ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

พื้นฐานของการจัดการกระบวนการธุรกิจเพื่อให้ได้ตามเป้าหมายของธุรกิจหรือสมรรถนะในการดำเนินการของธุรกิจได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากอดีตจนถึงปัจจุบันและยังคงจะพัฒนาต่อไปตามพลวัตรของธุรกิจ ความเข้าใจในพลวัตรของธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจจะช่วยให้องค์กรธุรกิจคิดเชิงรุก (Proactive)

จากมุมมองของการบ่งชี้จุดแข็งขององค์กรและการได้มีส่วนร่วมในความก้าวหน้าและการถดถอยทำให้เราได้วิวัฒน์ (Evolve) ผลิตภัณฑ์และการบริการของเราในขณะที่เรามีความแข็งแกร่งทางด้านการเงินอยู่มากกว่าที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงเพราะว่ามีปัญหาทางด้านการเงิน  

ความสามารถในการคิดเชิงรุกจะช่วยให้องค์กรนั้นอยู่รอดหรือวิวัฒน์ไปในขณะที่ยังสามารถรักษาสถานะของธุรกิจอยู่ได้ ซึ่งการวิวัฒน์หมายถึงการที่องค์กรธุรกิจสามารถอยู่ได้ในธุรกิจโดยที่แปลงสภาพไปโดยที่ไม่อยู่บนพื้นฐานของความแข็งแกร่งของความสามารถหลักเลย  

ปรากฏการณ์ Six Sigma ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมได้สร้างแรงกระตุ้นในการเปลี่ยนแปลงแนวคิดหรือกรอบความคิดในการจัดการองค์กรธุรกิจจากการมุ่งเน้นที่ประสิทธิภาพหรือผลิตภาพของจุดเล็กของปัญหาไปสู่การจัดการเพื่อหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของภาพใหญ่ของปัญหาในระบบวิสาหกิจ     

แนวคิด Six Sigma ได้ทำให้หลายองค์กรหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimal) ของกระบวนการหรือระบบบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง GE หรือ Motorola ได้ประกาศออกมาว่า การนำเอา Six Sigma มาใช้นั้นได้ผลผลลัพธ์ในรูปแบบของการลดต้นทุนเป็นจำนวนหลายพันล้านดอลลาร์เป็นเวลาหลายปี และยังรวมถึงอีกหลาย ๆ ประเทศทั่วโลกรวมทั้งในประเทศไทยด้วย แต่บริษัทส่วนใหญ่ในประเทศไทยที่มีการนำแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้จะเป็นสาขาของบริษัทแม่ในต่างประเทศ

ความสำเร็จของการใช้แนวคิด  Six Sigma นี้อาจจะไม่สามารถคาดการณ์ได้เสมอไปเพราะการประยุกต์ใช้ Six Sigma ในภาวะสุญญากาศอาจจะทำให้โอกาสความเป็นไปได้ของโครงการไม่ตรงกับยุทธศาสตร์ (Strategy) ขององค์กร การดำเนินงานการหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (Optimization) โดยที่ปราศจากความก้าวหน้า มีผลโดยตรงต่อเป้าหมาย วัตถุประสงค์และในที่สุดวิสัยทัศน์ขององค์กร

การปรับการดำเนินงานต่าง ๆ ให้ตรงกับยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นประเด็นที่สำคัญมากของการนำเอาแนวคิด Six Sigma มาประยุกต์ใช้ การปรับการดำเนินงานต่าง ๆ นั้นต้องมาจากทักษะในขั้นพื้นฐานที่จะบูรณาการองค์ประกอบของการจัดการต่าง ๆ เข้าด้วยกัน

โดยเฉพาะการจัดการเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Management) ที่มีบทบาทสำคัญต่อกิจกรรมอื่น ๆ ในองค์กร กิจกรรมการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์จะสร้างพันธกิจและยุทธศาสตร์สำหรับองค์กรพร้อมทั้งลำดับความสำคัญซึ่งจะกลายเป็นสิ่งที่ผลักดันกิจกรรมอื่น ๆ ในระดับล่างลงมา  

ที่จริงแล้วกิจกรรมโดยภาพรวมของการนำเอา Six Sigma มาใช้ในองค์กรใด ๆ เป็นกิจกรรมในระดับยุทธศาสตร์ (Strategic Level) และเป็นแนวทางจากบนลงล่าง (Top Down) เพราะว่ามีผลต่อการแข่งขันในธุรกิจโดยตรง ทุกคนในองค์กรจะต้องรับรู้และใช้ระยะเวลาหนึ่งในการสร้างผลตอบแทนในการลงทุน

แต่กิจกรรมย่อยในแต่ละโครงการนั้นดำเนินงานและวัดผลกันในระดับการปฏิบัติการ ในทางตรงกันข้ามผลของการดำเนินงานในแต่ละโครงการย่อยนั้นจะต้องถูกรวบรวมและเชื่อมโยงให้ตรงกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์จากล่างขึ้นบน (Bottom Up) โอกาสที่การปรับการดำเนินงานในระดับการปฏิบัติการให้ตรงกันได้นั้นจะต้องอาศัยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนามาจากบนลงล่างไปทั่วทั้งองค์กร   

วิวัฒน์สู่ความเป็นเลิศ

การอยู่รอดขององค์กรท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงในภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรในการมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมที่เป็นองค์ประกอบซึ่งนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร ทุกวงการธุรกิจเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงหรือในบางองค์กรสามารถที่จะวิวัฒน์ตัวเองไปในสิ่งที่ตัวเองไม่เคยปฏิบัติมาก่อนเพื่อความอยู่รอดขององค์กรธุรกิจ การประเมินผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจทำให้เกิดการปรับยุทธศาสตร์ของแนวคิดหรือวิธีการเพื่อที่จะหาสิ่งใหม่ที่ดีกว่ามาประยุกต์ใช้กับองค์กร

การบูรณาการแนวคิดในการพัฒนาปรับปรุงเริ่มจากการนำเอาแนวคิดในการพัฒนากระบวนการจากมิติการมองกระบวนการที่แตกต่างกันมารวมกัน เช่น โครงการ Six Sigma การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) และการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ซึ่งเดิมแต่ละองค์กรได้เลือกใช้แนวทางต่าง ๆ ตามแต่มุมมองของแต่ละองค์กรที่เห็นว่าเหมาะสมกับองค์กรตัวเอง  

จนกระทั่งในปัจจุบันหลาย ๆ องค์กรระดับโลกได้หันมาให้ความสนใจในการบูรณาการแนวคิดทั้งหลายเข้าด้วยกัน เพื่อที่จะได้พัฒนาองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน โดยมุ่งสู่ความเป็นเลิศเชิงกระบวนการ (Process Excellence) ซึ่งหมายถึง การบูรณาการทั้ง Lean และ Six Sigma เข้าด้วยกันโดยมุ่งเน้นที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) หรือในอีกมุมมองหนึ่ง คือ กระบวนการโซ่อุปทาน (Supply Chain)

ที่จริงแล้วแนวคิดของกระบวนการ (Process Thinking) นั้นไม่ได้เพิ่งจะได้รับความสนใจจากธุรกิจอุตสาหกรรม แต่แนวคิดของกระบวนการนั้นมีมานานตั้งแต่เริ่มการจัดการธุรกิจอย่างเป็นระบบ แต่ไม่ได้รับความสนใจในการพัฒนาให้กระบวนการธุรกิจมีประสิทธิภาพ เพราะลักษณะของตลาดและความต้องการของลูกค้าในอดีตแตกต่างจากปัจจุบัน

องค์กรธุรกิจเองก็ต้องเรียนรู้ในการเลือกประเด็นต่าง ๆ ขององค์ประกอบธุรกิจมาเป็นประเด็นในการแก้ปัญหา โดยเริ่มจากประเด็นทางการตลาด การพัฒนาบุคลากร การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์กร  

สุดท้ายในยุคปัจจุบันทุกอุตสาหกรรมได้หันมามุ่งเน้นไปที่กระบวนการธุรกิจ (Business Process) ซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของธุรกิจโดยองค์รวม เพราะว่ากระบวนการธุรกิจเป็นจุดรวมของทรัพยากรทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรบุคคล วัตถุดิบ เงิน เครื่องจักร และวิธีการดำเนินงานต่าง ๆ 

หลังจากองค์กรธุรกิจได้ปรับองค์กรจากการมุ่งเน้นและปรับปรุงในหลายมุมมองและหลายส่วนขององค์กรธุรกิจ จนพบว่าจะต้องมาจัดการที่จุดศูนย์รวมของทรัพยากรที่ใช้ในการสร้างคุณค่า (Value) ให้กับลูกค้า ดังนั้นการสร้างความเป็นเลิศให้กับองค์กรจึงต้องย้อนกลับมาให้ความสนใจในการปรับองค์กรในเชิงกระบวนการมากขึ้นและทำให้มีความเป็นกระบวนการมากขึ้น

เพราะว่าไม่ว่าจะเป็นแนวคิดในเชิงโซ่อุปทาน ลีน หรือ Six Sigma ล้วนมุ่งเน้นกันที่กระบวนการทั้งนั้น เพราะลูกค้าต้องการผลลัพธ์จากกระบวนการธุรกิจหลักที่ผลิตหรือสร้างสรรค์คุณค่าเท่านั้น ไม่ใช่จากหน่วยงานอื่น ๆ ที่สนับสนุนกระบวนการหลัก แต่ก็ไม่ได้หมายความว่ากระบวนการสนับสนุนอื่นไม่มีส่วนรวมหรือไม่สำคัญในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า   

ความคิดอีกด้านหนึ่งของกระบวนการ คือ ความคิดของเจ้าของกระบวนการหรือผู้บริหารกระบวนการที่ยังขาดแนวคิดเชิงกระบวนการ (Process Thinking) ซึ่งแต่เดิมคิดกันแต่แค่ขอบเขตงานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่ ทั้งความคิดและกิจกรรมที่ปฏิบัติระหว่างกระบวนการและในกระบวนการย่อย (Sub Process) ยังถูกแยกออกเป็นส่วน ๆ ไม่ได้เชื่อมโยงเข้าหาเป็นกระบวนการที่ทุกคนที่อยู่ในกระบวนการทำงานร่วมกัน (Collaboration)

เพื่อเป้าหมายซึ่งเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการ การทำงานร่วมกันของสมาชิกในกระบวนการต้องการการทำงานที่สอดคล้องกัน (Synchronization) ทั้งข้อมูลและสารสนเทศในสถานะของการไหลของงานในกระบวนการ  

ความเป็นมาตรฐาน (Standardization) ของกระบวนการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการเป็นสื่อ (Medium) ในการส่งผ่านข้อมูลและสารสนเทศรวมทั้งการตัดสินใจผ่านไปยังสมาชิกในกระบวนการที่เกี่ยวข้องทั้งหมด กระบวนการธุรกิจใดขาดความสอดคล้องระหว่างองค์ประกอบภายในกระบวนการจะทำให้การไหลงานขาดความราบเรียบ ซึ่งทำให้เกิดการสร้างทรัพย์สินที่ไม่ความจำเป็นหรือสินค้าคงคลังในกระบวนการธุรกิจ

หัวใจของการจัดการกระบวนการธุรกิจให้เป็นเลิศ (Process Excellence) ต้องมีขั้นตอนของการวิเคราะห์ (Analysis) การสร้างแบบจำลอง (Model) การออกแบบใหม่ (Redesign) และการปรับปรุง (Improve) สำหรับกระบวนการธุรกิจ ก่อนที่ใครก็ตามคิดที่จะจัดการกับกระบวนการธุรกิจใดด้วยการทำให้กระบวนการนั้นเป็นกระบวนการอัตโนมัติทางอินเตอร์เน็ตหรือการจัดจ้างให้ผู้อื่นดำเนินการ  

จะต้องกำหนดและสร้างแบบจำลองของกระบวนการเสียก่อน และต้องไม่ลืมที่จะพิจารณาการไหลของกระบวนการที่มีอยู่พร้อมทั้งกำหนดด้วยว่ามีหนทางใดบ้างที่กระบวนการสามารถช่วยในการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

กิจกรรมในการจัดการเพื่อความเป็นเลิศของกระบวนการจะต้องถูกเปลี่ยนจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าหรือแบบนักผจญเพลิง (Fire Fighting) ซึ่งไม่ได้เป็นการแก้ปัญหาที่จุดกำเนิดของปัญหา จึงทำให้ปัญหาเกิดขึ้นซ้ำ ๆ อยู่บ่อยครั้ง ไม่ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นจะเป็นเรื่องใดหรือจะใช้วิธีการใดในการแก้ไขปัญหาควรที่จะมุ่งเน้นไปที่ลำดับหรือผลต่อเนื่องของกิจกรรมต่าง ๆ ที่ได้ทำ

ซึ่งสามารถกำหนดได้รูปแบบของโซ่คุณค่า โซ่อุปทาน กระบวนการธุรกิจ กระบวนการย่อย หรือกิจกรรมและงาน เมื่อกำหนดลำดับของกิจกรรมต่างได้  

ในปัจจุบันทีมงานเหล่านี้ซึ่งแต่เดิมมีมุมมองเชิงทรัพยากรและเป้าหมายในการดำเนินงานที่ต่างกันได้มีโอกาสมารวมตัวกันเป็นทีมเดียวกันเพื่อมุ่งเป็นในการพัฒนากระบวนการให้ไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกันทั้งทีมโซ่อุปทาน ทีมลีน ทีม Six Sigma และ ทีม IT

เป้าหมายสูงสุดของธุรกิจ คือ การมีกระบวนการธุรกิจที่มีขีดความสามรถในการตอบสนองทั้งปริมาณความต้องการและความหลากหลายของความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์กรธุรกิจจึงจำเป็นที่จะต้องเชื่อมโยงกระบวนการธุรกิจภายในกับความต้องการของลูกค้า 

พร้อมทั้งทำทุกวิถีทางเพื่อให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบถึงมุมมองความต้องการของลูกค้าไปในทิศทางเดียวกัน กิจกรรมนี้เริ่มต้นได้โดยเรียนรู้ถึงความต้องการของลูกค้าเป็นเบื้องต้น ต่อมาองค์กรธุรกิจจะต้องกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการธุรกิจทั้งภายในและภายนอกในรูปแบบโซ่อุปทานภายในและภายนอกหรือบางองค์กรอาจจะเรียกว่า แบบพิมพ์เขียวธุรกิจ (Business Blueprint)

จากนั้นจึงประยุกต์ใช้แนวคิด Lean Six Sigma บนกระบวนการโซ่อุปทานดังกล่าว แนวคิด Lean Six Sigma จะทำให้กระบวนการสร้างสรรค์คุณค่าสู่ลูกค้าดีขึ้นด้วยการลดความสูญเปล่าและสร้างความแม่นยำให้กับกระบวนการซึ่งจะเป็นพัฒนาปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการในมุมมองของลูกค้า  

บางครั้งกระบวนการภายในมีความซับซ้อนมาเกินไป แนวคิดแบบลีนก็สามารถที่จะลดความสูญเปล่าในกระบวนด้วยการลดลงขั้นตอนการทำงานจึงทำให้ความซับซ้อนของกระบวนการลดลงไปได้ แนวคิดแบบลีนได้ช่วยให้องค์กรมองไปที่กระบวนการด้วยมุมมองของลูกค้าและช่วยทำให้ทีมงานสามารถที่สร้างหนทางการแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้ตรงกับความต้องการลูกค้า

หลายบริษัทระดับโลกในปัจจุบันได้ใช้แนวยุทธศาสตร์ของความเป็นเลิศของกระบวนการในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า แม้แต่บริษัท GE (General Electric) ที่ประสบความสำเร็จในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์กรธุรกิจในระยะหนึ่ง ยังต้องหันกลับมาพิจารณาหนทางที่จะพัฒนาแนวทางให้องค์กรมีการเจริญเติบโตอยู่อย่างต่อเนื่อง

Jeff  R. Immelt ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท GE ได้สนับสนุนแนวคิดการนำ Lean ไปใช้งานร่วมกับ Six Sigma จนกลายเป็น Lean Six Sigma และยังสนับสนุนแนวคิดของ Lean Thinking ด้วยโครงการ Lean Showcase ที่สาธิตให้เห็นถึงการให้แนวคิดแบบลีนเพื่อลดความสูญเปล่าในกระบวนการธุรกิจที่มีผลโดยตรงกับความพึงพอใจของลูกค้า   

ดังนั้นจะเห็นได้ว่าไม่ว่าจะอยู่ธุรกิจใด ๆ ระดับวุฒิภาวะและการพัฒนาการของการจัดการธุรกิจของโลกได้ก้าวมาถึงจุดที่หลายเทคนิควิธีการได้หลอมมารวมตัวกัน (Fusion) เป็นวิธีการเดียวกันเพราะไม่ว่าวิธีไหนก็ตามก็ยังคงเป็นมุ่งเน้นไปที่ ความเป็นเลิศของกระบวนการ (Process Excellence) ทั้งสิ้น

• Slocum, Michael S., Innovation in Performance Excellence: Eight Prardigms to Performance Excellence (8PPE) 4th TRIZ Future Conference, ETRIA, November 3-5, 2004, Florence, Italy
• Jeffrey R. Immelt, Chairman of the Board and Chief Executive Officer, GE 2005 Annual Report, February 10, 2006