไว้ว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่

สำหรับการจัดทำเป้าหมายผลลัพธ์โดยทีมงานสามารถเริ่มด้วยการพัฒนาความสามารถกระบวนการหลักที่จำเป็นสำหรับระบุเป้าหมายใหม่ ซึ่งเป้าหมายกระบวนการควรมีความสอดคล้องและมีความน่าเชื่อถือได้ด้วยการระบุประเมินวัดผลความสามารถกระบวนการซึ่งทำให้ธุรกิจสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อกลยุทธ์และหลีกเลี่ยงความสูญเปล่าทางทรัพยากรในกิจกรรมไคเซ็น ดังกรณีธุรกิจเช่าซื้ออุปกรณ์เครื่องจักรหนักแห่งหนึ่งได้มุ่งเป้าหมายการเพิ่มรายได้สุทธิ

โดยทีมงานได้ประเมินองค์ประกอบกลยุทธ์หลักคือการขยายส่วนแบ่งตลาดและผลิตภาพที่สามารถพัฒนาด้วยการลดรอบเวลาตั้งแต่การเริ่มรับคำสั่งจากลูกค้าจนถึงการส่งมอบอุปกรณ์ด้วยระยะเวลาน้อยกว่า 60 วัน ดังนั้นการบรรลุเป้าหมายในสมรรถนะกระบวนการจึงขึ้นกับปัจจัยความเร็ว โดยเฉพาะกระบวนการอนุมัติสัญญาที่เป็นหนึ่งในความสามารถกระบวนการซึ่งทีมงานติดตามวัดผลเพื่อดำเนินการปรับปรุงผลิตภาพการทำงาน

ดังนั้นจะมีแนวทางใดที่จะประเมินรอบเวลากระบวนการอนุมัติสัญญาที่เป็นปัจจัยความสำเร็จทางกลยุทธ์ ซึ่งแนวทางหนึ่งสำหรับประเมินหรือกำหนดความเร็วคือการใช้ข้อมูลเก่าและติดตามผลการดำเนินงานก็จะทำให้ทีมงานสามารถประเมินรอบเวลารวมในกระบวนการส่งมอบเครื่องจักรและรอบเวลาการอนุมัติสัญญาเช่าซื้อ

รูปที่ 5 ตัวอย่างปัจจัยกลยุทธ์ (การขยายส่วนแบ่งตลาด)

ส่วนแนวทางปัจจุบันในการอนุมัติสัญญามีผลอย่างมากต่อระยะเวลาการส่งมอบเครื่องจักร ดังนั้นการอนุมัติสัญญาจึงเป็นตัวขับสำคัญเนื่องจากความได้เปรียบในการแข่งขันสามารถบรรลุได้หากสามารถส่งมอบอุปกรณ์ได้เร็วกว่าคู่แข่งและปัจจัยผลิตภาพที่ทางทีมงานพบว่าเกิดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มในกระบวนการอนุมัติ

ดังนั้นความเร็วในกระบวนการอนุมัติสัญญาจึงเป็นความสามารถกระบวนการที่เป็นขอบเขตเป้าหมายในการปรับปรุงผลิตภาพ โดยที่การวัดผลิตภาพกระบวนการจะแสดงถึงตัวชี้วัดนำ (Leading Indicator) แต่โดยทั่วไปหลายองค์กรได้มุ่งใช้ตัวชี้วัดทางการเงินเมื่อมีการจัดทำแผนกลยุทธ์เช่น การเพิ่มขึ้นของยอดขาย 20%

จากรูปที่ 6 จุดควบคุม (Control Point) แต่ละระดับกลยุทธ์แสดงถึงเป้าหมายหลักและขอบเขตการปรับปรุงผลิตภาพหรือเรียกว่าจุดตรวจสอบ (Check Point) โดยแต่ละระดับควรเลือกเป้าหมายที่ชัดเจนเพียงบางหัวข้อเพื่อดำเนินกิจกรรมไคเซ็น ซึ่งองค์กรสามารถวัดประสิทธิผลแผนปฏิบัติการด้วยการประเมินเป้าหมายสมรรถนะกระบวนการที่บรรลุได้ด้วยการใช้ตัวชี้วัดนำซึ่งแสดงด้วยความสัมพันธ์แบบเหตุและผล (Cause & Effect)

รูปที่ 6 การควบคุมเพื่อติดตามตรวจสอบ

3. กำหนดความรับผิดชอบสำหรับความเปลี่ยนแปลง สำหรับการเชื่อมโยงปัจจัยกลยุทธ์สู่กระบวนการหลักด้วยเป้าหมายกระบวนการและความสามารถที่สนับสนุนธุรกิจในการแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติการซึ่งมีความสำคัญมากต่อผู้บริหารโดยเฉพาะการสื่อสารกลยุทธ์ให้ทุกคนได้เข้าใจถึงเป้าหมายกลยุทธ์และทราบบทบาทความรับผิดชอบในการดำเนินงาน

รวมทั้งการมองผลกระทบต่อผลลัพธ์ระดับถัดไป ซึ่งเป้าหมายสูงสุดช่วงนี้คือทุกคนร่วมรับผิดชอบต่อผลิตภาพกระบวนการและมุ่งปรับปรุงกระบวนการหลัก   ดังนั้นผู้เกี่ยวข้องในการวัดผลและจัดเก็บข้อมูลกระบวนการจึงมีบทบาทผลักดันให้ทุกคนมีความรู้สึกรับผิดชอบต่อภารกิจ

สำหรับแนวทางอื่นที่ผู้บริหารสามารถผลักดันให้เกิดความมีส่วนร่วมรับผิดชอบและสร้างความเชื่อมั่นในประสิทธิผลการดำเนินงาน ซึ่งแนวทางหนึ่งคือการบริหารกระบวนการ (Process Management) อย่างมีประสิทธิผลที่เชื่อมโยงกับผลตอบแทนและการให้ผลตอบแทนด้วยเงินรางวัล

รวมทั้งไม่ใช่เงินรางวัล (Non-financial Reward) เช่น คำชมเชย การประกาศเกียรติคุณ ซึ่งควรมีการประเมินผลการทำงานแต่ละคนในทุกระดับว่าเกิดประสิทธิผลตามเป้าหมายอย่างไรหรือความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากการดำเนินกลยุทธ์

ปัจจุบันองค์กรชั้นนำหลายแห่งได้จัดเตรียมเครื่องมือทางสถิติและแนวคิดบริหารคุณภาพอย่าง TQM เพื่อสนับสนุนการบริหารกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล โดยเฉพาะการฝึกอบรมให้กับบุคลากรเพื่อพัฒนาทักษะติดตามวัดผลและวิเคราะห์ความสามารถกระบวนการแต่สิ่งสำคัญที่พึงระลึกเสมอว่าการนิยามและระบุกลยุทธ์ธุรกิจเป็นหน้าที่ความรับผิดชอบหลักของผู้จัดการอาวุโส

ส่วนความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์จะต้องฝึกอบรมและมอบหมายให้ผู้เหมาะสม แม้ว่าองค์กรจะมุ่งมั่นในการดำเนินกลยุทธ์แต่ก็ไม่ได้เป็นการรับประกันว่าทุกกลยุทธ์จะประสบความสำเร็จดังที่คาดไว้ แต่การมุ่งมั่นรับผิดชอบและติดตามวัดผลจะช่วยให้องค์กรสามารถปรับปรุงให้เกิดการพัฒนาผลิตภาพการดำเนินงานอย่างเป็นระบบซึ่งเป็นรากฐานแห่งความสำเร็จต่อไป