นักคิดทางการจัดการ (Management Thinker หรือ Guru) เริ่มมีบทบาทหากย้อนนับไปก็ช่วงที่สังคมเคลื่อนย้ายเข้าสู่ คลื่นลูกที่สาม ซึ่งเกิดจากการคาดการณ์ของอัลวิน ทอฟเฟลอร์ นักทำนายอนาคตผู้เขียนหนังสือชื่อ THIRD WAVE
|
ปีเตอร์ ดรักเกอร์, ทอม ปีเตอร์ และ ไมเคิล พอร์เตอร์ |
| . |
|
ผศ.กิตติภูมิ มีประดิษฐ์ |
| . |
| . |
|
นักคิดทางการจัดการ (Management Thinker หรือ Guru) เริ่มมีบทบาทหากย้อนนับไปก็ช่วงที่สังคมเคลื่อนย้ายเข้าสู่ “คลื่นลูกที่สาม” ซึ่งเกิดจากการคาดการณ์ของอัลวิน ทอฟเฟลอร์ นักทำนายอนาคตผู้เขียนหนังสือชื่อ THIRD WAVE เหตุที่นักคิดนักเขียนหลายท่านได้รับการยกย่องให้เป็นกูรูนั้นมีมูลเหตุที่น่ารับฟังได้หลายประการ |
| . |
|
อาทิเช่น (1) เส้นทางการเกิดและเติบโตของกูรูที่ไม่แตกต่างกันมากนัก พวกเขาหากไม่เป็นนักวิชาการ อาจารย์ของโรงเรียนธุรกิจชั้นนำของมหาวิทยาลัยชื่อดังซึ่งส่วนใหญ่เป็นอเมริกัน หากสังเกตให้ดีก็จะพบว่าพวกกูรูจะมาจากฮาวาร์ด บิสสิเนส สคูล หรือไม่ก็มาจาก Sloan ของ MIT จะมียุโรปบ้างก็ประปราย ส่วนเอเชียมีน้อย |
| . |
|
(2)ต้องสามารถผลิตผลงานได้อย่างต่อเนื่องเป็นที่ติดตามของผู้อ่านและผู้คนในวงการต่าง ๆ ซึ่งกูรูมักจะเขียนหนังสือออกสู่ท้องตลาดเป็นประจำสม่ำเสมอ (3) ประสบการณ์เป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กูรูโดดเด่น ถ้าไม่ใช่โปรเฟสเซอร์จากมหาวิทยาลัย ที่มาของกูรูก็คือ บริษัทที่ปรึกษาทางการจัดการที่โดดเด่นที่สุด ตัวอย่างเช่น บริษัทแมคเคนซีส์แอนด์โค BCG หรือ บู๊ซ อัลเลน แฮมิลตัน เป็นต้น ซึ่งบริษัทพวกนี้จะทำการวิจัยกันอย่างหนัก |
| . |
|
จากนั้นก็ทำให้คำปรึกษาแก่บริษัทที่เป็นลูกค้า หรือการนั่งเป็นกรรมการบริหารอยู่ในบอร์ดของบริษัทใหญ่ ๆ ของบริษัทระดับ FORTUNE 500 ของอเมริกาก็เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้งานของกูรูเป็นที่ตื่นเต้นของผู้อ่าน ดังนั้นเส้นทางของโปรเฟสเซอร์มหาวิทยาลัยและที่ปรึกษาทางการจัดการก็ไม่ได้แตกต่างอะไรกันเลย |
| . |
|
การประชันแข่งขันระหว่างกูรูส่วนใหญ่จึงกระจุกตัวอยู่ในหมู่นักวิชาการและเหล่าที่ปรึกษาของบริษัทชื่อดังเหล่านี้โดยมีหนังสือและผลงานการวิจัยเป็นเครื่องช่วยเสริมให้โด่งดังเร็วยิ่งขึ้น กูรูบางคนเป็นใครจากไหนไม่มีใครรู้แต่เมื่อต้นสังกัดมีชื่อ ตนเองมีผลงานการวิจัยในประเด็นที่คนสนใจและพิมพ์ ออกไปถูกจังหวะเวลาเพียงเท่านี้ก็สามารถโด่งดังชั่วข้ามคืนเดียวได้แล้ว |
| . |
|
(4)กูรูจะมีจุดร่วมกันอย่างเห็นได้ชัดในวารสาร Harvard Business Review (HBR) คือพวกเขาสร้างตัวเองจากหนังสือและก่อนจะเขียนหนังสือก็จะเขียนบทความลงในวารสารสำคัญ ๆ ซึ่งเป็นเวทีให้พวกเขาได้แสดงบทความนั้นก็คือการทำวิจัยในเรื่องที่พวกเขาเชี่ยวชาญ วารสารที่เป็นเวทีพบปะกันทางภูมิปัญญาที่สำคัญที่สุดก็คือ Harvard Business Review นักเขียนระดับกูรูเกือบทุกคนต้องไม่พลาดที่จะส่งผลงานมาลงที่นี่ก่อนที่จะตีพิมพ์เป็นหนังสือ HBR |
| . |
|
ส่วน HBR ก็ชอบที่จะตีพิมพ์ผลงานของกูรูเหล่านี้เพราะขายได้และที่สำคัญก็คือ เป็นการตอกย้ำให้เห็นว่า HBR เป็นวารสารที่ทรงอิทธิพลทางภูมิปัญญาทางการจัดการ นอกจากเป็นการบลัฟวารสารจากสำนักอื่น ๆ เช่น แมคคินเซย์ ควอเตอรี่ แล้วยังสามารถอาศัย Content ที่เหนือกว่าของตนเองในการทำการตลาด ให้หนังสือของตนเองแพร่หลายไปทั่วโลกอีกด้วย |
| . |
|
ประเด็นที่ยกมาทั้ง 4 ข้ออาจน้อยไปสำหรับมหากูรูอย่าง ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) ทอม ปีเตอร์ (Tom Peter) และไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) เพราะผลงานที่ทุกท่านได้ฝากไว้นั้นได้กลายเป็นบริบททางด้านการบริหารจัดการที่ทั่วโลกยอมรับและผันผ่านไปตามกาลเวลา ที่มีทั้ง เกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป |
| . |
|
แต่ผลงานของมหากูรูทั้ง 3 ท่าน อาจแตกต่างจากกูรูท่านอื่น ๆ เนื่องจากการความโด่งดังและการยอมรับของสภาวะเกิดขึ้น และตั้งอยู่ จะแรงและยาวนานกว่ากูรูท่านอื่น ๆ ส่วนการดับไปนั้นก็ยังหาข้อลบล้างและข้อโต้แย้งได้น้อยมาก แม้กาลเวลาจะผันผ่านไปหลายทศวรรษ แต่ในทางกลับกันการต่อยอดทางแนวคิดของมหากูรูทั้ง 3 ท่าน กลับแพร่กระจายขยายวง และเป็นแบบอย่าง (Role Model) ให้กูรูรุ่นหลังได้ศึกษาและวัดรอยเท้า (Bench Marking) อย่างน่าตื่นเต้นต่อไป |
| . |
|
ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) หลายคนเรียกเขาว่า POPE ของกูรู |
|
เหตุผลที่ปีเตอร์ ดรักเกอร์ สามารถผลิตผลงานได้อย่างต่อเนื่อง ก็เพราะเขามีวิญญาณของการเป็นนักข่าวที่ติดตามข่าวอย่างต่อเนื่องทำให้หูไวตาไวและสิ่งที่สำคัญที่ทำให้เขาดำรงสถานภาพและโดดเด่นอยู่ได้เพราะเขานั่งอยู่ในบอร์ดของบริษัทใหญ่ ๆ ของบริษัทระดับ FORTUNE 500 ของอเมริกา “การที่เขานั่งอยู่ในนั้นทำให้เขาเห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจนของธุรกิจอเมริกันเพราะการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญก็มักเริ่มจากบริษัทใหญ่ ๆ |
| . |
|
ด้วยเหตุนี้เขาจึงสามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างแม่นยำและล่วงหน้านานนับสิบปี” ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ กล่าว แต่คนแบบดรักเกอร์ก็มีอยู่ไม่มากแม้กระทั่งพวกที่อยู่ในระดับกูรูด้วยกันก็น้อยคนนักที่จะเทียบชั้นกับดรักเกอร์ได้เพราะสถานภาพของปีเตอร์ เอฟ.ดรักเกอร์นั้นเทียบเท่ากับเป็น POPE ของกูรูแล้ว |
| . |
|
ปีเตอร์ ดรักเกอร์เป็นสิ่งมหัสจรรย์ของยุทธจักรกูรูเป็น Godfather ที่ใคร ๆ ก็ต้องซูฮก กว่ากูรูรุ่นลูกรุ่นหลานบางท่านที่อาจโดดเด่นได้เพราะหนังสือเล่มเดียวบางครั้งก็ได้ไอเดียจากการอ่านหนังสือของดรักเกอร์ทั้งนั้น เช่น (1) สตีเฟน โควี่ ได้กลายเป็นกูรูที่ทั่วโลกถามหาเมื่อเขาตีพิมพ์ Seven Habit of Highly Effective People ออกวางจำหน่ายเช่นเดียวกับ First Highly First |
| . |
|
แต่ใครจะรู้บ้างว่าหนังสือเล่มที่สร้างชื่อให้โควี่นั้นประเด็นใหญ่ ๆ ดรักเกอร์เขียนไว้นานมากแล้ว (2) ชาร์ล แฮนดี้ กูรูชาวอังกฤษผู้โด่งดังมาจากหนังสือชื่อ The Age of Discontinuity ของ ปีเตอร์ ดรักเกอร์นั่นเอง แม้กระทั่ง (3) ทอม ปีเตอร์ ก็บอกว่าดรักเกอร์คือแรงบันดาลใจของเขา |
| . |
|
ปีเตอร์ ดรักเกอร์กับผลงานที่ต่อเนื่องและยาวนาน |
|
ในปี ค.ศ.1946 ปีเตอร์ ดรักเกอร์ได้ออกหนังสือที่มีชื่อเสียง คือ Concept of the Corporation ซึ่งถือว่าเป็นหนังสือที่ทรงอิทธิพลมาจนถึงทุกวันนี้ ได้กล่าวถึงหลักวิเคราะห์ที่ลึกซึ้ง ว่าองค์การที่ประสบความสำเร็จนั้นใช้ปัจจัยอะไรโดยตอนนั้นเขาได้ยกตัวอย่างองค์กรเช่นบริษัท ไอบีเอ็ม เยนเนอรัล มอเตอร์ เชียร์ โรบัคส์ และได้กล่าวถึงการกระจายอำนาจ (Decentralization) การบริหารโดยยึดเป้าหมายเป็นหลัก (Management by Objectives) |
| . |
|
หนังสือที่สร้างความยิ่งใหญ่และมีอิทธิพลต่อนักบริหารที่เขียนโดยดรักเกอร์ อีกเล่ม คือ The Practice of Managementในปี ค.ศ. 1954 โดยมองว่าการบริหารจะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน คำว่า MBO (Management by Objectives) กลายเป็นคำที่รู้จักกันในหมู่วงการของการบริหารมากขึ้น |
| . |
|
การบริหารโดยยึดเป้าหมายเป็นหลักทำให้บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง ยีอี ได้นำหลักการบริหารดังกล่าวไปใช้ โดยตั้งเป้าไว้ว่าผลตอบแทนจากการลงทุนของบริษัทน่าจะอยู่ที่ 20% และผลตอบแทนจากต้นทุนจากยอดขายจะต้องอยู่ที่ 7% ถ้าตกจากเป้านี้แสดงว่าบริหารผิดพลาด |
| . |
|
ดรักเกอร์มองว่าการบริหารโดยวัตถุประสงค์นั้น ความสำเร็จหรือความล้มเหลวจะต้องมาจากผลตอบแทนที่คุ้มค่าที่สุด หรือผลตอบแทนแบบสุทธิแต่จะทำอย่างนี้ได้ จะต้องทำให้หน่วยงานทุกหน่วยงาน เข้าใจถึงวัตถุประสงค์อันนี้พร้อมเพรียงกันไปหมด ทุกหน่วยงานเปรียบเสมือนส่วนประกอบเล็ก ๆ รวมกันเป็นส่วนประกอบใหญ่ ๆ |
| . |
|
หนังสือคู่มืออย่างเช่น Managing for Results ในปี ค.ศ. 1964 เป็นหนังสือที่ดรักเกอร์กล่าวว่า เป็นคู่มือในการปฏิบัติงาน เป็นหนังสือที่เพียรพยายามที่จะนำสภาพทางเศรษฐกิจมาทำธุรกิจ และการทำธุรกิจโดยเอาสภาพเศรษฐกิจมาเป็นตัวตัดสินใจ เขากล่าวชัดเจนถึงเป้าหมายของบริษัทว่าต้องการจะทำยอดขาย ทำกำไรอยู่ที่เท่าไร ทรัพยากรเป็นอย่างไร เป้าหมายที่เป็นลูกค้าเป็นใคร |
| . |
|
ต้นทุนในการดำเนินการ ความต้องการของลูกค้า จุดแข็งขององค์กร การหาลูกค้าและธุรกิจใหม่ ๆ การตัดสินใจอย่างเป็นระบบและการสร้างยุทธศาสตร์เป็นตัวกำหนด ดรักเกอร์มองว่า องค์กรทุกองค์กรในทุก ๆ สามปี ควรจะทบทวนบทบาทตัวเองอย่างลุ่มลึก ในเชิงกระบวนการของการทำงาน นัยของเทคโนโลยี การบริการ การตลาด ทั้งหมดทั้งปวงนี้ควรจะมีการทบทวนอย่างถ่องแท้ |
| . |
|
ศัพท์คำว่า Knowledge Worker รู้จักอย่างกว้างขวางในปี ค.ศ.1969 Knowledge Worker หรือพนักงานที่ใช้ความรู้ในการทำงาน ซึ่งในปัจจุบันคำนี้มีนัยต่อคำว่าสารสนเทศ หรือ Information Age ตลอดจน เก่งอะไรให้เก่งสุด ๆ ไป (Stick to the Knitting) หรือการกระจายอำนาจ (Decentralition) เป็นแนวคิดที่มาจากมหากูรู ปีเตอร์ ดรักเกอร์ |
| . |
|
หนังสือของดรักเกอร์มักจะพูดเกี่ยวกับทฤษฎีว่าด้วยการบริหารการจัดการ เทคนิควิธีและนัยเชื่อมโยงกับเศรษฐศาสตร์การเมือง และสังคม โดยนำศาสตร์เหล่านี้มาวิเคราะห์และสังเคราะห์ไปพร้อมกันหนังสือ The Age of Discontinuity ดรักเกอร์ได้พูดถึงคำว่า แปรรูปรัฐวิสาหกิจ หรือที่เรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า Privatization แต่ดรักเกอร์ไม่ได้เรียกว่า Privatization แต่เรียกเป็น Reprivatization ซึ่งความจริงก็มีนัยเหมือนกัน |
| . |
|
หนังสือที่ถือว่าเป็นสารานุกรมแห่งศาสตร์แห่งการบริหารคือหนังสือที่ชื่อ Management: Tasks, Responsibility, Practice ในปี ค.ศ.1973 ได้ให้ความสำคัญห้าจุดด้วยกันสำหรับนักบริหาร “ความสามารถเชื่อมโยงในแบบบูรณาการโดยการนำทรัพยากรทั้งหลายให้กลายเป็นพลวัตที่เคลื่อนที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพได้” ถือว่าเป็นการพูดถึงหลักการบริหารที่มีประสิทธิภาพที่ค่อนข้างสมบูรณ์มากกว่าหนังสือการบริหารทุกเล่มที่มีมา |
| . |
|
หนังสือเรื่อง Innovation and Entrepreneurship ในปี ค.ศ.1985 พูดถึงการเติบโตของเศรษฐกิจของอเมริกาในช่วงทศวรรษ 1980 รวมถึงธุรกิจหลายธุรกิจที่รวมไปถึงภาคบริการสาธารณสุขทางเอกชน หรือองค์กรที่ไม่ได้ก่อขึ้นมาเพื่อทำกำไรไม่ว่าจะเป็นโรงเรียน หรือหน่วยงานเอกชนที่ได้รับจ้างจากฝ่ายรัฐบาล |
| . |
|
หนังสืออีกเล่มในปี ค.ศ.1989 คือ The New Realities ที่พูดถึงการพัฒนาของระบบธุรกิจข้ามชาติ การเกิดระบอบประชาธิปไตยที่สหภาพโซเวียต การเปลี่ยนท่าทางของนโยบายสหรัฐ ฯ และสังคมโดยเฉพาะรูปแบบการทำธุรกิจ |
| . |
|
ความคิดโดยรวมของดรักเกอร์ คือการมองว่าการบริหารนั้น ไม่ใช่มีนัยอยู่แต่เพียงการทำธุรกิจเท่านั้น แต่รวมไปถึงการใช้ชีวิตโดยรวมด้วยสิ่งเขาพูดอยู่เสมอ คือ หน้าที่ของซีอีโอจะต้องทำตัวราวกับเป็นไวทยากรณ์คือเป็นผู้ควบคุมวงดนตรี |
| . |
|
เรากำลังจะเริ่มตระหนักว่า การบริหารนั้น มันรวมไปถึงทุกอณูของการบริหาร ในบทความของนางโรสาเบท มอส แคนเตอร์ ที่ตีพิมพ์ในนิตยสาร New Management ในปี ค.ศ.1985 เธอได้กล่าวถึงดรักเกอร์ว่า การบริหารที่ดีนั้น มีนัยไปถึงความหวังที่ดีที่สุดต่อประชาชนทั่วโลก |
| . |
|
สำหรับดรักเกอร์แล้วการสร้างการเจริญเติบโตหมายถึงคำว่าเส้นแบ่งดินแดนไปแล้ว เพราะคำว่าตลาดนั้น ไม่มีพื้นที่จำกัด โลกของการทำธุรกิจ ระหว่างการทำธุรกิจให้กันและกันนั้น เหนือว่านักการเมืองระหว่างประเทศไปแล้ว คุณภาพชีวิตที่ดี การเจริญก้าวหน้าของเทคโนโลยี และสันติภาพของโลก เป็นผลผลิตจากการบริหารที่ดี โดยหยั่งไปให้ถึงรากหญ้า |
| . |
|
ดรักเกอร์คือนักบริหารที่ก้าวไปถึงสังคมแห่งความผาสุกเช่นเดียวกับนักคิดนักปราชญ์อย่างแม็ก เวเบอร์ หรือโรเบิร์ต โอเวน สำหรับดรักเกอร์แล้ว องค์กรการทำธุรกิจ หรือองค์กรอะไรก็ตาม คือความเป็นมนุษย์ คือสังคม หรือเรื่องของศีลธรรม การให้บริการแก่ลูกค้านั้นไม่ใช่ทำเพราะต้องการกำไรอย่างเดียว |
| . |
|
ทอม ปีเตอร์ กับแนวคิดที่ทำให้เขาเป็นมหากูรูในโลกการจัดการ |
|
ทอม ปีเตอร์ ผู้เขียนหนังสือขายดีอย่าง In search of Excellence และ Re–Imagination กล่าวไว้ว่า สังคมและแวดล้อมอุตสาหกรรม และวงการธุรกิจนั้น เป็นหนี้บุญคุณต่อดรักเกอร์มาก เขาเชื่อว่า 80 %ของวงการธุรกิจที่อยู่ใน Fortune 500 ใช้หลักวิธีการกระจายอำนาจในการบริหาร ที่ทำให้องค์กรเหล่านี้สามารถพ้นจากการหายนะในการทำธุรกิจได้และปีเตอร์กล่าวทิ้งทวนอย่างน่าสนใจว่า ก่อนหน้าดรักเกอร์นั้น โลกไม่รู้จักหรอกว่า หลักการบริหารการจัดการนั้นคืออะไร |
| . |
|
ทอม ปีเตอร์ ทำงานให้กับบริษัทแมคคินซีกว่า 21 ปี โดยดูแลทางด้านการบริหารการกระจายอำนาจให้กับองค์กรต่าง ๆ และเคยทำงานที่ญี่ปุ่นและออสเตรเลีย ในปี ค.ศ.1976 ได้กลับมาที่ซานฟรานซิสโก และมาทำงานที่แมคคินซี และชื่อเสียงเป็นที่รู้จักทั่วโลกหลังจากได้ออกหนังสือคลาสสิกขายดีอย่าง In Search Of Excellence หลังจากนั้นทอม ปีเตอร์ ได้ออกจากบริษัทแมคคินซี ต่อมาทอม ปีเตอร์ ก็ได้ออกหนังสืออีกเล่มชื่อ A Passion for Excellence ที่เขียนร่วมกับ แนนซี ออสติน |
| . |
|
หนังสือเรื่อง Thriving on Chaos ที่เขียนขึ้นในปีค.ศ. 1980 นั้นมีแนวคิดหลักคือการเปลี่ยนจากระบบบริหารแบบขั้นตอนไปเป็นระบบอย่างแนวราบรวดเร็ว และแต่ละหน่วยสามารถเชื่อมโยงทำหน้าที่ให้กันและกันได้ โดยทอม ปีเตอร์ ได้สรุปหลักใหญ่ ๆ จากหนังสือเล่มนี้มีทั้งหมด 45 ข้อคือ |
| . |
|
1) สร้าง Niche หรือความเป็นเฉพาะให้กับตัวเอง |
| . |
|
ความเป็นมหากูรูของทอม ปีเตอร์โดดเด่นขึ้นมาอีกเนื่องจาก เป็นคนแรกที่ใช้เว็บไซต์เป็นสื่อในการเสนอความคิดตัวเองที่ชื่อว่า www.tompeters.com ซึ่งสร้างความสนใจให้กับผู้ติดตามเขาได้เป็นอย่างดี ต้องยอมรับว่า ปีเตอร์ได้กลายเป็นนักคิดนักการบริหารที่ออกหนังสือทางด้านการบริหารและสร้างมิติใหม่ว่าด้วยการบริหารรวมถึงทิศทางใหม่ของศาสตร์การบริหารในยุคนี้ |
| . |
|
ยังไม่มีนักคิดทางด้านการบริหารผู้ใดที่เขียนหนังสือและสร้างความนิยมมากเท่ากับหนังสืออย่าง In Search Of Excellence ซึ่งเป็นหนังสือที่พูดถึงคุณค่าขององค์กรแม้จะถูกแต่งในปี ค.ศ. 1982 แต่ก็ยังทรงคุณค่าอยู่จนทุกวันนี้ และเป็นหนังสือที่กล่าวถึงการยอมรับการเปลี่ยนแปลงและจะจัดการกับมันอย่างไรซึ่งถือว่าในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงนี้ หนังสือเล่มนี้ได้ก้าวล้ำในยุคเป็นอย่างมาก |
| . |
|
ไมเคิล พอร์เตอร์ มหากูรูทางด้านการสร้างยุทธศาสตร์ |
|
ไมเคิล พอร์เตอร์ ผู้ซึ่งเป็นอาจารย์อยู่ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ในภาควิชาบริหารธุรกิจ ได้ถูกยกย่องว่าเป็นกูรูที่เชี่ยวชาญที่สุดในด้านศาสตร์ของการสร้างยุทธศาสตร์ และเป็นวิทยากรที่มีผู้ต้องการจะเข้าไปฟังบรรยายมากที่สุด จนไม่รู้ว่าเขากับทอม ปีเตอร์นั้น ใครมาแรงกว่ากัน ทอม ปีเตอร์ได้ทำให้คำว่า Excellence หรือล้ำเลิศ ยอดเยี่ยม กลายเป็นจุดขายของเขา |
| . |
|
ไมเคิล พอร์เตอร์สำเร็จการศึกษาขั้นปริญญาเอกที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดทางด้านเศรษฐศาสตร์ และก่อนหน้านี้ได้ปริญญาโทที่มหาวิทยาลัยปรินซ์ตัน จากสาขาวิชาวิศวกรรมการบิน เขาได้เข้าไปเป็นอาจารย์ที่ฮาร์วาร์ดเมื่อมีอายุเพียง 26 ปีหนังสือที่เขาเขียนเล่มแรกคือ Competitive Strategy ในปี ค.ศ.1980 ได้กลายเป็นหนังสือที่ยอมรับกันว่าให้คำอรรถาธิบายในเรื่อง ยุทธศาสตร์ได้ดีที่สุด และได้รับการตีพิมพ์แล้วถึง 52 ครั้ง |
| . |
|
นักศึกษาด้านเอ็มบีเอ ต่างยอมรับว่าหลักคิดและหลักวิเคราะห์ของไมเคิล พอร์เตอร์ ที่พูดถึงพลังปัจจัยห้าพลัง (Five Forces) ซึ่งเน้นว่าควรจะสำรวจตัวเองดังนี้ (1) การแข่งขันระหว่างองค์กรต่อองค์กรในปัจจุบัน (2) ภัยจากคู่แข่งขันใหม่ |
| . |
|
(3) ภัยจากสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ (4) ภัยจากซัพพลายเออร์ และ (5) ภัยจากลูกค้าหรือผู้ซื้อ นั้นมีคุณค่ามากต่อการวิเคราะห์คุณภาพและประสิทธิภาพของการดำเนินการขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นทางด้านการผลิตหรือทางด้านการตลาด |
| . |
|
ส่วนนิยามอีกคำที่ ไมเคิล พอร์เตอร์ ได้สร้างขึ้นมาคือ Value Chain หรือโซ่แห่งคุณค่าก็สามารถทำให้บริษัทคำนวณต้นทุนในการผลิตหรือดำเนินการในกิจกรรม สามารถเปรียบเทียบกับของคู่แข่งได้ และยังมี Cluster Theory หรือทฤษฏีที่จัดหมวดหมู่เฉพาะด้านหรือเฉพาะกิจขึ้นมา เพื่อสร้างความได้เปรียบ |
| . |
|
ในปี ค.ศ. 1990 นิตยสาร Business Week กล่าวถึงไมเคิล พอร์เตอร์ ว่าเป็นหนึ่งในนักวิชาการที่ได้ค่าตัวสูงที่สุดเขาถูกจองคิวให้ไปพูดในงานต่าง ๆ มากกว่าหกเดือนล่วงหน้า หนังสือของเขาถูกซื้อไปแล้วนับเป็นจำนวนล้าน ๆ เล่ม เขายังได้ตั้งบริษัทที่ปรึกษาขึ้นมา |
| . |
|
และต้องไปบรรยายให้กับบริษัทของเขาอย่างน้อยเดือนละ 4 วัน นอกจากนี้เขายังจำหน่ายวิดีโอสัมมนาในด้านการบริหารนับเป็นเงินหลายล้านดอลลาร์ ยังยอมรับเลยว่าเขาได้กลายเป็นยี่ห้อสินค้า หรือแบรนด์ไปแล้ว |
| . |
|
หนังสืออีกเล่มคือ The Competitive Advantage of Nations ได้วิเคราะห์ถึงประเทศ 10 ประเทศที่สามารถได้เปรียบทางการแข่งขันทางการค้าในภาคอุตสาหกรรมต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี และยังมีหนังสืออีกเล่มคือMichael Porter On competition ซึ่งเขียน ในปี ค.ศ.1998 |
| . |
|
ซึ่งเป็นการรวบรวมความคิดของเขาจากบทความต่าง ๆ คำว่า “ยุทธศาสตร์ในการแข่งขัน” และ “ยุทธศาสตร์ที่สร้างความได้เปรียบ” ได้กลายเป็นคำนิยามแทนไมเคิล พอร์เตอร์ไปแล้ว คือเขาได้กลายเป็นกูรูของคำ ๆ นี้ โดยเฉพาะการจะวิเคราะห์การตลาดก็ดี การผลิตก็ดี ย่อมต้องอาศัยศาสตร์ดังกล่าวมาเป็นองค์ประกอบในการเข้าใจ |
| . |
|
พอร์เตอร์เห็นว่า องค์กรนั้นมีจุดได้เปรียบอยู่สองจุด คือจุดที่สามารถผลิตสินค้าที่มีต้นทุนต่ำ และจุดที่สินค้าที่ความแตกต่างจากสินค้าคู่แข่ง “การได้เปรียบทางยุทธศาสตร์การแข่งขัน คือการที่เราสามารถเสนอสินค้าให้กับลูกค้าได้ด้วยราคาที่ถูก เพราะต้นทุนในการผลิตต่ำ หรือการที่เราอาจจะมีต้นทุนในการผลิตพอ ๆ กับคู่แข่ง แต่สินค้าเรานั้นมีความแตกต่าง คู่แข่งไม่สามารถทำตามได้” |
| . |
|
องค์กรบางองค์กรทีมีสาขาอยู่ต่างประเทศ อาจจะได้ประโยชน์จากการแข่งชัน เพราะค่าจ้างแรงงานของประเทศที่ตัวเองตั้งโรงงานอยู่อาจจะถูกอันนี้ก็ได้เปรียบ หรือข้อได้เปรียบอีกอย่างคือ การที่องค์กรที่ไปต้องออฟฟิศหรือโรงงานในต่างประเทศนั้น สามารถใช้ตลาดรอบข้างของประเทศนั้นเป็นช่องทางการจัดจำหน่ายได้อีกด้วย |
| . |
|
แต่สิ่งที่พอร์เตอร์มองว่า ยุทธศาสตร์ในการสร้างความได้เปรียบที่เหนือล้ำที่สุดคือการที่องค์กรนั้น ๆ มีความแข็งแกร่งอยู่ภายในอยู่แล้ว และอาณาบริเวณที่บริษัทตัวเองตั้งอยู่นั้นก็มีองค์กรที่มีความสามารถในด้านต่าง ๆ ตั้งพื้นที่อยู่รอบ ๆ อยู่แล้ว ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้เกิดสภาวะของการแข่งขันอย่างอัตโนมัติ หรือที่พอร์เตอร์เรียกพื้นที่ดังกล่าวนี้ว่าเป็น Cluster |
| . |
|
องค์กรจะมีความแข็งแกร่งในการบริหารการจัดการ และการผลิตได้นั้น มักจะมีคูแข่งในประเทศที่มีความสามารถอยู่แล้ว ซึ่งมันจะเป็นแรงกระตุ้นให้องค์กรนั้นสามารถผลิตทักษะ และสะสมทักษะได้ดีและถ้าพื้นที่ในการผลิตนั้นมีแหล่งทางปัญญาที่มีความสามารถไม่ว่าจะออกมาเป็นในรูปโรงงานผลิตหรือสำนักงานก็ตาม หมายถึงการได้รับการถ่ายทอดให้กันและกันในบริเวณใกล้เคียง (Cluster) ยิ่งจะทำให้องค์กรนั้นมีความสามารถในการแข่งขันมากยิ่งขึ้น |
| . |
| บทสรุป |
|
สาเหตุที่นักคิดทางการจัดการ (Management Thinker หรือ Guru) หลายท่านได้รับการยกย่องให้เป็นกูรูนั้นมีมูลเหตุจาก (1) เส้นทางการเกิดและเติบโตของกูรูที่ไม่แตกต่างกันมากนัก (2) ต้องสามารถผลิตผลงานได้อย่างต่อเนื่องเป็นที่ติดตามของผู้อ่านและผู้คนในวงการต่าง ๆ (3) ประสบการณ์เป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กูรูโดดเด่น (4) กูรูจะมีจุดร่วมกันอย่างเห็นได้ชัดในวารสาร Harvard Business Review (HBR) |
| . |
|
ประเด็นที่ยกมาทั้ง 4 ข้ออาจน้อยไปสำหรับมหากูรูอย่าง ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) ทอม ปีเตอร์ (Tom Peter) และไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Poter) เพราะผลงานที่ได้ฝากไว้นั้นได้กลายเป็นบริบททางด้านการบริหารจัดการที่ทั่วโลกยอมรับ มีทั้ง เกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป |
| . |
|
ผลงานของมหากูรูทั้ง 3 ท่าน อาจแตกต่างจากกูรูท่านอื่นๆ เนื่องจากการความโด่งดังและการยอมรับของสภาวะเกิดขึ้น และตั้งอยู่ จะแรงและยาวนานกว่ากูรูท่านอื่น ๆ ส่วนการดับไปนั้นก็ยังหาข้อลบล้างและข้อโต้แย้งได้น้อยมาก แต่ในทางกลับกันการต่อยอดทางแนวคิดของมหากูรูทั้ง 3 ท่าน กลับแพร่กระจายขยายวง และเป็นแบบอย่างให้กูรูรุ่นหลังได้ศึกษาและวัดรอยเท้า |
| . |
|
โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนแบบ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ซึ่งมีอยู่ไม่มากแม้กระทั่งพวกที่อยู่ในระดับกูรูด้วยกันก็ น้อยคนนักที่จะเทียบชั้นกับดรักเกอร์ได้เพราะสถานภาพของปีเตอร์ ดรักเกอร์นั้นเทียบเท่ากับเป็น POPE ของกูรู สำหรับ ทอม ปีเตอร์นั้นได้กลายเป็นนักคิดนักการบริหารที่ออกหนังสือทางด้านการบริหารและสร้างมิติใหม่ว่าด้วยการบริหารรวมถึงทิศทางใหม่ของศาสตร์การบริหารในยุคนี้ |
| . |
|
ยังไม่มีนักคิดทางด้านการบริหารผู้ใดที่เขียนหนังสือและสร้างความนิยมมากเท่ากับหนังสืออย่าง In Search Of Excellence ซึ่งเป็นหนังสือที่พูดถึงคุณค่าขององค์กรแม้จะถูกแต่งในปี ค.ศ. 1982 แต่ก็ยังทรงคุณค่าอยู่จนทุกวันนี้ และเป็นหนังสือที่กล่าวถึงการยอมรับการเปลี่ยนแปลงและจะจัดการกับมันอย่างไรซึ่งถือว่าในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงนี้ หนังสือเล่มนี้ได้ก้าวล้ำในยุคเป็นอย่างมาก และขอส่งท้ายด้วยแนวคิดที่ล้ำลึกของไมเคิล พอร์เตอร์ |
| . |
|
ซึ่งเขาเห็นว่า องค์กรนั้นมีจุดได้เปรียบอยู่สองจุด คือ จุดที่สามารถผลิตสินค้าที่มีต้นทุนต่ำ และจุดที่สินค้าที่ความแตกต่างจากสินค้าคู่แข่ง “การได้เปรียบทางยุทธศาสตร์การแข่งขันคือ การที่เราสามารถเสนอสินค้าให้กับลูกค้าได้ด้วยราคาที่ถูก เพราะต้นทุนในการผลิตต่ำ หรือการที่เราอาจจะมีต้นทุนในการผลิตพอ ๆ กับคู่แข่ง แต่สินค้าเรานั้นมีความแตกต่าง คู่แข่งไม่สามารถทำตามได้” |
| . |
|
ทั้งหลายทั้งปวงที่กล่าวมาแล้วน่าจะเป็นข้อยืนยัน ได้ว่า มหากูรู สมควรจะเป็นตำแหน่งติดตัวของ ทอม ปีเตอร์ (Tom Peter) และ ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Poter) ส่วน ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) นั้นตำแหน่ง POPE ของกูรู เหมาะกับเขามากที่สุดและน่าจะยั่งยืนที่สุดอีกด้วย |
| . |
|
เอกสารอ้างอิง |
|
• ปีเตอร์ส, ทอม (2547) คิดใหม่ .กรุงเทพ ฯ: นามีบุ๊คส์พับลิเคชั่นส์ |
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
