ไกรวิทย์ เศรษฐวนิช
กรรมการผู้จัดการ บริษัท เจมคอน จำกัด
GEMCON_CO@yahoo.com

การให้บริการคำปรึกษาเป็นวิชาชีพที่ต้องอาศัยประสบการณ์และความรู้ทางวิชาการเป็นองค์ประกอบสำคัญ ดังนั้นการให้บริการคำปรึกษาจึงจำเป็นจะต้องดำเนินการ โดยอาศัยหลักวิชาการและวิธีการที่ชัดเจนในทางปฏิบัติ ซึ่งที่ปรึกษาจะต้องทำความเข้าใจและยึดถือปฏิบัติอย่างมีแบบแผน ตามจรรยาบรรณวิชาชีพอย่างเคร่งครัด

ด้วยเหตุนี้เทคนิคการให้บริการคำปรึกษาแก่ผู้ประกอบการ จึงต้องเข้าใจระบบและระดับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ทุกขั้นตอนให้ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม การเปลี่ยนแปลงระบบงานบริหารภายในองค์กรหรือเรื่องอื่น ๆ ด้วย ทั้งนี้เพื่อช่วยให้ที่ปรึกษาสามารถแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงควรเข้าใจระดับของการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมต่าง ๆ ดังนี้

ระดับที่ 1 ต้องให้ความรู้ความเข้าใจขั้นพื้นฐานของการปฏิบัติงานต่าง ๆ เสียก่อน ซึ่งเป็นระดับเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง เพื่อสามารถพัฒนาการเปลี่ยนแปลงไปสู่ระดับต่อไป

ระดับที่ 2 การเปลี่ยนแปลงด้านทัศนคติ จะเกิดขึ้นเมื่อมีความรู้ความเข้าใจ และการยอมรับต่อข้อบกพร่องหรือปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างเปิดเผย โดยอาศัยข้อมูลและข้อเท็จจริงมาสนับสนุนสถานการณ์ดังกล่าว

ระดับที่ 3 การเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมบุคคล จะเกิดขึ้นเมื่อเปลี่ยนแปลงในขั้นที่ 2 แล้ว และสามารถชี้ให้เห็นถึงแนวทางปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมที่นำไปสู่การแก้ไขปัญหาได้

ระดับที่ 4 การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมกลุ่มหรือองค์กร จะถูกเปลี่ยนแปลงไปในที่สุด เป็นกระบวนการที่ยากและใช้เวลามากที่สุดของการเปลี่ยนแปลงในระดับต่าง ๆ ทั้งนี้จะเป็นขั้นตอนต่อเนื่อง โดยเริ่มที่การให้ความรู้ ที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในระดับที่ 1 แล้วค่อย ๆ เปลี่ยนไปสู่ระดับที่ 2, 3 และ 4 ตามลำดับ ดังรูปที่ 1 

รูปที่ 1   การใช้เวลาและระดับในการเปลี่ยนแปลง

ตามรูปดังกล่าว ที่ปรึกษาต้องมีบทบาทในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร และจะต้องหาวิธีทำให้บรรลุผลสำเร็จ ผู้เขียนเคยกล่าวย้ำกับผู้ประกอบการอยู่เสมอมาแล้วหลายรายก่อนเริ่มโครงการว่า ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงประกอบไปด้วย 2 ส่วนคือ 

• ความรู้ความสามารถของตัวที่ปรึกษา
• ความร่วมมือของผู้ประกอบการ ที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

ซึ่งทั้งสองส่วนนี้ เปรียบเสมือนวงล้อสองวง ที่ต้องหมุนไปพร้อม ๆ กัน ดังนั้นความสำเร็จจึงขึ้นอยู่กับความพร้อมของทั้งสองฝ่ายนั่นเอง โดยทั่วไปการเปลี่ยนแปลงจะมี 2 วิธีที่มีการกระทำภายในองค์กรคือ การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์กรกับการบังคับ ซึ่งอาจจะใช้ทั้งสองวิธีนี้ควบคู่กันไปก็ได้ในบางกรณี

1. การเปลี่ยนแปลงแบบมีส่วนร่วมเป็นการชี้แนะหรือให้คำแนะนำตามขอบเขตของงาน ที่ปรึกษาอาจจะนำกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งเข้ามาพัฒนาพนักงานในองค์กรให้เกิดการมีส่วนร่วม โดยวัตถุประสงค์ของกิจกรรมดังกล่าวจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร เช่น กิจกรรม QCC, TPM หรือกิจกรรมข้อเสนอแนะเป็นต้น โดยมีหลักการพัฒนาพนักงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงดังนี้

• การนำความรู้ใหม่ ๆ มาให้คำแนะนำ โดยความรู้เหล่านี้เมื่อได้รับแล้ว คาดหมายได้ว่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลง
•   การสร้างหรือเพิ่มความกดดันอย่างเหมาะสมและถูกจังหวะ เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ

•  การช่วยปรับแต่งพฤติกรรมที่เกิดขึ้นใหม่ให้มีความเหมาะสม ตามวัตถุประสงค์ที่องค์กรต้องการ โดยปกติที่ปรึกษาจะให้คำปรึกษาอย่างใกล้ชิดหรือร่วมลงมือปฏิบัติด้วยกัน

•   การสร้างกิจกรรมกลุ่มย่อยขึ้นมา เพื่อให้มีการปฏิบัติเป็นกลุ่ม โดยกลุ่มที่พัฒนาขึ้นนี้จะต้องยอมรับการถูกเปลี่ยนแปลงด้วยเช่น กลุ่มควบคุมคุณภาพหรือ QCC

โดยทั่วไปการเปลี่ยนแปลงแบบมีส่วนร่วมนี้ มักจะเกี่ยวข้องกับเป้าหมายของแต่ละคน กล่าวคือจะต้องเกิดจากความสมัครใจที่จะถูกเปลี่ยนแปลงโดยการเปลี่ยนแปลงจะต้องอาศัยบุคคลที่มีอิทธิพลหรือมีพระเดชพระคุณเป็นสำคัญ เช่น ผู้บริหารระดับสูงหรือเจ้าของกิจการเป็นต้น

การเปลี่ยนแปลงนี้จะดำเนินไปอย่างเป็นขั้นตอนและมีการตรวจสอบเป็นระยะ อาจต้องใช้เวลานานจึงจะประสบผลสำเร็จได้ ตัวอย่างเช่น กิจกรรมการบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วมหรือ TPM (Total Productive Maintenance)

2. การเปลี่ยนแปลงแบบการบังคับ เป็นลักษณะตรงกันข้ามกับวิธีที่ 1 คือจะต้องอาศัยพลังหรือศูนย์อำนาจบีบบังคับ เพื่อกดดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้เขียนจะไม่ใช้วิธีนี้กับสถานประกอบการใด ๆ เด็ดขาด เพราะบทบาทที่ปรึกษาจะต้องให้คำแนะนำและการโน้มน้าวให้เกิดการมีส่วนร่วมเท่านั้น

ซึ่งการบีบบังคับจะเป็นการกดดันให้เกิดความรับผิดชอบและสำนึกในหน้าที่ของตนเองนั้น มักจะเริ่มที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ แล้วจะค่อย ๆ เพิ่มความกดดันลงมาระดับล่างจนถึงพนักงานภายในองค์กร

เพราะใครก็ตามที่ยังต้องการเป็นสมาชิกขององค์กรอยู่ จะต้องขวนขวายหาความรู้ใส่ตัว หรือไม่ก็ต้องปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น อย่างไรก็ตามทั้งวิธีที่ 1 และ 2 อาจจะเริ่มจากระดับล่างขึ้นไปสู่ระดับบนขององค์กร(Bottom Up) ก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับศูนย์รวมอำนาจและสถานการณ์เป็นเช่นไร

เช่นวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบเปิด (Open System) ก็จะให้โอกาสกับพนักงานในระดับล่างสามารถแสดงความคิดเห็น โดยผ่านกิจกรรมข้อเสนอแนะส่งให้คณะกรรมการขององค์กรพิจารณาโดยตรง ทั้งนี้ข้อเสนอแนะดังกล่าวจะต้องก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางสร้างสรรค์ หรือการปรับปรุงงานของตนเองให้ดีขึ้น ตามแนวทางของไคเซ็น (Kaizen)

วิธีปฏิบัติเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

วิธีปฏิบัติเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่นิยมใช้มีอยู่ 2 วิธีด้วยกันคือ การสื่อสารแบบต่าง ๆ และการจูงใจหรือการโน้มน้าวพนักงาน มีหลายรูปแบบด้วยกัน แต่อย่างไรก็ตามทั้ง 2 วิธีนี้ ต่างก็มีจุดมุ่งหมายอย่างเดียวกันคือ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปตามที่องค์กรต้องการ โดยแบ่งเป็น 4 ขั้นตอนในทางปฏิบัติดังนี้ 

1. การสร้างความสนใจที่จะเปลี่ยนแปลง ด้วยการนำเสนอหรือชี้ประเด็นปัญหาต่าง ๆ จากสถานการณ์ปัจจุบันที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ และพยายามดึงความสนใจของพนักงานในองค์กร ให้สนใจต่อเหตุการณ์เหล่านั้น ซึ่งทำให้ทุกคนทุกระดับต่างตระหนักและข้าใจปัญหาต่างๆ ที่กำลังเผชิญอยู่หรืออาจจะเริ่มก่อตัวขึ้นอย่างช้า ๆ โดยไม่รู้ตัวหรือรู้ตัวก็ตาม เป็นการสร้างความสนใจที่ทำให้เกิดการตื่นตัว

ในการรับรู้ถึงความต้องการเปลี่ยนแปลงและแนวทางแก้ไขปัญหาต่อไป การปลุกเร้าความสนใจมีวิธีการต่าง ๆ มากมาย ที่จะช่วยสร้างหรือปลุกเร้าให้เกิดความสนใจแก่บุคคล กลุ่มหรือองค์กร ให้เกิดการยอมรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ซึ่งวิธีต่าง ๆ นี้จะถูกเลือกใช้ตามสถานการณ์ของปัญหา แต่เท่าที่ได้รับความนิยมอย่างมากและนำไปใช้อย่างได้ผลมี 2 วิธีด้วยกันคือ

•  การสร้างความกดดันเพื่อให้เกิดความกังวลใจ เป็นวิธีการแรกที่จะปลุกเร้าความสนใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้เพราะทุกคนจะต้องมีความรู้สึกต่อต้านหากต้องถูกเปลี่ยนแปลง การสร้างความกังวลใจนี้จะเป็นขั้นเริ่มต้นของกระบวนการละลายพฤติกรรม เพื่อให้เกิดการหาหนทางที่จะนำไปสู่การยอมรับปัญหาและต้อง การแก้ไขปัญหา

•  การให้ข่าวสารต่าง ๆ โดยการสร้างความรู้สึกในการยอมรับปัญหา แล้วจึงให้คำปรึกษาเพื่อเปลี่ยนแปลงต่อไป การให้ข่าวสารนี้ อาจเริ่มต้นที่ข่าวสารเกี่ยวกับสถานการณ์ทั่ว ๆ ไป เช่น สภาวะเศรษฐกิจ กฎหมาย กฎระเบียบหรือข้อบังคับทางการค้า การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวนี้จะต้องมีผู้นำการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร เพื่อสนับสนุนการนำคำปรึกษาของที่ปรึกษาไปปฏิบัติให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

หากในกรณีที่พบว่าแนวทางที่จะช่วยให้เกิดการแก้ไขปัญหา มีความซับซ้อนมากหรือเป็นปัญหาที่ต้องการความเข้าใจให้ดีก่อนการปฏิบัติงาน ที่ปรึกษาอาจจะต้องใช้วิธีอื่นเข้าช่วย เช่น การแบ่งกลุ่มทำกิจกรรมหรือทำ Workshop เพื่อให้เกิดแนวทางการปฏิบัติต่อไป ทั้งนี้ที่ปรึกษาจะต้องพิจารณาหรือทำการตรวจสอบให้รอบคอบเสียก่อนที่จะนำเสนอ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ในที่สุด

2. การชี้แนะให้เห็นประโยชน์ต่อองค์กรและทุกคนมีส่วนร่วมในผลประโยชน์นั้น ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง เป็นความต่อเนื่องจากขั้นตอนแรก เพื่อให้เกิดความต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนนี้ ที่ปรึกษาควรเริ่มทันทีหลังสิ้นสุดการดำเนินการตามขั้นตอนแรกแล้ว โดยที่ปรึกษาจะต้องชี้ให้เห็นว่า องค์กรจะต้องเผชิญกับปัญหาต่าง ๆ อะไรบ้าง และจะได้รับประโยชน์อะไรจากการแก้ปัญหานั้น

ขั้นตอนนี้ที่ปรึกษาจะต้อง สำรวจข้อเท็จจริงที่มีอยู่มาก่อนหน้านี้ ในแง่ประเด็นต่าง ๆ เพื่อนำมาเป็นเหตุผลในการปรับเปลี่ยน แล้วค่อยชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น โดยในขั้นตอนนี้ที่ปรึกษาจะต้องเปรียบเทียบผลของการเปลี่ยนแปลงให้เห็นชัดเจน แต่ถ้าที่ปรึกษาไม่สามารถชี้แนะแนวทางได้ เพื่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ก็อาจจะก่อให้เกิดการต่อต้านและเสียเวลาเปล่า

3. การสร้างความต้องการที่อยากจะเปลี่ยนแปลง ที่ปรึกษาจะต้องชี้แนะแนวทางปฏิบัติไปสู่การแก้ไขปัญหา อนึ่งในการกำหนดแนวทางดังกล่าวจะเริ่มเมื่อผ่านขั้นตอนที่ 1 และ 2 แล้ว ที่ปรึกษาจะต้องทำการพัฒนาตามแนวทางที่ได้กำหนดไว้

รวมถึงคอยย้ำให้เห็นว่าเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด เป้าหมายใดเป็นเป้าหมายที่เหมาะสมหรือไม่เหมาะสม นอกจากนี้ยังจะต้องเตรียมการนำเสนอไว้อย่างเป็นขั้นตอน เพราะการนำเสนอนั้นจะเร้าใจให้เกิดการเข้าร่วมปฏิบัติเป็นอย่างดี การนำเสนอควรจะมีเทคนิคขั้นตอนที่ปรึกษาควรจะทราบดังนี้

•  ให้นำเสนอผลประโยชน์ที่เป็นเชิงบวกที่องค์กรจะได้รับ 
• การให้ความสำคัญกับความร่วมมือของทีมงานในองค์กร และแสดงข้อเท็จจริงต่าง ๆ ที่จะมีผลต่อการไม่ให้การ สนับสนุนหรือไม่ให้ความร่วมมือกับโครงการ

•  อธิบายรายละเอียดของสิ่งที่ต้องปฏิบัติ เพื่อให้เกิดความเข้าใจในการนำไปสู่เป้าหมายขององค์กร 

•  ชี้ให้เห็นถึงความสำเร็จของการดำเนินงาน โดยที่ปรึกษาจะต้องชี้ให้เห็นถึง ผลที่จะเกิดขึ้นตามมา ทั้งในข้อดีข้อเสีย ที่จะเกิดจากผลของการมีส่วนร่วมนั่นเอง

4. การปฏิบัติอย่างจริงจังจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อ ได้มีการวางแผนไว้แล้วอย่างดี และต้องมีการติดตามตรวจสอบแก้ไขตามวงจรคุณภาพ PDCA เพื่อให้ได้ผลการปฏิบัติตามที่ต้องการ เมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ในขอบเขตการเปลี่ยนแปลงนั้น

ตามที่ได้กล่าวถึงขั้นตอนต่าง ๆ มาโดยตลอด ในการเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรมภายนอกและภายในแล้วนั้น อาจจะกำหนดขอบเขตที่จะนำมาใช้ให้เกิดการมีส่วนร่วมในระดับต่าง ๆ โดยเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงภายนอกไปสู่ภายในจิตใจ 

กล่าวคือโดยเริ่มที่จุดใดจุดหนึ่งหรือหลายจุดพร้อมกันก็ได้  ซึ่งเป็นเรื่องจำเป็นที่จะต้องตกลงกันระหว่างที่ปรึกษากับผู้ประกอบการ ที่จะพิจารณากำหนดทางเลือกในการปฏิบัติ เพราะหากมิได้เกิดจากข้อตกลงดังกล่าวของทั้งสองฝ่าย การเปลี่ยนแปลงอาจถูกได้รับการคัดค้านหรือการต่อต้าน การดำเนินงานไปอย่างล่าช้า

โดยทั้ง 4 ขั้นตอนนี้ถือว่าเป็นเทคนิคการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่สำคัญ จะต้องอาศัยการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ในการสื่อความหมายต่าง ๆ จากที่ปรึกษา ไปยังทีมงานหรือพนักงานของผู้ประกอบการ เพื่อนำคำแนะนำของที่ปรึกษาไปสู่การปฏิบัติให้เกิดการเปลี่ยนแปลงตามกระบวนการดังกล่าว

กรณีตัวอย่างอุตสาหกรรมผลิตบรรจุภัณฑ์กระดาษ

จากแผนปรับโครงสร้างอุตสาหกรรม ของคณะกรรมการพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งชาติ กระทรวงอุตสาหกรรม ได้ทำการสำรวจไว้ พบปัญหาและอุปสรรคของอุตสาหกรรมกลุ่มนี้คือ

• วัตถุประสงค์ที่ต้องการ
1. การวางแผนและการควบคุมการผลิต
2. การบำรุงรักษาเครื่องจักรอุปกรณ์เบื้องต้น
3. พัฒนาบุคลากรให้มีความคิดสร้างสรรค์และการมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร

• ตัวชี้วัดและเป้าหมายเชิงปริมาณ
1. สามารถเพิ่มปริมาณการผลิตสินค้าขึ้นจากเดิม 10 %
2. กำหนดแบบฟอร์มและระบบการตรวจสอบเครื่องจักรอุปกรณ์ที่มีประสิทธิภาพ
3. ข้อเสนอแนะการปรับปรุงงานจากพนักงานอย่างน้อย 10 เรื่องต่อเดือน

รูปที่ 1

รูปที่ 2

 รูปที่ 3

จากการปรับปรุงผังการผลิต 2 ครั้งทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น 10,400 – 8,000 = 2,400 ใบ/วัน
- คิดเป็นผลิตภาพ (Productivity) 30 %
- จำนวนพนักงานในการผลิต 50 คน
- Labor Productivity per day 2,400/50 = 48 ใบ/คน/วัน
- Labor Productivity per month 26 X 48  = 1,248ใบ/คน/เดือน
- ผลผลิตเพิ่มขึ้น (Productivity) 2,400 X 26 = 62,400 ใบ/เดือน
- ราคาเฉลี่ยของสินค้า   10 บาท/ใบ
- คิดเป็นมูลค่าเพิ่ม (Value Added) 62,400 X 10 = 624,000 บาท/เดือน

• ปัญหา/อุปสรรค
- ขาดหัวหน้างานที่มีประสบการณ์ในการควบคุมงาน ที่สามารถวิเคราะห์ปัญหางานและปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพได้อย่างรวดเร็ว (Quick Action)
- พนักงานขาดความรู้ในการพัฒนาตนเองและมีส่วนร่วมในการทำงาน
- การต่อต้านของพนักงานบางคนที่มีความไม่เข้าใจนโยบายของบริษัท ฯ ทำให้มีปัญหาในการทำงาน

• แนวทางแก้ไข
- ควรจัดการอบรมและกิจกรรมการมีส่วนร่วมของพนักงานในการปฏิบัติงาน และให้มีการบันทึกข้อมูลจากการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำมาวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้น
- ควรกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานให้ชัดเจน และสร้างการทำงานเป็นทีมให้มากขึ้น
- ควรจัดการประชุมชี้แจงนโยบายและเป้าหมายของบริษัทให้พนักงานเข้าใจ และกำหนดทิศทางในการทำงานร่วมกันที่ชัดเจน