ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

ในระยะนี้กระแสของแนวคิดแบบลีนหรือวิถีแห่งโตโยต้ามาแรงมาก และคงแรงต่อ ๆ ไป แล้วผมนั้นรู้ได้อย่างไร ? ก็มาจากการพูดคุยกับผู้คนในวงการอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในหลากหลายสาขา กระแสความต้องการในการฝึกอบรมในเรื่องนี้มีมาถึงผมอยู่เป็นประจำ รวมทั้งกระแสความนิยมการไปชมโรงงานผลิตรถยนต์โตโยต้าก็เพิ่มมากขึ้น แต่การไปชมโรงงานโตโยต้านั้นคงจะไม่ได้ช่วยอะไรมากนัก นอกจากการไปได้เห็นกระบวนการผลิตแบบลีน

แต่สิ่งที่สำคัญคือ คุณรู้จักลีนดีแค่ไหน ? คุณสามารถนำเอาแนวคิดแบบลีนนี้ไปใช้งานให้เกิดเป็นระบบลีนทั่วทั้งองค์กรหรือไม่ ? หลายบริษัทอยากที่จะนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ในองค์กร แต่ก็มีปัญหาในการดำเนินงาน เพราะดำเนินงานไปแล้วไม่ได้ตามที่คาดหวังไว้ ผมคิดว่าปัญหาส่วนใหญ่ในการดำเนินงานเป็นเพราะผู้นำองค์กรไม่เข้าในแนวคิดแบบลีนอย่างลึกซึ้งพอ

ในการจัดการองค์กรไม่ว่าจะเป็นเรื่องใด ๆ ก็ตามจะต้องมีพื้นฐานมาจากความเป็นผู้นำขององค์กร ภาวะผู้นำขององค์กรไม่เกี่ยวกับความยิ่งใหญ่ ตำแหน่งใหญ่โต หรือความมั่งมีความมั่งคั่งในทรัพย์สินเงินทอง สิ่งเหล่านี้มาทีหลังความเป็นผู้นำทั้งสิ้น ภาวะความเป็นผู้นำอธิบายได้ด้วยการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

ถ้าผู้นำองค์กรใดไม่ได้ตระหนักถึงประเด็นนี้ องค์กรนั้นมีปัญหาแน่นอน เพราะประเด็นในการจัดการสำหรับยุคปัจจุบันเป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงล้วน ๆ ใครที่ไม่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงย่อมตกอยู่ในที่นั่งที่ลำบาก ลีนเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง

ดังนั้นถ้าผู้นำองค์กรรู้เรื่องลีนอย่างผิวเผินแล้ว โดยเฉพาะการมีแนวคิดที่ว่า ลีน คือการจัดสินค้าคงคลังที่เป็นศูนย์ ซึ่งไม่ใช่แนวคิดแบบลีน การดำเนินการนำลีนมาใช้องค์กรย่อมจะไม่ราบรื่น ประเด็นนี้เป็นจุดอ่อนที่สุดของการนำลีนมาใช้ในองค์กร หลายครั้งปัญหาและโอกาสในการดำเนินการเรื่องลีนเป็นเพราะความไม่เข้าใจในลีนหรือเรื่องต่าง ๆ อย่างลึกซึ้ง ทั้ง ๆ ที่ผู้ใต้บังคับบัญชากลับมีความเข้าใจดีกว่า

บริษัทโตโยต้าใช้เวลาพัฒนาระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) มากว่า 50 ปีจนวิวัฒน์มาเป็นวิถีแห่งโตโยต้าในปัจจุบัน แต่ก่อนหน้าที่จะมีวิถีแห่งโตโยต้าประมาณ 10 ปี Jim Womack และ Dan Jones ได้ร่วมกันถอดรหัสความสำเร็จของระบบ TPS ออกมาเป็นแนวคิดแบบลีนที่สามารถนำเอาไปใช้ได้ในทุกอุตสาหกรรม

ดังนั้นทุกธุรกิจสามารถใช้แนวคิดแบบลีนนี้ไปใช้พัฒนาและเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อให้ประสบผลสำเร็จเหมือนโตโยต้า แนวคิดแบบลีนนี้เปรียบเสมือนหลักการและแนวคิดที่ผู้นำไปใช้ปฏิบัติจะต้องมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในแนวคิดแบบลีนและกระบวนการธุรกิจของตัวเอง  

แนวคิดแบบลีนไม่ใช่หลักปฏิบัติแต่เป็นหลักคิดที่จะต้องมีความรู้ในเรื่องที่จะต้องปฏิบัติเป็นอย่างดี เมื่อนำมารวมกันจึงจะกลายเป็นหลักปฏิบัติที่เหมาะสมกับองค์กรนั้น ๆ เพราะแต่ละองค์กรมีความเป็นเอกลักษณะของตนเอง ดังนั้นการนำเอาหลักปฏิบัติจากที่ใดที่หนึ่งมาใช้กับองค์กรของตัวเองอาจจะไม่ประสบผลสำเร็จ สิ่งควรทำก็คือ การศึกษาหลักการคิดที่ทำให้เกิดผลสำเร็จและมาประยุกต์ใช้ ไม่ใช่การลอกเลียนแบบกันตรง ๆ   

แนวคิดแบบลีนเป็นตัวอย่างของถอดแนวคิดหรือ DNA ออกมาจากบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ ผู้สร้างสรรค์แนวคิดแบบลีนจึงอยากที่จะให้หลายธุรกิจได้เข้าใจ TPS อย่างลึกซึ้งในรูปแบบของแนวคิดแบบลีนมากกว่าที่จะเข้าใจระบบ TPS  

แต่ก็ไม่ใช่เรื่องจะทำความเข้าใจได้ง่าย ๆ ที่สุด Jeffery Liker ได้พยายามอธิบายแนวคิดแบบลีนเพื่อตอกย้ำอีกครั้งด้วยหนังสือวิถีแห่งโตโยต้า แต่ก็อาจจะมีหลายคนยังเข้าใจผิดว่าหนังสือนี้เขียนให้โตโยต้าเป็นพระเอก ที่จริงแล้วโตโยต้าเป็นพระเอกอยู่แล้วที่พัฒนาปรับปรุงแนวคิดนี้ออกมาจนสำเร็จ แต่ในหนังสือเล่มนี้ให้แนวคิดแบบลีนเป็นพระเอกในรูปแบบของกรณีศึกษาของบริษัทโตโยต้า

การดำเนินงานโครงการลีน ไม่เหมือนการก่อสร้างหรือการประกอบเครื่องจักรซึ่งองค์ประกอบเหล่านี้ส่วนมากเป็นสิ่งไม่มีชีวิต หลายสิ่งหลายอย่างในโครงการลีนอยู่บนพื้นฐานของความไม่แน่นอน แต่ลีนก็ไม่ได้นำไปประยุกต์ใช้แค่ส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร แต่นำไปประยุกต์ใช้ในทุกส่วนขององค์กรธุรกิจ โดยเฉพาะในส่วนของการจัดการการเปลี่ยนแปลงขององค์กรธุรกิจที่ส่วนใหญ่จะเกิดมาจากความต้องการของลูกค้า

และทรัพยากรที่สามารถรองรับกับการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าได้ ก็คือ ทรัพยากรบุคคล องค์กรธุรกิจโดยทั่วไปถูกผลักดันหรือถูกจัดการโดยการตัดสินใจของมนุษย์ เพราะองค์กรจะขาดทุนหรือกำไร  ก็ไม่ได้เป็นเพราะตัวองค์กรแต่เพียงอย่างเดียว แต่เป็นเพราะการตัดสินใจของทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นกลไกที่สำคัญที่สุดในการดำเนินงานและการจัดการขององค์กร

ลีนก็เช่นกัน ไม่มีข้อยกเว้น และในทิศทางเดียวกัน ลีนให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคลมากที่สุด เพราะการบริหารองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของบุคคล แต่ในองค์กรหนึ่งนั้นไม่ได้มีการตัดสินใจด้วยผู้นำคนเดียว แต่ยังมีการตัดสินใจที่เกิดจากฟังก์ชันต่าง ๆ ในองค์กรที่ต้องอาศัยบุคลากรอีกหลายคนมาช่วยกันในการวางแผนตัดสินใจ

ดังนั้นการที่จะทำให้บุคลากรในองค์กรมีความคิดในแนวเดียวกัน ก็จำเป็นที่จะต้องมีมาตรฐานในด้านความคิดที่ไปในทิศทางเดียวกัน สำหรับบุคลากรต่าง ๆ ในสังคมที่จะอยู่ร่วมกันอย่างปกติสุขก็จำเป็นที่จะต้องมีแนวคิดไปในทิศทางเดียวกันที่เรียกว่า วัฒนธรรม สำหรับในองค์กรธุรกิจก็เช่นกันที่จำเป็นในการสร้างวัฒนธรรมขององค์กรขึ้นมา ที่จริงแล้ววัฒนธรรมสามารถเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติของการอยู่ร่วมกันในสังคม

วัฒนธรรมเป็นพื้นฐานในการสื่อสารด้านความคิดของคนในสังคม วัฒนธรรมก็สามารถเปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมของสังคมได้ เมื่อสังคมธุรกิจเริ่มเปลี่ยนแปลงไป วัฒนธรรมในการจัดการการเปลี่ยนแปลงย่อมเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรยุคใหม่ และลีนก็เป็นคำตอบของการจัดการในยุคนี้ ดังนั้นพื้นฐานหนึ่งที่สำคัญในการสื่อสารแนวคิดแบบลีนไปทั่วทั้งองค์กร คือ การสร้างวัฒนธรรมแบบลีน

ทุกอย่างในโลกไม่ได้เป็นตามยถากรรม อย่างน้อยถ้าเราไม่รู้อะไรเลยเราก็คงบอกว่าธรรมชาติหรือพระเจ้าออกแบบมาให้ ชีวิตเราเองเราก็ออกแบบเอง ลีนก็เช่นเดียวกัน คงจะต้องออกแบบให้เหมาะกับแต่ละองค์กร ลีนไม่ใช่สินค้าสำเร็จรูปที่ใครก็สามารถหามาใช้ได้

ลีนจะต้องถูกออกแบบให้เหมาะกับความต้องการของแต่ละองค์กร สาเหตุของความล้มเหลวในการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ก็เป็นเพราะไม่ได้ออกแบบระบบลีนให้เหมาะกับองค์กรตัวเอง ลีนไม่เหมือนระบบ ISO ที่เหมาะกับทุกหน่วยองค์กรธุรกิจ ใครที่ยังคิดว่า ลีนเป็นประเภทเดียวกับ ISO คิดผิดนะครับ  

เพราะถ้าเป็นอย่างนั้นแล้ว ใครอ่านหนังสือลีน แล้วนำลีนไปใช้ก็คงจะประสบผลสำเร็จไปแล้วทุกคน แต่ในความเป็นจริง มันไม่ได้เป็นเช่นนั้น เพราะการที่จะออกแบบระบบลีนให้เหมาะสมแต่ละองค์กรนั้น ผู้ออกแบบจะต้องรู้จักลีนเป็นอย่างดี และที่สำคัญจะต้องรู้จักองค์กรที่จะนำลีนไปใช้เป็นอย่างดีด้วย ดังนั้นองค์กรที่หวังจะพึ่งพาที่ปรึกษาลีน (Lean Consultant) จากบริษัทที่ปรึกษาภายนอก คงจะผิดหวัง เพราะไม่มีใครรู้จักองค์กรของเราได้ดีเท่าเราเอง

ผลลัพธ์จากการออกแบบลีนจะทำให้เกิดการทำงานอย่างเป็นระบบ มีการกำหนดแผนงานและทรัพยากรรองรับเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่ไม่คาดคิด โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากลูกค้าโดยตรง การออกแบบระบบลีนเป็นการออกแบบที่รองรับการเปลี่ยนแปลง  

เพราะโจทย์ของแนวคิดแบบลีนนั้นถูกสร้างขึ้นและพัฒนาจนมาถึงปัจจุบันก็เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงความต้องการขอลูกค้า นอกจากแผนงานและทรัพยากรที่ต้องการใช้ในการดำเนินงานลีนแล้ว การออกแบบระบบลีนยังกำหนดความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่าง ๆ ในระบบที่จะต้องมีความพลวัตตามสภาวะแวดล้อมของธุรกิจด้วย เพราะการไม่หยุดนิ่งของธุรกิจเป็นโจทย์ที่สำคัญของลีน 

เครื่องมือของลีน (Lean Tools) เป็นประเด็นที่บุคคลที่สนใจลีนได้รับรู้รายละเอียดมากที่สุด เป็นสิ่งที่จับต้องได้มากที่สุด และเป็นสิ่งที่ไม่ใช่ของใหม่ แต่ด้วยเป็นสิ่งเห็นได้ง่ายที่สุด แต่ Lean Tools ก็ไม่ใช่คำตอบ แต่ก็เป็นสิ่งสำคัญมาก เพราะเป็นเครื่องมือ  

มีหนังสือลีนหลายเล่มในระยะแรกที่นำเสนอเรื่องลีนออกไปในรูปแบบของการจัดการระบบการผลิต ซึ่งก็ไม่ผิดอะไร ในระยะเวลานั้นซึ่งในอดีตการต่อสู้แข่งขันและการเปลี่ยนแปลงมีไม่มากเท่าในปัจจุบันนี้ ต่อมาในปัจจุบันความเข้าใจในระบบลีนของอุตสาหกรรมมีเพิ่มมากขึ้น หลายคนให้ความสนใจและมีความเข้าใจมุมมองที่กว้างมากขึ้นและเป็นมุมมองที่บูรณาการทุกส่วนขององค์กรเข้าด้วยกัน    

เครื่องมือก็คือเครื่องมือ เหมือนกับการที่เรามีเครื่องครัวชั้นดีที่ทันสมัยพร้อมวัตถุดิบอย่างดีสำหรับการทำอาหาร แต่ก็ไม่ได้เป็นการการันตีว่าจะทำอาหารให้อร่อยได้ ลีนก็เช่นกัน คล้ายกับการทำอาหาร ที่ต้องใช้ความเข้าใจ เข้าใจทั้งตัวอาหารและผู้ที่จะกินอาหารนั้น ส่วนเครื่องมือนั้นจะเป็นตัวสนับสนุนให้บรรลุถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้

แต่ถ้าขาดเครื่องมือที่ดีหรือใช้เครื่องมือไปในทางที่ผิดเสียแล้ว อาหารหรือผลลัพธ์ก็คงจะออกมาไม่เป็นไปตามที่ตั้งใจไว้ เครื่องมือในการปรุงอาหารหรือในการดำเนินโครงการลีนล้วนมีประโยชน์ต่อผู้กินอาหารหรือลูกค้า เครื่องมือจะช่วยสนับสนุนและผ่อนแรงผู้ปรุงอาหารหรือผู้ดำเนินโครงการให้สามารถบรรลุถึงเป้าหมายตามที่ได้ออกแบบเอาไว้ เป้าหมายที่สำคัญในการออกแบบระบบลีนคือ การจัดการการไหลของวัตถุดิบเพื่อแปรสภาพไปสู่ผลิตภัณฑ์ตามที่ลูกค้าต้องการ  

ถ้าสังเกตดูให้ดีว่า เครื่องมือของลีนนั้นมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนและควบคุมการไหลของวัตถุดิบ ถ้าเราไม่มีความเข้าใจในความหมายของลีนแล้ว ผมก็คงคิดว่ามีเครื่องมือของลีนก็ไม่มีประโยชน์ อาจจะช่วยได้บ้าง แต่ไม่ยั่งยืน ใช้เพื่อให้ดูเหมือนกับว่าบริษัทตัวเองกำลังทำลีนอยู่

สำหรับการนำมาปฏิบัติใช้งานนั้นก็เป็นอีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญ หลาย ๆ บริษัทก็เรียนมาจากหลายอาจารย์ แต่มาเสียท่าก็ตอนที่จะนำมาปฏิบัติใช้งานในองค์กร ประเด็นของลีนนั้นไม่เหมือนประเด็นการปฏิบัติใช้งานของโครงการอื่น ๆ

เช่น โครงการพัฒนาผลิตภาพ (Productivity Improvement) ต่าง ๆ ซึ่งเป็นโครงการขนาดเล็ก ดำเนินการไม่ได้ทั่วทั้งองค์กร แต่ลีนเป็นโครงการริเริ่ม (Initiative) ขนาดใหญ่ที่หวังผลในการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กร ดังนั้นการดำเนินงานของโครงการลีนย่อมมีผลกระทบต่อทุกคน นั่นหมายความว่าทุกคนมีส่วนร่วมในโครงการริเริ่ม  

ที่ผมใช้คำว่า โครงการริเริ่ม (Initiative Project) ก็เพราะว่า โครงการลีนนี้เป็นโครงใหม่ที่จะมาเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานและวัฒนธรรมขององค์กร ในที่สุดโครงการลีนก็จะมีการวิวัฒน์ไปและโครงการริเริ่มอื่น ๆ ในอนาคต แนวคิดและวิธีการที่ดีของโครงที่ได้เริ่มไว้และได้พิสูจน์ว่าเหมาะสมกับองค์กรก็จะถูกปลูกฝังไว้ในองค์กรตลอดไป โดยไม่ต้องเอามาเป็นประเด็นในการดำเนินการให้ยุ่งยากอีกต่อไป

ประเด็นของการนำมาปฏิบัติใช้งานของโครงการริเริ่มขั้นสูงแบบลีนนี้ไม่เหมือนกับโครงการติดตั้งเครื่องจักร การก่อสร้างต่าง ๆ หรือการร่วมมือเป็นพันธมิตรกับองค์กรธุรกิจอื่น ๆ แต่ผมคิดว่าโครงการลีนนี้เป็นโครงการในระดับยุทธศาสตร์ขององค์กรเลย

เพราะการลงทุนที่สำคัญก็คือ การเปลี่ยนแปลงความคิดขององค์ประกอบที่สำคัญในกระบวนการธุรกิจ นั่นก็คือ คน และถ้าเราศึกษาแนวคิดของลีนให้ดีแล้ว เราจะพบว่า คนมีบทบาทสำคัญในโครงการลีนตั้งแต่ผู้นำองค์กรธุรกิจ ผู้จัดการลงมาจนกระทั่งพนักงานธรรมดาในสายการผลิตที่เป็นกลไกที่สำคัญเช่นกันในการผลักดันระบบลีนให้อยู่รอดอย่างยั่งยืน 

พื้นฐานของการจัดการโดยทั่วไปต้องมีการวัดสมรรถนะการดำเนินงานเป็นหัวใจสำคัญของการจัดการ ปัจจุบันการวัดสมรรถนะขององค์กรหรือการดำเนินงานได้รับความสนใจมากขั้น ที่จริงแล้วการวัดผลอะไรก็ตามนั้นเป็นพื้นฐานเบื้องต้นของการดำเนินงานอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นชีวิตประจำวันง่าย ๆ ของเราที่เราต้องตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ  เราก็ต้องการข้อมูลสมรรถนะในการตัดสินใจในขั้นตอนต่อ ๆ ไป

แต่ในองค์กรธุรกิจซึ่งมีความซับซ้อนในโครงสร้างและองค์ประกอบ มีการตัดสินใจมากมายในทุกส่วนและทุกองค์ประกอบขององค์กรธุรกิจ ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบและสมรรถนะขององค์ประกอบเหล่านั้นจะเป็นตัวกำหนดสมรรถนะโดยรวมขององค์กรธุรกิจ

สำหรับโครงการลีนก็เช่นกัน จำเป็นที่จะต้องมีการวัดว่า การดำเนินโครงการนั้นเป็นไปตามที่ตั้งเป้าไว้หรือไม่ และสุดท้ายผลของการดำเนินการนั้นทำให้องค์กรธุรกิจอยู่รอดได้หรือไม่ การวัดสมรรถนะในโครงการลีนสามารถแบ่งออกได้เป็นสองช่วง คือ การวัดความเป็นลีน (Leaness) และการวัดสมรรถนะการดำเนินธุรกิจ (Business Performance) โดยรวม

การวัดความเป็นลีนจะดูที่อัตราความสูญเสียที่น้อยลง อัตราการบริโภคหรือการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง รอบเวลาที่น้อยลง ระดับการให้บริการที่เพิ่มมากขึ้น ระดับสินค้าคงคลังที่ลดลง ส่วนการวัดสมรรถนะการดำเนินธุรกิจก็ใช้ตัวตามปกติที่ใช้กันในการจัดการธุรกิจ

เพียงแต่ว่าผลกระทบของความเป็นลีนนั้นมีผลโดยตรงต่อสมรรถนะของธุรกิจมากแค่ไหน ที่จริงแล้วตัววัดความเป็นลีนนั้นก็ไม่ใช่เรื่องใหม่ ถ้าสังเกตดูให้ดีแล้วก็เป็นตัววัดแบบเดิม ๆ ที่ใช้กัน แต่ยังขาดมุมมองของความเป็นลีนและการบูรณาการ   และที่สุดแล้วก็คงจะต้องเชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานไปสู่ยุทธศาสตร์ด้วย Balanced Scorecard เพื่อปรับการดำเนินงานให้ตรงกับยุทธศาสตร์ขององค์กร

เมื่อมาถึงจุดนี้แล้วท่านผู้อ่านคงจะเห็นว่าแนวคิดแบบลีนนั้นแทรกเข้าไปอยู่ในทุกส่วนของการจัดการ ผมค่อนข้างมั่นใจว่าแนวคิดแบบลีนนี้คือปัจจุบันและอนาคตของการจัดการ ผมมองว่า ลีนนั้นไม่ได้เป็นผลผลิตของโตโยต้า แต่เป็นผลผลิตของมนุษยชาติ

เพราะโตโยต้าก็พัฒนามาจาก Ford และธุรกิจในอเมริกา ถ้าไม่มีโตโยต้าก็อาจจะมีบริษัทอื่น ๆ ที่จะพัฒนาออกมาเป็นแนวคิดลีนแทนโตโยต้าก็ได้ เพราะอย่างไรสังคมเราก็ต้องปรับตัว (Adapt) และวิวัฒน์ (Evolve) มาถึงจุดนี้จนได้   ขึ้นอยู่กับว่าจะเป็นใครเท่านั้นเอง