ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

Sales and Operation Planning (S&OP) เป็นคำที่ใช้อยู่ในวงการจัดการโซ่อุปทานมานานพอสมควร แต่แรกเมื่อได้ยินหรือเห็นคำนี้แล้วก็ไม่ได้คิดว่าจะสำคัญอะไรมากนัก คงเป็นแค่การวางแผนการขายและการปฏิบัติการธรรมดานั่นเอง แต่ความจริงแล้วมันไม่ธรรมดาอย่างที่คิด

เพราะการวางแผนการขายและการปฏิบัติการนั้นไม่ใช่กิจกรรมที่แยกกันอยู่ แต่กลับเป็นกิจกรรมที่แสดงถึงความเชื่อมโยงกันอย่างการจัดการโซ่อุปทาน สำหรับบทความนี้เราลองมาดูกันว่า S&OP มีความหมายกันอย่างไรบ้าง กระบวนการ S&OP เป็นกระบวนการที่สำคัญของบริษัทหลาย ๆ บริษัทเพราะเป็นหนึ่งในกิจกรรมที่ทำให้ธุรกิจหลายกลุ่มนั้นมารวมตัวกันเพื่อที่จะบรรลุให้ถึงเป้าหมายร่วมกัน

กระบวนการ S&OP โดยปกติจะถูกอ้างว่าเป็นกุญแจที่สำคัญในการจัดการโซ่อุปทานที่ทำให้เกิดประสิทธิผล ที่จริงแล้วมีเรื่องมากมายที่จะกล่าวถึงเพราะว่า S&OP เป็นกิจกรรมที่ถูกดำเนินการโดยตรงกับทรัพยากรที่จะถูกใช้ในการผลิตและกระจายสินค้าออกไปสู่ลูกค้า คำนิยามจาก APICS ได้กล่าวไว้ว่า

“S&OP คือ กระบวนการที่ทำการบูรณาการแผนการตลาดกับการจัดการโซ่อุปทาน ด้วยการนำเอาแผนการดำเนินงานตามหน้าที่การทำงาน (Functional) ต่าง ๆ ทั้งหมดสำหรับธุรกิจมารวมกันเป็นกลุ่มของแผนที่ถูกบูรณาการเข้าด้วยกัน” กระบวนการ S&OP จะต้องปรับอุปทานและอุปสงค์ รวมทั้งแผนงานของผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมดในระดับที่มีรายละเอียด (Detailed Plan) และแผนรวม (Aggregate Plan) และจะต้องมีความเกี่ยวโยงกับแผนธุรกิจด้วย 

Oliver Wight ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการได้อธิบายถึง S&OP ไว้ดังนี้ Sales & Operation Planning คือ กระบวนการที่นำโดยผู้บริหารอาวุโสที่ทำการประเมินและทบทวนแผนงานที่กำหนดของอุปสงค์และอุปทานและผลทางการเงิน โดยดำเนินการประเมินเป็นรายเดือน   

กระบวนการนี้เป็นกระบวนการการตัดสินใจที่ทำให้แน่ใจว่าการวางแผนในระบบยุทธวิธี (Tactical Planning) ในทุกหน้าที่การทำงานในธุรกิจได้ถูกปรับให้ตรงและสนับสนุนกันกับแผนธุรกิจ วัตถุประสงค์ของ S&OP คือ การบรรลุถึงข้อตกลงร่วมกันด้วยแผนการดำเนินงานเดียวที่จัดสรรทรัพยากรที่สำคัญต่าง ๆ เช่น คน กำลังการผลิต เงิน เพื่อที่จะได้เป็นหนทางในการสร้างผลกำไรที่มีประสิทธิผลที่สุดในการเข้าถึงตลาด 

การรวมกันของการขาย การตลาด และวัตถุประสงค์ทางด้านกานเงินจะเป็นการใช้แนวทางสำหรับแผนต่าง ๆ ขององค์กรที่จะต้องดำเนินการในรูปแบบของ S&OP ในขณะที่กระบวนการของการจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรือเชิงยุทธศาสตร์โดยธรรมชาติแล้วไม่มีโครงสร้างและมีขอบข่ายกว้างมาก ดังนั้นกระบวนการนี้จะต้องพัฒนาและสื่อสารจนเป็นแผนที่มีรายละเอียดมากพอที่ประสานงานและสามารถดำเนินงานได้ผ่านกระบวนการ S&OP

กระบวนการ S&OP เป็นการรวมตัวกันของระบบสารสนเทศด้วยองค์ประกอบที่มีนัยสำคัญ เช่น การเงิน การขาย การตลาดและการวางแผนโซ่อุปทาน ยังรวมถึงกระบวนการต่าง ๆ ในองค์กรธุรกิจ ความรับผิดชอบ ความน่าเชื่อถือ เพื่อที่จะสร้างแผนงานเชิงการทำงานร่วมกัน (Collaborative Plan) ที่ตกลงร่วมกันและสามารถทำงานได้ผล ดังนั้น S&OP จึงเป็นการผสมผสานกระบวนการ (Process) และเทคโนโลยีภายในองค์กรเชิงการทำงานร่วมกัน (Collaborative Organization)

รูปที่ 1 แสดงให้เห็นถึงกระบวนการ S&OP องค์ประกอบแรกแสดงให้เห็นถึงแผนธุรกิจในรูปแบบของการพยากรณ์ในเชิงการเงินและงบประมาณที่เกี่ยวข้อง แผนนี้ถูกใช้เพื่อเป็นแนวทางในระดับต่าง ๆ ของกิจกรรมและกำหนดภาพรวมของปริมาณและทรัพยากรที่ต้องการ องค์ประกอบที่ 2 คือ แผนการขายซึ่งถูกพัฒนาจากแผนการตลาดที่ไม่มีข้อจำกัด

แผนการตลาดที่ไม่มีข้อจำกัดจะกำหนดยอดขายสูงสุดและระดับความสามารถในการทำกำไรที่สามารถจะบรรลุผลสำเร็จได้ในกรณีที่ไม่มีข้อจำกัดทางด้านการดำเนินของโซ่อุปทาน ในรูปที่ 1 ชี้ให้เห็นว่าแผนการตลาดแบบไม่มีข้อจำกัดสังเคราะห์สารสนเทศโดยคำนึงถึง จำนวนคำสั่งซื้อที่มีอยู่    

ลูกค้าปัจจุบัน ลูกค้าใหม่ การแข่งขัน ส่วนต่างการขาย ราคา เศรษฐกิจโดยรวมที่คาดการณ์ว่ายอดขายควรเป็นเท่าไรถ้าไม่มีข้อจำกัดทางด้านโซ่อุปทาน องค์ประกอบสุดท้าย คือ การวางแผนทรัพยากรซึ่งถูกพัฒนามาจากข้อจำกัดของทรัพยากรของทั้งภายในองค์กรและของหุ้นส่วน แผนการปฏิบัติการจะสังเคราะห์ความต้องการของทรัพยากรและข้อจำกัดเพื่อที่จะบ่งชี้และประเมินความเป็นไปได้ของการเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (Trade Off)

รูปที่  1 กระบวนการ S&OP (Bowersox, 2007)

ธุรกิจที่มีการตลาดที่ไร้ข้อจำกัดและแผนของทรัพยากรถูกบูรณาการและสังเคราะห์ผ่านกระบวนการ S&OP กระบวนการ S&OP ต้องการการรวมกันของเทคโนโลยีเพื่อที่จะบ่งชี้และประเมินข้อจำกัดที่ผูกติดกันอยู่รวมทั้งปัจจัยขาเข้า (Input) ทางการจัดการเพื่อที่จะกำหนดว่าข้อจำกัดตัวไหนอาจจะถูกปลดออกไปในรูปแบบของการนำส่งสินค้าให้เป็นไปตามลำดับคำสั่งซื้อของลูกค้า การเปลี่ยนแปลงของแผนการตลาด การทำงานล่วงเวลา หรือการจ้างผลิตจากภายนอก 

เมื่อกระบวนการ S&OP บรรลุผลและเสร็จสิ้นลงสำหรับช่วงเวลาปัจจุบันและในอนาคต ผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นแผนงานที่ทำร่วมงานและไม่เปลี่ยนแปลงซึ่งสังเคราะห์แผนการเงินและแผนการตลาดขององค์กรโดยคำนึงถึงความสามารถของทรัพยากร (Resource Capacity) ขององค์กร เมื่อแผนโดยรวมนี้ได้รับการอนุมัติแล้วก็จะกลายเป็นบรรทัดฐานของระบบการวางแผนโซ่อุปทานต่อไป

กระบวนการ S&OP ได้ทำการบูรณาการแผนการตลาดที่เน้นถึงลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ปัจจุบันกับการจัดการเชิงปฏิบัติการของโซ่อุปทาน กระบวนการนี้ได้รวมเอาแผนทั้งหมดของธุรกิจ เช่น การขาย การตลาด การพัฒนา การผลิต การจัดหา และการเงิน เพื่อที่จะทำให้เป็นแผนเดียวกัน แผนงานต่าง ๆ ที่นำมาจะต้องปรับลดหรือเพิ่มให้พอดีกันทั้งอุปทานและอุปสงค์รวมทั้งผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วย

S&OP เป็นเหมือนกับคำแถลงการณ์ร่วมอันเป็นที่สุดของแผนการดำเนินงานของบริษัทที่ครอบคลุมทรัพยากรสนับสนุนกระบวนการการวางแผนงานประจำปีของบริษัทด้วย การดำเนินงานของกระบวนการ S&OP อย่างเหมาะสมจะทำให้การเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ กับการดำเนินงานและการทบทวนมาตรวัดสมรรถนะสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นไปอย่างสอดคล้องกัน

ในองค์กรทั่วไปกิจกรรมการวางแผนจริง ๆ แล้วจะเกิดขึ้นอยู่ในหลาย ๆ ระดับ ซึ่งแต่ละระดับก็กินเวลาที่แตกต่างกันออกไป โดยปกติกิจกรรมการวางแผนในองค์กรแบ่งออกเป็น 3 ระดับ คือ Strategic Planning, Tactical Planning, Detail Planning and Control หรือ Operational Planning การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์หรือเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นการวางแผนที่มีลำดับความสำคัญสูงสุด

เพราะแผนในระดับนี้จะเป็นตัวกำหนดความต้องการที่จะเกิดขึ้นในอนาคต โดยปกติจะถูกกำหนดเป็นระยะเวลาที่ยาวนานเป็นเวลาหลายปี การกำหนดระยะเวลาในการดำเนินงานไม่ได้เป็นตัวบ่งชี้ว่าเป็นการตัดสินใจในเชิงยุทธศาสตร์หรือเชิงกลยุทธ์

ประเด็นนี้ทำให้หลายคนมีความเข้าใจผิดในความหมายของแผนเชิงยุทธศาสตร์หรือแผนเชิงกลยุทธ์ ในการที่องค์กรต่าง ๆ มีแผนยุทธศาสตร์ที่มีระยะเวลานานเป็นปี ๆ ก็เพราะกว่าที่จะพิสูจน์ได้ว่าบริษัทหรือองค์กรธุรกิจสามารถต่อสู้หรืออยู่รอดได้ก็คงต้องใช้เวลาดูกันนานเป็นปี และที่สำคัญมูลค่าการลงทุนต่าง ๆ ในทรัพยากรต่าง ๆ กว่าจะได้ผลตอบแทนก็ใช้เวลาหลายปีด้วย

ที่จริงแล้วการมองเชิงยุทธศาสตร์หรือเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรนั้นอาจจะใช้เวลาหลายปีตามที่กล่าวไว้ แต่ผมยังเห็นอีกประเด็นที่กำหนดความเป็นยุทธศาสตร์ นั่นคือ การกำหนดแผนการที่จะทำให้บริษัทหรือองค์กรธุรกิจประสบผลสำเร็จหรือชนะในเหตุการณ์ใดหรือเหตุการณ์หนึ่งก็ได้ ไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นชัยชนะโดยรวมของบริษัท

ปัญหาหรือประเด็นทุกอย่างมีการคิดหรือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้เหมือนกัน ไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นทั้งองค์กร ขึ้นอยู่กับว่าเราจะกำหนดขอบเขตของปัญหากว้างและใหญ่ขนาดไหน  

ดังนั้นถ้าปัญหานั้นมีวงจรชีวิตสั้น การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ก็สั้นตาม องค์กรธุรกิจมีวงจรชีวิตที่ยาวจึงมีแผนเชิงยุทธศาสตร์กลยุทธ์ที่ยาวเป็นปี สิ่งหนึ่งที่กำหนดความเป็นแผนยุทธศาสตร์คือ การคาดหวังถึงผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลหรือประสบชัยชนะ แผนเชิงยุทธศาสตร์นี้จะเป็นตัวกำหนดแผนยุทธวิธีซึ่งเป็นแผนในระยะกลางและแผนยุทธการหรือแผนปฏิบัติการในระยะสั้น

แผนเชิงยุทธวิธีนั้นจะเป็นแผนระดับรองจากแผนเชิงยุทธศาสตร์ที่ครอบคลุมระยะเวลาที่สั้นกว่า ถ้าเป็นระดับองค์กรธุรกิจ ก็ควรจะมีระยะเวลาอยู่ระหว่าง 4 เดือนจนถึง 1 ปี ระยะเวลาเหล่านี้จะแตกต่างกันออกไปตามลักษณะของธุรกิจและขึ้นอยู่กับลักษณะประเด็นของปัญหาในการตัดสินใจวางแผนเชิงยุทธศาสตร์  

ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการที่รับผิดชอบต่อการวางแผนเชิงยุทธวิธีอาจจะสามารถปรับระดับของสินค้าคงคลังทั้งหมดและแรงงานได้ แต่ก็ยังต้องอยู่ในขอบเขตของข้อจำกัดต่าง ๆ ที่กำหนดไว้ในแผนเชิงยุทธศาสตร์ ซึ่งหมายถึง ขนาดของสถานที่และชนิดของกระบวนการที่ใช้ 

แผนเชิงยุทธการหรือแผนปฏิบัติการ จะครอบคลุมถึงรายละเอียดและการควบคุมซึ่งจะมีระยะเวลาตั้งแต่ไม่กี่ชั่วโมงจนถึงเป็นสัปดาห์ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ ระยะเวลาของแผนการดำเนินงานจะสั้นและประกอบด้วยรายละเอียดของกระบวนการและทรัพยากรถูกที่กำหนดมาในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการ  

ผลลัพธ์ของการวางแผนในการดำเนินงานนี้มีผลกระทบโดยตรงต่อลูกค้า เพราะผลิตภัณฑ์และบริการจะมีคุณภาพและตรงต่อเวลาหรือไม่ก็เป็นผลมาจากการวางแผนนี้ ดังนั้นเมื่อเกิดเหตุการณ์ความไม่แน่นอนทำให้ต้องมีการปรับเปลี่ยน ผู้วางแผนก็สามารถทำได้แค่ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในการจัดการแก้ไขปัญหาไปเพื่อให้การดำเนินงานผ่านไปอย่างสะดวก

จากการวางแผนทั้ง 3 ระดับนี้มีความแตกต่างกันใน 1) ระยะเวลาที่ครอบคลุม 2) ระดับของรายละเอียดในการวางแผน และ 3) ดีกรีหรือระดับของความยืดหยุ่นของผู้จัดการในการตัดสินใจเปลี่ยนแปลงการจัดสรรทรัพยากร ดูได้จากรูปที่ 2 การตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์จะมีระยะเวลายาวนานที่สุด เพราะผลลัพธ์ของการตัดสินหมายถึงชัยชนะหรือผลกำไรในระดับองค์กร ไม่ใช่แค่แผนกหรือฝ่ายหรือระดับผลิตภัณฑ์    

ผู้ตัดสินใจในระดับนี้เป็นผู้บริหารระดับสูงมีอำนาจและระดับของความยืดหยุ่นสูง ในทางตรงกันข้ามการวางแผนตัดสินใจในระดับยุทธการหรือการปฏิบัติการจะครอบคลุมระยะเวลาแค่รายวัน รายสัปดาห์ หรือแม้กระทั่งรายชั่วโมง ซึ่งมีระยะเวลาสั้นมาก ดังนั้นการวางแผนตัดสินใจในระดับยุทธการหรือกลวิธีจะเป็นตัวเชื่อมและเติมเต็มช่องว่างนี้

รูปที่ 2 ระดับต่าง ๆ ของการวางแผน

S&OP จึงเข้ามามีบทบาทในการช่วยให้ผู้บริหารองค์กรธุรกิจให้สามารถจัดการแผนในระดับยุทธการหรือแผนในระดับกลาง (Tactical) ได้ดีขึ้น S&OP ช่วยชี้ให้เห็นว่าองค์กรธุรกิจจะใช้กำลังความสามารถของทรัพยากรในการผลิตเชิงกลวิธี (Tactical) อย่างไรให้บรรลุถึงความต้องการของลุกค้าที่คาดหวังไว้ ตัวอย่าง เช่น ขนาดของแรงงาน สินค้าคงคลัง จำนวนกะทำงาน และผู้รับเหมาช่วงที่มีอยู่

S&OP จะช่วยจัดสมดุลระหว่างความต้องการต่าง ๆ และข้อจำกัดของหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน ตัวอย่าง เช่น S&OP ไม่ได้พิจารณาเฉพาะความต้องการของลูกค้าแต่ยังรวมถึงกำลังการผลิตของผู้จัดส่งวัตถุดิบ สถานที่ผลิต และผู้บริการกิจกรรมลอจิสติกส์ด้วย ผลลัพธ์ที่ได้คือ แผนงานที่ไม่เพียงแต่เป็นไปได้เท่านั้น แต่ยังสามารถสร้างสมดุลระหว่างต้นทุน คุณภาพ และความยืดหยุ่นได้ด้วย

S&OP ยังถูกใช้เป็นกลไกในการประสานงานสำหรับหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน ในระยะท้ายที่สุดของกระบวนการ S&OP นั้นควรจะมีข้อตกลงร่วมกันที่เกี่ยวกับสิ่งที่มีผลกระทบต่อหุ้นส่วนแต่ละคนในโซ่อุปทาน เช่น ยอดขาย การปฏิบัติการ และการเงิน พร้อมทั้งผู้จัดส่งวัตถุดิบหลักและผู้ให้บริการลอจิสติกส์ซึ่งต้องการที่จะทำให้แผนงานใกล้เคียงความจริงมากที่สุด  

S&OP ที่ดีควรจะบอกว่าอะไรควรทำและอะไรไม่ควรทำ ข้อตกลงร่วมกันนี้ จะทำให้ผู้ร่วมงานจากส่วนต่าง ๆ ในโซ่อุปทานสามารถตัดสินใจในรายละเอียดได้ด้วยความมั่นใจว่าสิ่งที่พวกเขาได้ตัดสินใจไปนั้นยังอยู่ในขอบข่ายเดียวกับผู้มีส่วนร่วมอื่น ๆ ด้วย

S&OP แสดงให้เห็นถึงแผนงานของธุรกิจในรูปแบบที่ทุกคนสามารถเข้าใจได้ ฝ่ายการเงินส่วนมากจะคิดถึงธุรกิจในรูปแบบของการไหลเวียนของกระแสเงิน อัตราส่วนทางการเงินและตัววัดอื่น ๆ ในรูปแบบของความสามารถในการทำกำไร ส่วนผู้จัดการการตลาดก็จะให้ความสนใจต่อยอดขายและส่วนแบ่งการตลาด  

สำหรับผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการและโซ่อุปทานก็จะมุ่งเน้นในกิจกรรมที่เกี่ยวกับการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการ จะเห็นได้ว่า S&OP ทำให้เกิดกิจกรรมในการสร้างความพยายามที่จะแสดงให้เห็นถึงผลของการวางแผนที่มีรูปแบบที่ง่ายต่อหุ้นส่วนทั้งหมดเพื่อที่จะเข้าใจและทำให้เข้ากันได้กับความพยายามในการวางแผนในรายละเอียดของแต่ละคน

ถึงแม้คำใน S&OP  จะเป็นคำพื้น ๆ ธรรมดาในวงการธุรกิจ แต่พอมาดูหน้าที่การทำงานกันจริง ๆ แล้ว กิจกรรมนี้ไม่ธรรมดาเสียแล้ว มีความซับซ้อนและเป็นกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทานอย่างแท้จริง  กิจกรรม S&OP ทำให้เกิดการทำงานร่วมกันทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร

ที่สำคัญกิจกรรม S&OP ยังทำหน้าที่เป็นส่วนหนึ่งในกิจกรรมของดำเนินยุทธศาสตร์ (Strategy Implementation) ขององค์กรโดยเป็นตัวกลางเชื่อมโยงจากแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Plan) สู่แผนปฏิบัติการ (Operational Plan) และยังเป็นแผนรวม (Aggregate Plan) ของโซ่อุปทานซึ่งจะเป็นพื้นฐานของการจัดการโซ่อุปทานที่สำคัญ

เอกสารอ้างอิง

• Bowersox, D. J., Closs, D. J. and Cooper, M. “Supply Chain Logistics Management”, McGraw- Hill, New York, 2007
• Supply Chain Consultants “Sales and Operation Planning Basics” http://www.supplychain.com
• Bozarth, Cecil and Handfield, Robert, “Introduction to Operation and Supply Chain Management”, Pearson Education, New Jersey, 2006