ปัจจุบันผู้นำองค์กรธุรกิจได้ตระหนักถึงความสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์ แต่ความเป็นจริงมีผู้ประสบความสำเร็จเพียงไม่กี่รายที่สามารถแปลงกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างเห็นผล
|
โกศล ดีศีลธรรม |
| . |
| . |
|
ปัจจุบันผู้นำองค์กรธุรกิจได้ตระหนักถึงความสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) แต่ในโลกแห่งความเป็นจริงแล้วมีผู้ประสบความสำเร็จเพียงไม่กี่รายที่สามารถแปลงกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างเห็นผล (Business Results) ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น |
| . |
|
เหตุผลหลักประการหนึ่ง นั่นคือผู้นำองค์กรทั้งหลายมักมุ่งมั่นต่อการสร้างแผนงานหรือกลยุทธ์ไว้อย่างดีแต่ไม่สามารถถ่ายทอดหรือกระจายเพื่อนำมาปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรมจึงส่งผลให้กลยุทธ์ธุรกิจที่จัดทำโดยผู้บริหารเหล่านี้ไม่มีประสิทธิผลในทางปฏิบัติอย่างแท้จริง |
| . |
|
ดังนั้นเพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ทางผู้บริหารระดับสูงจึงควรเข้าใจว่าเพียงแค่การจัดทำแผนและถ่ายทอดกลยุทธ์เท่านั้นยังไม่เพียงพอ แต่ยังต้องมีการมอบหมายอำนาจกับพนักงานในการดำเนินตามแผนกลยุทธ์ นั่นหมายถึง พนักงานที่เกี่ยวข้องต้องเรียนรู้และเข้าใจกระบวนการหลักของธุรกิจเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าและกระตุ้นให้พนักงานมุ่งตอบสนองความเปลี่ยนแปลงด้วยการปรับปรุงกระบวนการซึ่งส่งผลต่อความได้เปรียบในการแข่งขัน |
| . |
|
โดยเฉพาะการอธิบายถึงสิ่งที่องค์กรควรทำและแนวทางติดตามควบคุมการดำเนินงาน ดังนั้นแนวทางดังกล่าวจึงได้มีบทบาทสนับสนุนการปรับรูปแบบการดำเนินงานประจำวัน (Daily Operation) สู่รูปแบบการดำเนินงานที่เน้นเป้าหมาย (Goal-oriented) |
| . |
|
เพื่อสร้างแบบแผนการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผลซึ่งประกอบด้วยความพึงพอใจของลูกค้า การปรับโครงสร้างองค์กร การออกแบบกระบวนการธุรกิจ การปรับปรุงคุณภาพการให้บริการ การลดรอบเวลาการทำงาน ความมีส่วนร่วมของพนักงานและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็น |
| . |
|
รูปที่ 1 วงจรคุณภาพกับการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง |
| . |
|
เมื่อไม่นานมานี้ปรัชญาไคเซ็นได้ถูกประยุกต์ในองค์กรชั้นนำอย่างแพร่หลายเพื่อการปรับปรุงคุณภาพและพัฒนาองค์กร โดยมุ่งการบริหารกระบวนการธุรกิจมากกว่าตามหน้าที่ฝ่ายงาน (Functional) หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือทุกกิจกรรมของธุรกิจจัดเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินงานดังเช่นการรับคำสั่งซื้อจากลูกค้าที่มีความเกี่ยวข้องกับหลายฝ่ายงานหรือการบริหารแบบข้ามสายงาน (Cross Functional) |
| . |
|
ดังนั้นช่วงแรกของกิจกรรมไคเซ็นจึงต้องระบุกระบวนการหลักเพื่อวิเคราะห์กระบวนการและความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายงานก่อนที่จะปรับปรุงกระบวนการรวมและหากกระบวนการหนึ่งได้รับการแก้ไขก็จะส่งผลให้กระบวนการที่เกี่ยวข้องได้ถูกพัฒนาปรับปรุงด้วย ซึ่งแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมีบทบาทสนับสนุนการสร้างผลิตภาพให้กับองค์กรแห่งคุณภาพ โดยมีขั้นตอนการพัฒนาตามวงจรเดมมิง ดังนี้ |
| . |
|
รูปที่ 2 การเชื่อมโยงกิจกรรมระหว่างฝ่ายงาน |
| . |
|
- Plan เป็นขั้นแรกของวงจรเดมมิงที่ศึกษากระบวนการเพื่อระบุปัญหาและวางแผนแก้ปัญหาด้วยการระบุความคาดหวังลูกค้าและกำหนดเป้าหมายเพื่อวัดผลการปรับปรุงคุณภาพ |
|
- Check/Study เดิมเรียกว่าการตรวจสอบ (Check) แต่เดิมมิงได้ทำการเปลี่ยนเป็น Study ในปี 1990 เพื่อสะท้อนถึงการวิเคราะห์แผนงานอย่างละเอียดกว่าแนวคิดเดิมที่มุ่งการตรวจสอบพื้นฐาน ซึ่งมีการประเมินผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นว่ามีความคืบหน้าหรือบรรลุผลได้ตามที่ระบุไว้ในช่วงวางแผนอย่างไร |
|
- Act คือ ขั้นตอนสุดท้ายของวงจร โดยแผนงานที่ถูกนำมาดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพจะเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการซึ่งถูกหมุนกลับไปยังขั้นตอนแรกเพื่อเริ่มวงจรใหม่อีกครั้งเพื่อระบุปัญหาใหม่ทางคุณภาพและดำเนินการพัฒนาแผนงานเพื่อแก้ปัญหา นั่นคือวงจรแห่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามปรัชญาการบริหารคุณภาพ |
| . |
|
ดังกรณีแนวคิดบริหารแบบญี่ปุ่นที่มุ่งการกระจายนโยบาย (Policy Deployment) หรือ Hoshin Kanri ซึ่งเป็นกลไกส่งเสริมภารกิจหลักให้แพร่หลายทั่วทั้งองค์กรด้วยการแปลงเป้าหมายและถ่ายทอดนโยบายให้ทุกคนได้รับทราบอย่างทั่วถึงตามวงจรคุณภาพโดยมุ่งผลักดันให้บรรลุตามพันธกิจหลักขององค์กร (Corporate Mission) |
| . |
|
รูปที่ 3 องค์ประกอบวงจรคุณภาพ |
| . |
|
ดังนั้นเพื่อให้เกิดการดำเนินการจนครบวงจรทางผู้บริหารระดับสูงควรมอบหมายให้ผู้บริหารแต่ละระดับเป็นผู้วางแผนตามความรับผิดชอบในแต่ละฝ่าย ประกอบด้วย รายละเอียดของแผน การจัดทำตัวเลขทั้งในด้านงบประมาณ ระยะเวลาหรือประมาณการที่ถูกจัดทำบนฐานของข้อมูลที่เกิดจริงในแต่ละฝ่าย |
| . |
| . |
|
โดยทั่วไปการดำเนินการจนครบวงจร PDCA/PDSA เท่านั้นจึงจะทำให้การพัฒนาองค์กรถูกขับเคลื่อนออกไปได้อย่างสมบูรณ์ ซึ่งฝ่ายงานส่วนใหญ่จะมีการจัดทำข้อมูลในส่วน Plan และ Do แต่ในส่วนของ Check/Study จะแสดงผลลัพธ์ที่เกิดจริงว่ามีความแตกต่างจากแผนหรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างไรแล้วนำความแตกต่างนั้นมาใช้ระบุแนวทางแก้ไข (Action) |
| . |
|
และจัดทำตารางสรุปผลของแผนงานแต่ละฝ่ายงานว่ามีเป้าหมายการทำงานอย่างไร ทำได้เท่าไรและเบี่ยงเบนจากแผนมากน้อยเพียงใด สำหรับส่วนสุดท้ายจะเป็นข้อสรุปเพื่อเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาเพื่อให้ผู้บริหารระดับถัดมาสามารถนำไปใช้เป็นแนวทางแก้ไขต่อไป |
| . |
|
รูปที่ 4 กระบวนการวางแผน |
| . |
|
ดังกรณีตัวอย่างต่อไปนี้ซึ่งเป็นการประยุกต์วงจรคุณภาพกับแผนธุรกิจ (Business Plan) แต่ยังไม่สามารถหมุนได้ครบรอบ |
|
- นโยบายมีความชัดเจนสมเหตุสมผลหรือไม่ (PLAN) อย่างนโยบายลดจำนวนของเสียลง 50% จากปีที่ผ่านมาแต่ไม่มีข้อมูลที่สมบูรณ์และทำให้เป้าหมายขาดความชัดเจน ดังนั้นจึงควรกำหนดนโยบายให้ชัดเจน เช่น นโยบายงานขายที่กำหนดให้ยอดขายสินค้า A เท่ากับ 50 ล้านบาท, B เท่ากับ 70 ล้านบาท |
| . |
|
- สามารถจะรวมพลังพนักงานได้อย่างแท้จริงหรือไม่ (DO) เช่น แผนปฏิบัติการของฝ่ายประกันคุณภาพได้กำหนดให้เก็บข้อมูลคุณภาพผลิตภัณฑ์มาวิเคราะห์เพื่อลดจำนวนของเสียและงานแก้ไข แต่พบว่าข้อมูลผลิตภัณฑ์บางฝ่ายงานไม่ได้ถูกนำมาวิเคราะห์ตามที่กำหนดในแผน ดังนั้นจึงควรนำข้อมูลแผนงานของฝ่ายงานอื่นมาเป็นตัวอย่าง ดังเช่น การวัดความพึงพอใจของลูกค้าโดยใช้แบบสอบถามตามที่กำหนดไว้ในแผนปฏิบัติการของฝ่ายการตลาด |
| . |
|
- ได้มีการตรวจสอบผลลัพธ์ของนโยบายตามรอบเวลาที่เหมาะสมหรือไม่ (CHECK/STUDY) ดังเช่น การตั้งเป้าผลกำไรสุทธิ 20% แต่ไม่มีการตรวจสอบข้อมูลรอบการดำเนินงานที่ผ่านมา(Actual)เทียบกับแผน (Plan) ดังนั้นจึงควรติดตามผลประกอบการจากฝ่ายงานต่าง ๆ ตามรอบเวลา โดยมีการวัดผลเทียบกับเป้าหมายแล้วแสดงเป็นกราฟในรายงาน (Management Review Report) |
| . |
| - วิเคราะห์จุดด้อยหรือปัญหาที่ส่งผลต่อการดำเนินงานและมีการแก้ไขปรับปรุงหรือยัง (ACTION) |
|
รูปที่ 5 ตัวอย่างการวางแผนตามวงจรคุณภาพ |
| . |
|
จากตัวอย่างนี้ได้แสดงถึงบทบาทการติดตามเพื่อระบุส่วนต่าง (Gap) ระหว่างแผนงานกับผลการดำเนินงานแต่ละรอบซึ่งทำให้ผู้บริหารทราบผลลัพธ์เมื่อมีการระบุสาเหตุเพื่อแก้ไขปัญหาหรืออุปสรรคของการทำงานอย่างเป็นระบบ อะไรที่เคยผิดพลาดแล้วก็จะไม่เกิดขึ้น นั่นหมายถึงการพัฒนาองค์กรจะสามารถบรรลุได้ตามเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้นั่นเอง |
| . |
|
รูปที่ 6 กระบวนการบริหารนโยบาย |
| . |
|
สำหรับวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ (Strategic Objectives) จะกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงซึ่งแสดงถึงจุดมุ่งหมายหรือวิสัยทัศน์ (Vision) และควรถูกถ่ายทอดให้กับทุกคนภายในองค์กรเพื่อกระจายนโยบายให้ทุกคนเข้าใจถึงจุดมุ่งหมายและเดินสู่ทิศทางเดียวกับองค์กรซึ่งแต่ละฝ่ายงานจะมีการกำหนดขึ้นและหากทุกวัตถุประสงค์ของแต่ละระดับหรือฝ่ายงานสามารถบรรลุได้ตามที่ตั้งไว้แล้วก็จะส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ในระดับที่สูงกว่า |
| . |
|
สำหรับการเชื่อมโยงวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์กับการวัดผลการดำเนินงานทางองค์กรจะต้องสื่อให้พนักงานทุกระดับเข้าใจถึงเป้าหมายกลยุทธ์ระดับองค์กร เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมและทราบเป้าหมายสูงสุดซึ่งนำไปสู่การตั้งเป้าหมายของแต่ละส่วนงานเพื่อสนับสนุนให้สามารถบรรลุเป้าหมายโดยรวมของธุรกิจ |
| . |
|
พร้อมทั้งชี้ให้เห็นถึงความเชื่อมโยงผลตอบแทนที่ประเมินจากการวัดผลการดำเนินงานที่ได้ตั้งเป้าไว้เพื่อเป็นแรงจูงใจให้เกิดการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ แต่โดยทั่วไปความคืบหน้าของงานสามารถควบคุมและตรวจติดตามด้วยตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ตามวงจรคุณภาพ ซึ่งสามารถจำแนกได้ ดังนี้ |
| . |
|
- Plan : เป้าหมายองค์กรจะถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงเพื่อวางแผนกลยุทธ์ระดับองค์กร ส่วนการวางแผนระดับฝ่ายงานควรมีการนำเสนอเป้าหมายของแต่ละฝ่ายงานเองพร้อมระบุแนวทางดำเนินการและทรัพยากรที่จำเป็น รวมทั้งตัวชี้วัดที่สามารถใช้ติดตามความคืบหน้า |
| . |
| . |
|
รูปที่ 7 การติดตามผลการดำเนินงานเทียบกับเป้าหมาย |
| . |
|
ส่วนประเด็นสำคัญของปรมาจารย์ทางคุณภาพอย่าง Joseph Juran ได้ให้ความสำคัญไม่เพียงแค่สินค้าหรือบริการสำหรับลูกค้าภายนอกเท่านั้นแต่ยังให้ความสำคัญกับลูกค้าภายในโดยเฉพาะการแสดงบทบาทแต่ละส่วนในกระบวนการธุรกิจที่มีความเกี่ยวโยงตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่าที่สร้างผลิตผลให้กับลูกค้าดังนั้นองค์กรแห่งคุณภาพจึงควรมุ่งให้ความสำคัญกับกระบวนการซึ่งมีบทบาทสนับสนุนการทำงานแบบข้ามสายงาน |
| . |
|
นอกจากนี้ความสำเร็จขององค์กรแห่งคุณภาพจะต้องได้รับความร่วมมือจากบุคลากรทุกฝ่ายเพื่อการพัฒนาคุณภาพโดยมุ่งการทำงานเป็นทีมเพื่อให้พนักงานเกิดความร่วมมือระหว่างกันและส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่ได้รับมอบหมาย รวมทั้งเกิดการพัฒนาทักษะที่หลากหลายให้มีความยืดหยุ่นในการตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลงและการสนับสนุนจากผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง |
| . |
|
ด้วยเหตุนี้ประสิทธิผลจากการดำเนินการจึงต้องมีการวางแผนที่เกิดจากความร่วมมือจากบุคลากรทั่วทั้งองค์กรและการตรวจติดตามผลจากฝ่ายบริหารเพื่อให้เกิดการพัฒนาปรับปรุงผลิตภาพอย่างต่อเนื่องตามแนวคิดวงจรคุณภาพ นั่นเอง |
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
