การทำงานร่วมกันในโซ่อุปทาน
(Supply Chain Collaboration)

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

หลายคนมีความเข้าใจและมีมุมมองของโซ่อุปทานและลอจิสติกส์แตกต่างกันออกไป บางคนจะนึกถึงการจัดการสินค้าคงคลังหรือเป็นการใช้ซอฟต์แวร์ในการวางแผนการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กร บ้างก็นึกถึงการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับทั้งลูกค้า (CRM) และผู้จัดส่งวัตถุดิบ (SRM)  

ดังนั้นกิจกรรมโซ่อุปทานจึงมีได้ในหลายลักษณะตามแต่ละตำแหน่งในโซ่คุณค่าของแต่ละผลิตภัณฑ์ แต่หัวใจที่สำคัญในการจัดการโซ่อุปทาน คือ การทำงานร่วมกันของหุ้นส่วนทุกคนในโซ่อุปทาน

ฟังแล้วก็เข้าใจได้ยากเหมือนกันว่า แล้วในการจัดการโซ่อุปทานนั้นทำไมต้องมาเน้นกันที่การทำงานร่วมกัน แล้วต้นกำเนิดนั้นมาจากไหน ถ้าเราเข้าใจว่า ผลิตภัณฑ์ทุกอย่างมาจากการออกแบบผลิตภัณฑ์และได้ถูกกำหนดวิธีการสร้างคุณค่าออกมาเป็นโซ่คุณค่า

จากนั้นโซ่อุปทานก็ถูกออกแบบและหุ้นส่วนในโซ่อุปทานก็ถูกประเมินความสามารถในการสร้างคุณค่าในแต่ละส่วนของโซ่คุณค่าจนออกมาเป็นกลุ่มคนหรือกลุ่มบริษัทที่ช่วยกันทำงานในการสร้างสรรค์และผลิตสินค้าจนถึงการนำส่งสู่ลูกค้า

การที่จะทำให้กิจกรรมต่าง ๆ ในการสร้างสรรค์คุณค่านี้ประสบผลสำเร็จได้นั้นจำเป็นที่จะต้องทำให้เกิดการทำงานร่วมกันที่ต่างฝ่ายต่างได้ประโยชน์ร่วมกันเพราะกิจกรรมในโซ่อุปทานนั้นมีความสัมพันธ์ขึ้นตรงต่อกัน ขาดองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งไม่ได้ เพราะจะทำให้กิจกรรมในโซ่คุณค่าไม่ครบถ้วน  

ดังนั้นถ้าเรากำหนดหรือมีแบบจำลองโซ่อุปทาน เราคงจะบอกได้ว่า หุ้นส่วนในโซ่อุปทานมีใครบ้าง ความสัมพันธ์หรือการเชื่อมต่อระหว่างหุ้นส่วนในโซ่อุปทานจะเป็นตำแหน่งที่จะต้องทำให้การทำงานร่วมกัน ไม่ว่าจุดเชื่อมต่อในโซ่อุปทานนั้นจะเป็นระหว่างบริษัทหรือระหว่างฝ่ายและแผนกในองค์กรธุรกิจก็ตาม

ที่จริงแล้วการทำงานใด ๆ ก็ตามจะต้องมีการประสานงาน (Coordination) ซึ่งมีความหมายไปในทางการวางแผนการทำงานไว้ล่วงหน้า รู้ถึงผู้ที่จะติดต่องานด้วยหรือรู้จักบุคคลหรือบริษัทจะติดต่อและเชื่อมโยงกัน เมื่อรู้ถึงเป้าหมายว่าเป็นใครที่ไหนและทำอะไรตามบทบาทของข้อกำหนดในโซ่คุณค่า จึงเข้าร่วมในการปฏิบัติงาน (Cooperation) หรือเป็นการเชื่อมต่อโซ่คุณค่าระหว่างหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน

ในการปฏิบัติงานร่วมกันนั้นถ้าต่างฝ่ายต่างเอาประโยชน์ของตนเองเป็นที่ตั้งแต่ฝ่ายเดียว ก็ต้องมีผู้ได้ผลประโยชน์มากกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง ในที่สุดไม่ฝ่ายใดก็ฝ่ายหนึ่งจำต้องหลุดออกจากโซ่อุปทานไป  เช่น ผู้ซื้อกดราคาผลิตภัณฑ์ของผู้ขายจนไม่ได้สามารถขายในราคานั้นได้ ลักษณะเช่นนี้เป็นการหาจุดที่เหมาะสมที่สุดหรือดีทีสุดเพียงที่จุดเดียว คือ เน้นเฉพาะตรงจุดที่เชื่อมต่อตรงเท่านั้น

กิจกรรมในโซ่อุปทานแบบนี้มีแต่การประสานงาน (Coordination) และปฏิบัติงานร่วมกัน (Cooperation) เท่านั้นในการส่งต่อผลิตภัณฑ์ผ่านการซื้อขาย แต่ยังไม่ยั่งยืน เพราะไม่มีการวางแผนไว้สำหรับการปฏิบัติการในอนาคต แต่การทำงานร่วมกัน (Collaboration) นั้นเป็นมากกว่าการปฏิบัติงานร่วมกัน เพราะหุ้นส่วนที่ปฏิบัติงานร่วมกันจะมีเป้าหมายและผลประโยชน์ร่วมกัน

โดยเฉพาะการหาจุดที่เหมาะสมที่สุดของโซ่อุปทาน (Supply Chain Optimization) หรือการหาจุดที่เหมาะสมที่สุดของภาพใหญ่ (Global Optimization) เพราะว่าถ้าทุกหุ้นส่วนในโซ่อุปทานต่างคนต่างหาประโยชน์สูงสุดให้กับตัวเอง (Local Optimization) แล้วคงจะไม่มีทางทำให้โซ่อุปทานทั้งหมดมีจุดที่เหมาะสมที่สุดได้ซึ่งหมายถึงผลกำไรสูงสุด การตอบสนองต่อลูกค้าดีที่สุดหรือการปรับตัวได้ดีที่สุด  

ซึ่งประเด็นเหล่านี้เป็นเป้าหมายของโซ่อุปทานที่หุ้นส่วนทุกคนในโซ่อุปทานจะต้องระลึกถึงอยู่เสมอ มิฉะนั้นเมื่อโซ่อุปทานที่หุ้นส่วนแต่ละคนหรือบริษัทไม่สามารถแข่งขันได้ ไม่สามารถทำกำไรได้หรือไม่สามารถตอบสนองหรือปรับตัวได้ ผลที่ตามมา คือ โซ่อุปทานอาจจะต้องชะลอตัวลงหรือไม่ก็สลายไป ซึ่งก็หมายถึงธุรกิจของทุกคนในโซ่อุปทานนั่นเอง     

ผลของการที่ไม่ได้ทำงานร่วมกัน คือ ผลงานนั้นถ้าไม่ใช่ของฉันก็เป็นของคนอื่น ถ้าคิดกันอย่างนี้ ก็จะทำให้เกิดเหตุการณ์เหมือนในปรากฏการณ์แส้ม้า (Bullwhip Effect) ที่ทำให้เกิดทั้งของขาด (Shortage) และของเกิน (Inventory) สร้างความเสียหายให้กับทุกคนในโซ่อุปทาน ไม่มีใครได้ประโยชน์ที่ยั่งยืน  

ดังนั้นการทำงานร่วมกัน (Collaboration) เป็นหัวใจสำคัญที่สุดในการจัดการโซ่อุปทาน เพราะถ้าไม่มีการทำงานร่วมกันแล้ว โอกาสที่จะทำให้โซ่อุปทานทำงานอย่างตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีนั้นคงจะลดลงไป  

คราวนี้ลองมาดู คำนิยามที่ในวงการโซ่อุปทานเขาใช้กันมา จาก Gartner [2] ได้กล่าวไว้ว่า Collaboration คือ กระบวนการของการมาทำงานร่วมกันโดยมีจุดหมายร่วมกัน ซึ่งผู้มีส่วนร่วมในการทำงานร่วมกันได้ให้คำมั่นและพึ่งพากันทั้งในเชิงบุคคลและความรับผิดชอบร่วมกันสำหรับผลลัพธ์ของการทำงานร่วมกัน และผู้มีส่วนร่วมแต่ละคนก็จะแบ่งปันผลประโยชน์ร่วมกัน ส่วนความหมายของโซ่อุปทานนั้นคงไม่ต้องพูดถึงกันอีก

เพราะคิดว่าหลายท่านคงจะทราบกันมามากแล้ว แต่ความหมายและคำนิยามที่มีอยู่ก็มีความหลากหลายขึ้นอยู่กับมุมมอง หลาย ๆ มุมมองของคำนิยามของการจัดการโซ่อุปทานกล่าวถึงมุมมองเชิงปฏิบัติการที่เน้นการไหลของวัตถุดิบและข้อมูลสารสนเทศ บ้างก็เน้นที่กระบวนการจัดการ แต่สำหรับผมแล้วทุกมุมมองนั้นเชื่อมโยงกันหมด และจะต้องเชื่อมโยงไปถึงการจัดการลอจิสติกส์และสุดท้ายไปถึงความต้องการของลูกค้าซึ่งเป็นต้นกำเนิดของโซ่อุปทาน  

ในบทความนี้ผมขอกล่าวถึงคำนิยามของการจัดการโซ่อุปทานของ Mentzer [1] ที่กล่าวไว้ว่า การจัดการโซ่อุปทานนั้นถูกกำหนดให้เป็นการประสานงานเชิงกลยุทธ์และเชิงระบบของฟังก์ชันหน้าที่ของการทำงานของธุรกิจแบบดั้งเดิมภายในบริษัทและระหว่างบริษัทตลอดทั้งโซ่อุปทาน โดยมีเป้าหมายในการปรับปรุงสมรรถนะของแต่ละบริษัทในระยะยาวและทั้งโซ่อุปทานในรูปแบบภาพรวม (As a Whole)    

ลองเปรียบเทียบความหมายของทั้งสองคำนิยามแล้วจะพบว่าการทำงานร่วมกันเป็นส่วนเติมเต็มให้กับการจัดการโซ่อุปทานโดยแท้ เพราะอย่างที่ผมได้กล่าวอยู่เสมอว่า สิ่งที่ผลักดันโซ่อุปทาน คือ การตัดสินใจของมนุษย์ที่อยู่ในฟังก์ชันการทำงานต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน  

ประเด็นสำคัญ คือ การจะทำอย่างไรให้มนุษย์เหล่านี้ในโซ่อุปทานตัดสินใจร่วมกัน ไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อประโยชน์ของทุกคน แต่ในความเป็นจริงนั้นไม่ได้เป็นไปอย่างที่เราคิดกัน และในอดีตเราก็ไม่ได้คิดกันอย่างนี้   จึงต้องมาคิดกันใหม่ จึงต้องมีการจัดการโซ่อุปทานซึ่งมองในภาพรวม (As a Whole) มากขึ้น และเป็นการบูรณาการมากยิ่งขึ้นทั้งการตัดสินใจของมนุษย์ ข้อมูลข่าวสาร และการไหลของคุณค่าที่ไปสู่ลูกค้า

ถ้าตีความเรื่องการทำงานร่วมกันในโซ่อุปทานว่ามีกิจกรรมดังกล่าวตรงไหนบ้างก็จะกระจายออกเป็นมุมกว้างตลอดทั้งโซ่อุปทาน Moonen [3] ได้กล่าวไว้ในงานวิจัยของเขาว่ามีกิจกรรมการทำงานร่วมกันดังในรูปที่ 1

ซึ่งสามารถเป็นโครงการริเริ่ม (Initiative) ได้หลายโครงการ ตรงกิจกรรมที่ 1 คือ การดำเนินกิจกรรมภายในองค์กรซึ่งหลายคนอาจจะมองข้ามไป ที่จริงแล้วการดำเนินการและปรับปรุงกิจกรรมโซ่อุปทานภายในองค์กร เป็นประเด็นที่สำคัญที่จะต้องดำเนินการก่อนที่จะไปดำเนินการกับส่วนต่อหรือส่วนเชื่อมโยง

เพราะกิจกรรมการทำงานร่วมกันในองค์กรเดียวกันนั้นง่ายกว่าภายนอก เพราะว่าอยู่ภายใต้องค์กรเดียวกัน มีกฎระเบียบเดียวกัน มีเป้าหมายร่วมกัน แต่ก็มองข้ามกันไปมาก บางครั้งกิจกรรมการทำงานร่วมกันไม่ได้หมายถึงกิจกรรมภายในองค์กร แต่กิจกรรมเหล่านี้ก็เป็นพื้นฐานที่สำคัญ

กิจกรรมที่ 2 ก็ยังเป็นกิจกรรมภายในองค์กรอยู่แต่เน้นไปที่การเชื่อมโยงและการทำงานร่วมกันของหน่วยงานในองค์กรเดียวกันแต่มีตำแหน่งที่ตั้งอยู่กันคนละแห่ง กิจกรรมที่ 3 เป็นกิจกรรมร่วมกับคู่ค้าภายนอกในส่วนที่เป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบ

ในกิจกรรมที่ 4 ก็จะเป็นกิจกรรมที่เชื่อมต่อกับคู่ค้าภายนอกที่เป็นลูกค้า กิจกรรมที่ 5 เป็นกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับลูกค้าคนสุดท้ายของโซ่อุปทาน กิจกรรมนี้สามารถปรับปรุงมุมมองด้านบริการของโซ่อุปทานได้ กิจรรมที่ 6 เป็นกิจกรรมเชื่อมโยงของการทำงานร่วมกันทั้งหมดตังแต่ต้นน้ำมายังปลายน้ำด้วยความสัมพันธ์ที่กำหนดไว้เบื้องต้น

กิจกรรมส่วนที่ 7 จะขยายผลต่อและทำให้ความสัมพันธ์นี้เป็นพลวัต (Dynamic) และครอบคลุมถึงคู่ค้าหรือหุ้นส่วนในโซ่อุปทานทั้งหมดเท่าที่จะเป็นไปได้ ไม่เพียงแต่คู่ค้าปัจจุบันเท่านั้น โครงการริเริ่มในการทำงานร่วมกันนั้นต้องเสาะแสวงหาและเฝ้าระวังในการสร้างความสัมพันธ์ใหม่และทำให้มันเกิดขึ้นตามที่กำหนดไว้ในกิจกรรมส่วนที่ 6 ซึ่งเป็นหลักทฤษฎีแต่ก็เป็นสิ่งที่ต้องการในที่สุด

รูปที่ 1 ตำแหน่งต่าง ๆ ที่มีกิจกรรมการทำงานร่วมกันในโซ่อุปทาน (แหล่งที่มา: Moonen [3])

Moonen [3] ได้เสนอกรอบการดำเนินงานเชิงการทำงานร่วมกัน (Collaborative Framework Application) ว่ามีองค์ประกอบที่สำคัญในสภาวะแวดล้อมดังแสดงไว้ในรูปที่ 2 ซึ่งกิจกรรมการทำงานร่วมกันจะต้องขึ้นอยู่กับ 3 องค์ประกอบที่แตกต่างกันดังนี้ คือ ยุทธศาสตร์ขององค์กร (Company Strategy) หรือ Value Discipline, ฟังก์ชันทางธุรกิจหรือโซ่คุณค่า และการวางแผนต่าง ๆ

Value Discipline  หรือการกำหนดคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการซึ่งถือว่ามีความสำคัญมากในการดำเนินธุรกิจเพราะถ้าองค์กรใด ๆ ไม่มีองค์ประกอบนี้แล้วจะไม่มีวันที่จะสร้างคุณค่า (Value Creating)ให้ลูกค้าได้

ในปัจจุบันองค์กรธุรกิจต่าง ๆ สามารถที่จะสร้างความเป็นเลิศและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันได้ด้วยยุทธศาสตร์ในการสร้างคุณค่าใน 3 รูปแบบ คือ ความใกล้ชิดกับลูกค้า (Customer Intimacy) ความเป็นผู้นำของผลิตภัณฑ์ (Product Leadership) และความเป็นเลิศในการปฏิบัติการ (Operation Excellence) [4,5] 

การที่องค์กรธุรกิจได้มีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้านั้นทำให้รู้ถึงความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นและเปลี่ยนไป ทำให้องค์กรธุรกิจนั้นสามารถที่จะสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ได้    ในขณะเดียวกันการปฏิบัติการในกระบวนการโซ่อุปทานที่ถูกจัดการอย่างเป็นเลิศจะเป็นสิ่งที่สร้างความมั่นใจในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า   

รูปที่ 2 สามมุมมองและอิทธิพลที่มีต่อกระบวนการทำงานร่วมกัน (แหล่งที่มา: Moonen [3])

เมื่อคุณค่าหรือ Value ขององค์กรถูกกำหนด โซ่คุณค่านั้นจะเป็นสิ่งที่กำหนดฟังก์ชันการทำงานต่าง ๆ ในการสร้างสรรค์คุณค่า และยังรวมถึงการกำหนดคู่ค้าหรือหุ้นส่วนในโซ่อุปทานที่มาร่วมกันทำงานเพื่อบรรลุถึงเป้าหมายของโซ่อุปทานเดียวกัน  

ดังนั้นการทำงานของฟังก์ชันธุรกิจในองค์กรธุรกิจและโซ่อุปทานจะต้องสอดคล้องไปตามข้อกำหนดของคุณค่า (Value Definition) ที่องค์กรธุรกิจต้องที่จะนำเสนอต่อลูกค้าที่สำคัญ คือ องค์กรจะต้องมีความสามารถในการกำหนดคุณค่า (Value Discipline) ได้ตามความต้องการของลูกค้าที่แปรเปลี่ยนไป

การวางแผน (Planning) เป็นประเด็นที่สำคัญที่สุดในการจัดการ เพราะผลสำเร็จของการจัดการก็มาจากการวางแผน ที่จริงแล้วการวางแผนเองก็ คือ การตัดสินใจชนิดหนึ่ง และเป็นระบบการตัดสินใจที่มีผลกระทบต่อเนื่องไปยังการตัดสินใจอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องหรือมีความสัมพันธ์ขึ้นตรงกันอยู่

ระดับการวางแผนมีตั้งแต่ ระดับยุทธศาสตร์ ระดับยุทธวิธี และระดับยุทธการหรือปฏิบัติการ การวางแผนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดการทรัพยากรในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้าในเป็นไปตามข้อกำหนดของคุณค่าและการรับมือกับความไม่แน่นอนของสภาวะแวดล้อมและความไม่แน่นอนของคำสั่งซื้อของลูกค้า และยังเป็นการจัดการระดับการให้บริการแก่ลูกค้า

เพราะผลจากการวางแผนทำให้การไหลของทรัพยากรขององค์กรที่อยู่ในโซ่อุปทานเป็นไปอย่างเหมาะสม (Optimal) ไม่มากเกินไปจนเป็นสินค้าคงคลัง (Inventory) และไม่ขาดแคลนจนเป็นสินค้าขาดแคลน (Shortage) แต่การวางแผนและการตัดสินใจนั้นก็ยังขึ้นอยู่กับบุคคลเป็นส่วนใหญ่ ยิ่งถ้าบุคคลเหล่านั้นยังคงใช้ความรู้สึกและไม่ได้ทำงานร่วมกันระหว่างบุคคลอื่นที่วางแผนในแต่ละจุดหรือแต่ละตำแหน่งในโซ่อุปทานแล้ว   

ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าได้ เพราะไม่สามารถวางแผนหรือตัดสินใจในการจัดการการไหลของทรัพยากรขององค์กรในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างเหมาะสม ทำให้เกิดการขาดแคลนและการมีสินค้าคงคลังมากเกินไปซึ่งมีผลต่อสมรรถนะในการดำเนินงานในทางธุรกิจ

ปรัชญาการดำเนินงานของโซ่อุปทาน คือ การแบ่งงานกันทำ ใครเชี่ยวชาญด้านไหน ก็ให้ทำสิ่งนั้น แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องทำงานร่วมกัน ที่สุด คือ การตัดสินใจและวางแผนร่วมกัน ถึงแม้ว่าฟังก์ชันการทำงานจะแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงก็ตาม แต่ทุกคนก็เป็นส่วนหนึ่งของระบบในโซ่อุปทานที่มีเป้าหมายเดียวกัน มีลูกค้าคนสุดท้ายคนเดียวกัน

ที่สำคัญ คือ ความสัมพันธ์ระหว่างกันของบริษัทและระหว่างฝ่ายในองค์กรจะมีอยู่อย่างยั่งยืน ซึ่งหมายความว่า จะต้องมีความตระหนักและความพร้อมที่ปรับปรุง (Improvement) มีความยืดหยุ่น (Flexible) ปรับตัว (Adaptive) เปลี่ยน (Change) โครงสร้างของโซ่คุณค่าและหุ้นส่วนในโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าเพื่อให้อยู่รอดในธุรกิจอย่างยั่งยืน

เอกสารอ้างอิง

1. Mentzer, John T., DeWitt, William, Keebler, James S.; Min, Soonhong; Nix, Nancy W., Smith, Carlo D., Zacharia Zach G., ‘Defining Supply Chain Management’; Journal of Business Logistics, Volume 22, No. 2, 2001

2. Light, M.; Bell, M., Halpern, M., ‘What is collaboration ? Virtual team success factors’, Gartner Group, COM-14-4302, December 21, 2001

3. Moonen, Hans M., Collaboration in the Electronics Industry, Master Thesis in Industrial Engineering & Management Science, Eindhoven University of Technology, 2002

4. Porter, M.E. 2001. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March 2001.
5. Treacy, M. & Wiersema, F. 1993. Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, January 1993.