โกศล ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

สำหรับความสำเร็จจากการใช้มาตรวัดผลจะต้องมีการกระจายนโยบายที่สะท้อนถึงปัจจัยธุรกิจซึ่งมีผลต่อการตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมธุรกิจ ดังนั้นประสิทธิผลของมาตรวัดผลการดำเนินงานจึงควรเชื่อมโยงกับความสามารถองค์กรและสอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจ

โดยเฉพาะการตอบสนองต่อความคาดหวังของลูกค้าหรือกล่าวได้ว่ากลยุทธ์เปรียบเสมือนท่อส่งที่เชื่อมระหว่างความต้องการของลูกค้ากับองค์กร ดังกรณี Dell Computer ได้กำหนดกลยุทธ์ขับเคลื่อนธุรกิจด้วยปัจจัยเวลาเข้าสูตลาดและการตอบสนองความต้องการลูกค้าเฉพาะรายกลุ่ม (Customization) ด้วยเหตุนี้มาตรวัดผลทั่วไปจึงมุ่งประสิทธิผลกระบวนการ ดังนี้

* การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า โดยครอบคลุมทั้งลูกค้าภายในและภายนอก

* การปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานและการพัฒนาผลิตภัณฑ์

* กำหนดขอบเขตการวัดผลที่ชัดเจนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

* สร้างสมดุลระหว่างการวัดผลทางการเงินกับการปฏิบัติงานด้วยการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุกับผลลัพธ์ (Cause and Effect Relationship)

* มาตรวัดได้ถูกใช้สำหรับการประเมินผลงานและกำหนดแนวทางฝึกอบรม ตลอดจนการเทียบเคียง(Benchmark) ทั้งในระดับองค์กรและอุตสาหกรรม 

รูปที่ 1 ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุกับผลลัพธ์

โดยทั่วไปการกำหนดกลยุทธ์หลักทางธุรกิจเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารซึ่งรูปแบบกลยุทธ์ของแต่ละองค์กรได้มีความแตกต่างกันตามลักษณะของการดำเนินงาน โดยระหว่างทศวรรษ 1970 จนถึงต้นทศวรรษ 1980 องค์กรส่วนใหญ่ได้มุ่งกลยุทธ์การผลิตปริมาณมาก (Mass Production) ที่มุ่งการลดต้นทุนด้วยแนวคิดความประหยัดจากขนาด (Economy of Scale)          

ดังนั้นมาตรวัดผลการดำเนินงานจึงมุ่งประสิทธิผลจากการปฏิบัติงาน เช่น ค่าแรงงาน ค่าวัตถุดิบ ค่าโสหุ้ย และผลิตผลจากสายการผลิตเทียบกับการพยากรณ์ยอดขาย เป็นต้น  

ตารางที่ 1 การจำแนกปัจจัยกลยุทธ์สำหรับอุตสาหกรรม

แต่ช่วงทศวรรษที่ผ่านมาสภาพแวดล้อมการดำเนินธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมมากซึ่งเป็นผลจากความก้าวหน้าจากการพัฒนานวัตกรรม ทำให้ลูกค้ามีความคาดหวังจากทางเลือกอันหลากหลายมากขึ้นซึ่งส่งผลกระทบกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สั้นลงด้วยเหตุนี้จึงทำให้ธุรกิจต้องเผชิญกับสภาวะการแข่งขันที่รุนแรง (Fierce Competition) โดยเฉพาะลูกค้าต่างคาดหวังที่จะได้รับสินค้าหรือบริการราคาถูก คุณภาพสูง และสามารถส่งมอบได้ทันที

รูปที่ 2 แสดงวงจรอายุผลิตภัณฑ์

ดังนั้นองค์กรธุรกิจชั้นนำส่วนใหญ่จึงได้ปรับเปลี่ยนมาตรวัดผลการดำเนินงานและกลยุทธ์การบริหาร (Management Strategy) ด้วยแนวคิดการบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) หรือ TQM ที่มุ่งแนวทางตามกระบวนการและประสิทธิภาพกระบวนการหลัก (Core Processes)     

โดยเฉพาะปัจจัยทางคุณภาพซึ่งต่างจากแนวคิดเดิมที่ดำเนินการตามหน้าที่แต่ละสายงานหรือเรียกว่าไซโล (Silo) ซึ่งขาดการเชื่อมโยงกระบวนการแบบข้ามสายงานที่สามารถติดตามวัดผลด้วยมาตรวัด

ตารางที่ 2 รูปแบบแนวทางธุรกิจแบบเดิม         

ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารจึงต้องให้คำมั่นกับการสนับสนุนปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (Critical Success Factor) ประกอบด้วย

* การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Focus on Customer) โดยมุ่งตอบสนองเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าสูงสุด (Customer Satisfaction)

* การบริหารสินทรัพย์ (Asset Management) ประกอบด้วยสินค้าคงคลังและการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์โรงงานอย่างคุ้มค่า

* ประสิทธิผลจากการปฏิบัติงาน (Operational Effectiveness) โดยให้ความสำคัญกับความปลอดภัยและผลิตผลจากกระบวนการ 

* ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) ดังคำกล่าวที่ว่า “บุคลากรทุกคนเสมือนเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าขององค์กร” ดังนั้นจึงควรให้การฝึกอบรมพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง  

*  วิศวกรรม (Engineering) โดยเฉพาะการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มีความหลากหลายเพื่อตอบสนองความต้องการตลาดด้วยต้นทุนที่สามารถแข่งขันได้และเข้าสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว 

* ทีมงานแบบข้ามสายงาน (Cross-functional Team) โดยมีการจัดแบ่งออกเป็นกลุ่มย่อยเพื่อให้เกิดความคล่องตัวกับสภาพการดำเนินงาน เช่น การจัดทำมาตรวัดผล การจัดเก็บข้อมูลกระบวนการ การรายงานผล และการฝึกอบรม

รูปที่ 3 ระบบบริหารคุณภาพโดยรวม

ส่วนกระบวนการจัดทำมาตรวัดผลควรมีการแจงรายละเอียดกระบวนการย่อย (Breakdown Process) ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการที่เชื่อมโยงกับระดับองค์กรและจัดทำมาตรวัดผลทุกระดับ ซึ่งมาตรวัดผลเหล่านี้จะต้องมุ่งเป้าหมายการสร้างความพึงพอใจลูกค้าทั้งในระยะสั้นและระยะยาว      

รวมทั้งการเทียบเคียงและวางแผนฝึกอบรมให้สอดคล้องกับการดำเนินงาน สำหรับประสิทธิผลการดำเนินงานจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อสามารถขจัดลดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มและเกิดการไหลของงานได้อย่างต่อเนื่อง 

รูปที่ 4 การเชื่อมโยงกลยุทธ์ทุกระดับ

ด้วยเหตุนี้การไหลตลอดทั้งกระบวนการจึงมุ่งการส่งมอบคุณค่าด้วยสินค้าและการให้บริการกับลูกค้า โดยลักษณะมาตรวัดประสิทธิผลกระบวนการ ประกอบด้วย

* สามารถเชื่อมโยงกับกลยุทธ์การผลิต (Manufacturing Strategy)
* สามารถวัดผลลัพธ์ที่ไม่ใช่ทางการเงิน (Non-financial Measure)
* สามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างต่อเนื่อง (Continuously Changing)
* สามารถป้อนกลับด้วยสารสนเทศจากกระบวนการที่เชื่อมโยงกับภายนอก
* สะดวกต่อการทำความเข้าใจและการใช้งาน (Simple and Easy to Use)
* มุ่งเน้นผลลัพธ์และการติดตามผล (Focused on Results and Monitoring) 

ส่วนปัจจัยหลักที่สนับสนุนระบบมาตรวัดดังกล่าว ประกอบด้วย คุณภาพ (Quality), ต้นทุน (Cost), ความน่าเชื่อถือในการส่งมอบ (Delivery Reliability), ช่วงเวลานำ (Lead-time), ความยืดหยุ่น (Flexibility), ความสัมพันธ์ของพนักงาน (Employee Relationships) และความปลอดภัย (Safety)

ตารางที่ 3 ปัจจัยสนับสนุนมาตรวัดผล

ดังนั้นมาตรวัดผลหลักระดับองค์กรควรครอบคลุม ดัชนีความพึงพอใจลูกค้า ต้นทุนคุณภาพ ต้นทุนพัฒนาผลิตภัณฑ์และแสดงผลตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้น โดยมาตรวัดเหล่านี้ได้เชื่อมโยงกับมาตรวัดระดับถัดลงมา เช่น อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) กำไรขั้นต้นก่อนหักภาษี เป็นต้น

รูปที่ 5 รายงานผลการดำเนินงานตามรอบเวลา

ส่วนการแสดงผลการดำเนินงานระดับสายการผลิตมักแสดงสารสนเทศแต่ละพื้นที่การทำงาน (Work Area) บนบอร์ดด้วย แผนภูมิ หรือกราฟ เพื่อแจ้งเตือนให้กับพนักงานแต่ละส่วนได้รับทราบผลลัพธ์เทียบเคียงกับเป้าหมายเพื่อดำเนินการปรับแผนงานหรือแก้ไขปัญหาด้วยข้อมูลสำคัญ เช่น อัตราการเกิดของเสีย อัตราผลิตผล อัตราการขาดงาน เวลาการตั้งเครื่อง อัตราการเกิดอุบัติเหตุ และระดับสต็อกงานระหว่างผลิต เป็นต้น

รูปที่ 6 แสดงรายงานผลระดับสายการผลิต

ระบบการประเมินวัดผลการดำเนินงานสำหรับองค์กรยุคใหม่จะต้องสามารถติดตามจัดเก็บข้อมูลและเชื่อมโยงกับมาตรวัดแต่ละระดับซึ่งมีความสัมพันธ์ระหว่างกัน ทำให้ผู้บริหารได้รับทราบปัญหาและสถานะการดำเนินงาน ดังนั้นมาตรวัดผลจึงต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจที่มุ่งตอบสนองและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

ด้วยเหตุนี้มาตรวัดจึงเป็นเสมือนคำถามที่จะบอกว่า เรากำลังจะไปทางไหน อะไรคือปัจจัยแห่งความสำเร็จ เป้าหมายของเราอยู่ที่ไหน และควรทำอย่างไรเพื่อบรรลุเป้าหมายสูงสุดของธุรกิจ