พนิตา พิเคราะห์, ดร.วิทยา สุหฤทดำรง*
*ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

ปัจจุบันระบบการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) เป็นเป้าหมายสำคัญของบริษัทส่วนใหญ่ใน 2-3 ปีที่ผ่านมา ลีนเสนอให้เห็นว่าอะไรที่บริษัทต้องการอย่างแท้จริงในสภาวการณ์ที่มีการแข่งขันสูง ซึ่งการนำลีนเข้ามาใช้ส่งผลให้บริษัทนั้นมีเวลานำ (Lead Time) น้อยกว่า, ช่วยในการปรับปรุงคุณภาพ, ลดต้นทุน, เพิ่มกำไร, ปรับปรุงผลผลิต และช่วยการบริการลูกค้าได้ดีกว่า (Bell, 2006)

แนวคิดลีนได้ถูกปรับให้เข้ากับระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) ซึ่งเป็นต้นแบบของระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) โตโยต้าประสบความสำเร็จอย่างยิ่งในการเพิ่มคุณค่า (Adding Value) โดยแนวคิดแบบลีนได้มุ่งแนวทางจำแนกความสูญเปล่าในมุมมองของลูกค้า และดำเนินการขจัดออก ส่งผลต่อการลดการใช้ทรัพยากร ต้นทุน และรอบเวลาในการทำงาน

รูปที่ 1 การออกแบบระบบ IT แบบดั้งเดิม (Liker, 2006)

แนวคิดแบบลีนได้มุ่งขจัดความสูญเปล่าในทุกพื้นที่ของสายการผลิตและเชื่อมโยงกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ การบริหาร การออกแบบผลิตภัณฑ์ ความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบและลูกค้า ด้วยการลดการใช้ทรัพยากรการดำเนินงานต่าง ๆ เช่น แรงงาน รอบเวลาการผลิต พื้นที่การจัดเก็บ ต้นทุนการผลิต เป็นต้น (Crute, 2003)                 

ซึ่งจะเห็นได้ว่าระบบลีนมีการนำไปใช้ได้ครอบคลุมทั้งบริษัท แต่อย่างไรก็ตามแนวคิดแบบลีนได้มุ่งเน้นไปที่กระบวนการ (Process Focused) มากกว่าที่จะมุ่งเน้นเรื่องการดำเนินงาน (Task Focused) (Bell, 2006) รูปแบบของแนวคิดแบบลีนเป็นแบบต้นชนปลาย (End-to-End) ของสายธารคุณค่า (Value Stream)    ซึ่งประกอบไปด้วยการบูรณาการฝ่ายการตลาด ฝ่ายขาย ฝ่ายออกแบบ ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายผลิต ฝ่ายกระจายสินค้าและฝ่ายบริการ (วิทยา, 2549)

ฝ่ายต่าง ๆ เหล่านี้ถูกเชื่อมโยงกันด้วยข้อมูลเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) หรือ IT และการทำงานที่ประสานความร่วมมือ ซึ่งก่อให้เกิดความได้เปรียบการแข่งขันทางธุรกิจในระยะยาว และเกิดการไหลหรือการเคลื่อนย้ายทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง จึงส่งผลต่อการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าได้ตามกำหนด และสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้  

จากรูปที่ 1 แสดงการออกแบบขั้นตอนการใช้ IT ของโตโยต้าก่อนที่จะนำ Lean IT เข้ามาใช้ จะเห็นได้ว่าผลลัพธ์ที่ได้ทำให้ระบบล้มเหลว ผู้คนขาดแนวคิด ความสูญเปล่าเพิ่มขึ้น และต้นทุนรวมสูง จากผลลัพธ์ดังกล่าวจึงต้องมีการนำเอาระบบลีนเข้ามาใช้กับ IT เพื่อลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น 

Lean IT จะเน้นไปในทางปฏิบัติ, สามารถใช้ในการจัดการ, และเพิ่มค่าให้กับองค์กร ซึ่งดูเหมือนจะเพียงพอแล้ว แต่ที่จริงแล้วไม่ได้คาดหวังว่าการนำมาใช้จะบรรลุผลอย่างที่ควรจะเป็น Jim Womack เคยกล่าวไว้ว่าธรรมชาติทำงานของมนุษย์จะต่อต้านแนวความคิดเกี่ยวกับ Lean IT (Bell, 2006)   

ซึ่งการต่อต้านเกิดจากความไม่รู้จักสิ่งนั้นอย่างท่องแท้ และคิดว่าสิ่งนั้นต้องไม่ดี และไม่ทำความเข้าใจหรือไม่ต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงความคิด (Berg and Ohlsson, 2005) อีกทั้งอาจเกิดข้อสงสัยว่า IT จะช่วยใช้ร่วมกับระบบลีนได้อย่างไร ?

ในความเป็นจริงแล้วบริษัทส่วนใหญ่มักคิดว่าลีนกับ IT ไม่มีความเกี่ยวข้องกัน หรือขัดแย้งกัน ดังแสดงในตารางที่ 1 และคิดว่าระบบข้อมูลสารสนเทศเป็นเรื่องไม่สำคัญหรือไม่จำเป็นกับบริษัทที่มุ่งเน้นในการใช้ระบบลีน แต่จากความขัดแย้งที่เกิดขึ้นหากนำเอาทั้งลีน และ IT มาทำงานร่วมกันจะช่วยทำให้ทั้งกระบวนการมีเสถียรภาพยิ่งขึ้น และจะสามารถช่วยสนับสนุนการดำเนินงานของบริษัท (Abernathy et. al., 2000) ให้มีประสิทธิภาพอีกด้วย

ตารางที่ 1 ความขัดแย้งของลีน และ Traditional IT (Steve Bell, 2006)

สำหรับ IT ที่จะกลายเป็นลีน มีขั้นตอนดังนี้
* จัดการความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและอย่างต่อเนื่อง
* จัดตั้งและดำเนินการด้วย Cross- functional  Teams
* วัดสมรรถภาพของโฮลิสติก (Holistic) และวิธีการที่สัมพันธ์กัน
* กระตุ้นการพัฒนาทั่วไปและร่วมกันแบ่งปันความรู้
* มุ่งเน้นศึกษาและปรับปรุงกระบวนการแรกเริ่ม และสายธารคุณค่า (Value Stream)
* วัดความสำเร็จด้วยความเร็วและความยืดหยุ่น (Flexibility)
* ถูกยอมรับและถูกใช้อย่างเหมาะสมโดยกลุ่มผู้ใช้
* ทำให้ผู้ใช้ได้ผลมากกว่ากิจกรรมที่เพิ่มคุณค่า

กระบวนการที่ถูกใช้ควบคู่ไปกับซอฟต์แวร์ของโตโยต้า และได้มีการดำเนินการตามกระบวนการของ Lean IT ดังรูปที่ 2 ซึ่งจะเห็นว่าผลลัพธ์ที่ได้สามารถลดของเสีย และตัดสินใจได้ดีกว่าการการใช้ IT แบบดังเดิม (Traditional IT) แต่กระบวนการดังกล่าวไม่เพียงพอในการสรุปว่า IT สามารถดำเนินกระบวนการได้อย่างอัตโนมัติหรือจัดเตรียมข้อมูลได้ดีกว่า

ซึ่งมันต้องแสดงให้เห็นชัดเจนว่า จะเพิ่มคุณค่าและสนับสนุนแนวความคิดและเวลาที่ใช้ในกระบวนการอย่างไร  โดยทั่วไปกระบวนการจะใช้คนทำก่อนที่จะเป็นแบบอัตโนมัติ ทั้งนี้เทคโนโลยีช่วยในการสนับสนุนการตัดสินใจของมนุษย์ไม่ใช่แทนที่การตัดสินใจของมนุษย์ และเทคโนโลยีไม่ควรถูกใช้เป็นข้อแก้ตัวจากการหยุดคิดและความสูญเสียที่เกิดกับ Kaizen เทคโนโลยีควรจะสนับสนุนคนในการลดความสูญเปล่า (Liker, 2006)    

รูปที่ 2  Lean IT process (Liker, 2006)

Lean IT สามารถทำให้บรรลุผลสำเร็จได้ แต่มันต้องอาศัยความพยายามและการคำนวณทรัพยากรทั้งหมดขององค์กร เพื่อที่จะแปลงสภาพจากอุตสาหกรรมการผลิตแบบเดิมไปเป็นการผลิตแบบลีน ซึ่งในส่วนของการผลิตแบบลีนเราต้องแปลงสภาพโรงงานด้วยความยืดหยุ่น (Flexible) และกระบวนการมาตรฐาน (Standardized Processes) เหมือนกับการที่จะทำให้เราเชี่ยวชาญในการใช้ Lean IT เราต้องพัฒนาทักษะและซอฟต์แวร์มาตรฐาน (Standardized Software) การพัฒนา การบูรณาการ การฝึกฝน และเครื่องมือที่ใช้สนับสนุนและวิธีการ

ที่สำคัญกว่าก็คือ ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม การทำให้การผลิตแบบลีนบรรลุผลได้นั้น เราต้องเปลี่ยนแปลงแนวทางที่เราคิดใหม่ โดยผลจากการจัดการเปลี่ยนแปลง (Change Management) และปฏิบัติการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) จะเท่ากับการพัฒนาของ Lean IT (Bell, 2006)

เอกสารอ้างอิง

1. Steve Bell. Lean Enterprise systems: Using IT for Continuous Improvement. Lohn Wiley & Sons Inc. 2006.
2. Crute V., Ward Y., Brown S., Graves A. Implementing Lean in aerospace-challenging the assumptions and understanding the challenges. Technovation. 23 (2003): 917–928.
3. วิทยา สุหฤทดำรง, หลายมุมที่มองความเป็นลีน, Industrial Technology Review 146 มกราคม 2549 131-333.
4. Jeffrey K. Liker. The Toyota Way fieldbook. McGrall Hill, 2006.
5. Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond, David Weil. Retailing and supply chains in the information age. Technology in Society 22 (2000): 5–31.
6. ANDREAS BERG, FREDRIK OHLSSON. Lean Manufacturing at Volvo Truck Production Australia Development of an implementation strategy. MASTER’S THESIS Lulea University of Technology, 2005.