โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

โดยทั่วไปมูลค่าธุรกิจโดยรวมในระบบมักไม่ผันแปรตามสัดส่วนจำนวนองค์กรในอุตสาหกรรม จากข้อมูลสถิติการจ้างแรงงานของบางประเทศราว 70 เปอร์เซ็นต์เกิดจากการดำเนินงานขององค์กรเพียง 15 เปอร์เซ็นต์ในอุตสาหกรรม เช่นเดียวกับกรณีธุรกิจที่พบว่าอัตราการหมุนรอบสินค้าราว 80 เปอร์เซ็นต์เกิดจากยอดขาย 20 เปอร์เซ็นต์ของสายผลิตภัณฑ์ ปรากฏการณ์ดังกล่าวได้ถูกเรียกว่ากฏ 80/20 หรือกฎพาเรโต้ (Pareto’s Law)

โดยราวช่วงปลายศตวรรษที่ 19 นักเศรษฐศาสตร์ชาวอิตาเลียนนามว่า Vilfredo Pareto (1848-1923) ได้ศึกษาปัญหาทางสังคมและเศรษฐกิจ (Socio-Economics Problems) ซึ่ง Pareto ได้ตั้งข้อสังเกตว่าสัดส่วนประชากรเพียง 20 เปอร์เซ็นต์ ได้เป็นเจ้าของทรัพยากรส่วนใหญ่และครอบครองความมั่งคั่งถึง 80 เปอร์เซ็นต์ของสัดส่วนประชากรโดยรวม

ด้วยเหตุนี้ Vilfredo Pareto จึงได้สร้างกฎทางคณิตศาสตร์เพื่ออธิบายการกระจายความมั่งคั่งที่ไม่เสมอภาคขึ้นเพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุกับผล นั่นหมายถึง 20 เปอร์เซ็นต์ของปัจจัยนำเข้าได้นำมาสู่การสร้างผลิตผล 80 เปอร์เซ็นต์

หลังจากนั้นราวทศวรรษ 1940 ผู้นำคุณภาพนามว่า Dr. Joseph Juran ได้นำกฎของพาเรโต้ประยุกต์กับงานอุตสาหกรรม โดยเฉพาะการจำแนกสาเหตุปัญหาทางคุณภาพและได้อธิบายว่าปัญหาความบกพร่องส่วนใหญ่เกิดจากสาเหตุหลักเพียงไม่กี่ประการ

รูปที่ 1 การวิเคราะห์ด้วยกฎ 80/20

ปัจจุบันได้มีการนำหลักการพาเรโต้หรือการวิเคราะห์ด้วยกฎ 80/20 เพื่อวิเคราะห์ค้นหาข้อเท็จจริงด้วยการจำแนกประเภทสาเหตุปัญหาที่ทำให้เกิดความบกพร่องและดำเนินการปรับปรุงด้วยการขจัดสาเหตุหลักของปัญหาดังกล่าว โดยใช้ข้อมูลที่จัดเก็บเพื่อลำดับความสำคัญของประเภทสาเหตุปัญหาและแสดงด้วยแผนภูมิพาเรโต้ตามความถี่สะสมจนครบ 100% ผลรวมของความถี่สะสม 80% ได้ถูกจัดไว้เป็นกลุ่มประเภทสาเหตุหลัก

รูปที่ 2 ลำดับความสำคัญตามประเภทสาเหตุปัญหา

ดังนั้นการวิเคราะห์พาเรโต้จึงมักถูกเรียกว่าการวิเคราะห์ ABC โดยเฉพาะการจำแนกประเภทรายการสต็อกสินค้าเป็นกลุ่มตามมูลค่ารวมที่ใช้รายปี ซึ่งให้ความสำคัญกับการควบคุมสต็อกที่มีมูลค่าสูง โดยพิจารณาจากปัจจัยอัตราการใช้ และมูลค่าต่อหน่วย 

ซึ่งปัจจัยทั้งสองได้ถูกใช้ประเมินหามูลค่าความต้องการใช้รายปี (Annual Requirement Value) หรือ ARV และแสดงด้วยเส้นโค้งพาเรโต้ (Pareto Curve) ดังกรณีของสโตร์จัดเก็บวัสดุนับพันรายการได้ให้ความสำคัญกับการควบคุมสต็อก 200 รายการหรือราว 20% เป็นพิเศษ เนื่องจากรายการดังกล่าวมีมูลค่ารวมราว 80% และจัดกลุ่มไว้ในประเภท A

ส่วน 40% ของรายการถัดมามีมูลค่าสะสมประมาณ 15% ของ ARV ได้ถูกจัดกลุ่มไว้อยู่ประเภท B โดยให้ความสำคัญการควบคุมรองลงมา สำหรับกลุ่มสุดท้ายอีก 40% จัดเป็นกลุ่มรายการที่มีมูลค่าต่ำสุด (Low Value of Low Usage) คือมีมูลค่ารวมเพียง 5% ของ ARV และจัดไว้อยู่ประเภท C โดยให้ความสำคัญกับการควบคุมเพียงเล็กน้อย

รูปที่ 3 การจำแนกประเภทตามมูลค่าสินค้าคงคลัง

1. กลยุทธ์ (Strategy) โดยทั่วไปการพัฒนากลยุทธ์ควรดำเนินการศึกษาความสามารถหลักของธุรกิจ (Core Competency) ซึ่งเป็นปัจจัยสนับสนุนให้องค์กรประสบความสำเร็จและสามารถขยายส่วนแบ่งตลาดได้อย่างรวดเร็ว ด้วยเหตุนี้กฎ 80/20 จึงได้มีบทบาทกำหนดทิศทางของกลยุทธ์พัฒนาองค์กร (Redirect Strategy) โดยจำแนกตามลำดับความสำคัญของภารกิจหลักที่สนับสนุนการสร้างความสามารถการแข่งขัน

ดังกรณีการทำสัญญาร่วมกับคู่ค้าเพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนาหรือการจัดจ้างให้กับหน่วยงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ดังกรณี Cyrix และ Hewlett Packard ได้ว่าจ้าง Intel เพื่อวิจัยเทคโนโลยีไมโครโปรเซสเซอร์ ส่วน IBM เมื่อตอนเริ่มเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (PC) ได้จัดซื้ออุปกรณ์และซอฟต์แวร์จากผู้ผลิตรายใหญ่

เช่น จอมอนิเตอร์จาก Matsushita ฟลอปปี้ดิสก์จาก Tandon, CPU จาก Intel พรินเตอร์จาก Epson และระบบปฏิบัติการจาก Microsoft ทำให้ IBM สามารถลดเวลาการพัฒนาและค่าใช้จ่ายการลงทุนขั้นต้น (Initial cost)

2. คุณภาพ (Quality) โดยจำแนกลำดับความสำคัญของสาเหตุปัญหาหลัก (Root Cause) เนื่องจากสัดส่วนปัญหาข้อร้องเรียนจากลูกค้าส่วนใหญ่หรือราว 80 % เกิดจากสาเหตุหลักที่เกี่ยวข้องกับปัญหาทางคุณภาพราว 20% หากสามารถแก้ไขสาเหตุหลักของปัญหาเหล่านี้ได้ก็สามารถขจัดลดความบกพร่องทางคุณภาพ

รูปที่ 4 การวิเคราะห์สาเหตุหลักความบกพร่องทางคุณภาพ

3. การลดต้นทุน (Cost Reduction) ด้วยการศึกษาประเภทกิจกรรมที่มีผลกระทบต่อการสร้างผลกำไรส่วนใหญ่ให้กับองค์กร โดยทั่วไป 20% ของปริมาณธุรกรรมทางธุรกิจได้เกิดต้นทุนดำเนินงานขึ้น 80% ดังนั้นผู้บริหารจึงควรมุ่งขจัดลดกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าด้วยแนวทางการลดต้นทุน ดังนี้

- การทำให้เป็นรูปแบบง่าย (Simplification) จากผลการศึกษาวิจัยพบว่าองค์กรที่ดำเนินธุรกิจการผลิตส่วนใหญ่ได้ประยุกต์ใช้วิธีการอันหลากหลายเพื่อลดต้นทุน แต่ยังไม่สามารถบรรลุเป้าหมายในระดับที่ยอมรับได้ ดังนั้นการกำหนดวิธีการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์การแข่งขันจึงเป็นปัจจัยสนับสนุนการสร้างประสิทธิผลทางกลยุทธ์โดยมุ่งความเรียบง่ายและสามารถตอบสนองกับความเปลี่ยนแปลงของตลาด

ด้วยการประเมินวิเคราะห์กระบวนการทำงานเพื่อค้นหาความสูญเปล่าและเสนอวิธีการทำงานแบบใหม่เพื่อขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ (Non-value-added Activities) ทำให้เกิดผลิตภาพ เช่น ลดความเหนื่อยล้า ลดความผิดพลาดจากความซับซ้อนของงานและเกิดความปลอดภัยต่อผู้ปฏิบัติงาน

- การมุ่งเน้น (Focus) ด้วยการจำแนกโครงสร้างกิจกรรมที่เกิดขึ้นแต่ละระดับขององค์กรที่ส่งผลกับโครงสร้างต้นทุนการดำเนินงานขององค์กรระยะยาว โดยเฉพาะตัวผลักดันหลัก (Few Key Drivers) ที่มีผลต่อการปรับปรุงผลิตภาพกระบวนการ เช่น จำนวนหน่วยปฏิบัติงาน ลำดับขั้นตอนการทำงาน วัฒนธรรมการทำงานและรูปแบบการบริหารจัดการ เป็นต้น

การจำแนกตัวผลักดันต้นทุนระดับองค์กร (Organizational Cost Driver)

สำหรับเครื่องมือสนับสนุนการจำแนกโครงสร้างกิจกรรมที่มีบทบาทกับจำนวนตัวผลักดันต้นทุน นั่นคือ การบริหารต้นทุนกิจกรรม (Activity Based Management) เนื่องจาก ABM ได้ถูกใช้จำแนกกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มเพื่อดำเนินการขจัดออกด้วยการลดความซับซ้อนกระบวนการทำงานโดยเฉพาะการมุ่งลดจำนวนตัวผลักดันต้นทุน ข้อมูลผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุนได้ถูกใช้กำหนดตำแหน่งการแข่งขันทางธุรกิจ

รูปที่ 5 การจำแนกโครงสร้างต้นทุนกิจกรรมด้วย ABM

- การเทียบเคียง (Benchmark) กับผู้เป็นเลิศในอุตสาหกรรม (Best Practices) เพื่อเป็นแนวทางปรับปรุงกระบวนการทำงาน

4. การตลาด (Marketing) โดยเป้าหมายหลักของการประยุกต์หลักการ 80/20 เพื่อเพิ่มยอดขายและสร้างผลกำไรให้กับธุรกิจ ดังนั้นองค์กรจึงควรเลือกกลุ่มลูกค้าเป้าหมายด้วยการวิเคราะห์จำแนกกลุ่มลูกค้าสัดส่วนราว 20 เปอร์เซ็นต์ ที่มีศักยภาพสร้างผลกำไรให้กับองค์กร 80 เปอร์เซ็นต์ โดยให้ความสำคัญกับกลุ่มลูกค้าเหล่านี้เป็นพิเศษ   

5. การขาย (Selling) โดยใช้กฎ 80/20 จำแนกปริมาณยอดขายเพื่อให้พนักงานขายทุกคนทุ่มเทกับกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือประเภทบริการที่สร้างผลกำไรส่วนใหญ่ให้กับธุรกิจ รวมทั้งประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ผลตอบแทนหรือโบนัสกับทีมงานขายที่มีผลงานโดดเด่น

6. การวิเคราะห์ตัดสินใจ (Decision Making & Analysis) โดยทั่วไปข้อมูลที่ถูกจัดเก็บราว 80 เปอร์เซ็นต์ได้ถูกใช้สำหรับวิเคราะห์ตัดสินใจภายในช่วง 20 เปอร์เซ็นต์แรกของเวลาที่จัดสรร

7. การบริหารสินค้าคงคลัง (Inventory Management) ดังที่กล่าวข้างต้นว่าราว 80 เปอร์เซ็นต์ของมูลค่าสต็อกเกิดจากปริมาณสต็อกที่ถูกจัดเก็บเพียง 20 เปอร์เซ็นต์  

8.  การบริหารโครงการ (Project Management) โดยทั่วไปมูลค่าโครงการราว 80 เปอร์เซ็นต์ เกิดจากกิจกรรมหลักเพียงสัดส่วน 20 เปอร์เซ็นต์ ดังนั้นผู้บริหารโครงการจึงควรให้ความสำคัญกับกิจกรรมหลักที่มีผลต่อประสิทธิผลและความสำเร็จของโครงการ

9.  การเจรจาต่อรอง (Negotiation) ประเด็นหลักของการเจรจาราวไม่เกิน 20 เปอร์เซ็นต์อาจใช้เวลาสำหรับเจรจาต่อรองกว่า 80 เปอร์เซ็นต์ ส่วนประเด็นที่เหลืออีกราว 80 เปอร์เซ็นต์ ใช้เวลาพียง 20 เปอร์เซ็นต์ ของเวลาโดยรวมสำหรับตัดสินใจเพื่อยอมรับข้อตกลง ดังนั้นจึงไม่ควรให้สำคัญหรือใช้เวลาทุ่มเทกับทุกประเด็น

 โดยทั่วไปความวุ่นวายที่เกิดจากปัญหาการจัดการ (Managerial Problems)ประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์เกิดจากสาเหตุหลักเพียง 20 เปอร์เซ็นต์

 ปัญหาข้อร้องเรียนจากลูกค้า(Customer complaints) ราว 80 เปอร์เซ็นต์เกิดจากสาเหตุหลัก 20 เปอร์เซ็นต์ของความบกพร่องในผลิตภัณฑ์หรืองานบริการ

รูปที่ 6 การจำแนกปัญหาข้อร้องเรียน

 รายได้จากยอดขายขององค์กรส่วนใหญ่กว่า 80 เปอร์เซ็นต์เกิดจากสัดส่วนจำนวนพนักงานขายไม่เกิน 20 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งข้อมูลดังกล่าวได้ถูกใช้เป็นแนวทางประเมินผลตอบแทน และแผนฝึกอบรมให้กับพนักงานที่ไม่สามารถบรรลุได้ตามเป้าหมาย

รูปที่ 7 การจำแนกยอดขายตามกลุ่มพนักงานขาย

 รายได้หลักขององค์กรกว่า 80 เปอร์เซ็นต์เกิดจากผลการดำเนินงาน (Company 's Business Units) ประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ของจำนวนหน่วยธุรกิจ ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารควรลำดับความสำคัญเพื่อทุ่มเททรัพยากรให้กับหน่วยธุรกิจที่สร้างผลตอบแทนสูงสุด

 ประสิทธิผลจากการออกแคมเปญ (Campaign) ส่วนใหญ่ราว 80 เปอร์เซ็นต์เกิดจากผลลัพธ์ 20 เปอร์เซ็นต์ของกิจกรรมการโฆษณา

 ความสูญเสียหลักที่เกิดขึ้นในสายการผลิตราว 80 เปอร์เซ็นต์เกิดจากสาเหตุความบกพร่องของทรัพยากรนำเข้า (Input) หรือกระบวนก่อนหน้าประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์

รูปที่ 8 ผลการวิเคราะห์จำแนกสาเหตุความบกพร่อง

 ผลกำไรรวมขององค์กรราว 80 เปอร์เซ็นต์ เกิดจากผลประกอบการ 20 เปอร์เซ็นต์ของจำนวนองค์กรทั้งอุตสาหกรรม

รูปที่ 9 ขั้นตอนการวิเคราะห์แบบพาเรโต้

ปัจจุบันกฎ 80/20 หรือกฎพาเรโต้ (Pareto’s Law) ได้มีบทบาทสนับสนุนการจำแนกสาเหตุหลักออกจากประเด็นย่อย (To separate the ‘vital few’ from the ‘many other’ causes) ซึ่งให้ความสำคัญกับบางประเด็นหลักที่ส่งผลให้เกิดปัญหา

ดังนั้นกฎ 80/20 จึงเป็นทั้งแนวทางและเครื่องมือที่มีประสิทธิผลสำหรับกระบวนการแก้ปัญหาทั้งทางด้านธุรกิจ อุตสาหกรรม ตลอดจนปัญหาทั่วไปที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน โดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไคเซ็นที่เป็นพื้นฐานสำหรับองค์กรยุคใหม่ที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ