โกศล ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

ช่วงกว่าสองทศวรรษที่ผ่านมาองค์กรชั้นนำระดับโลกต่างดำเนินกลยุทธ์เพื่อสร้างความสามารถการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะกลุ่มประเทศกำลังพัฒนาได้มีความพยายามสร้างศักยภาพด้วยการเพิ่มกำลังการผลิตภายในประเทศด้วยเป้าหมายบางประการ เช่น การจ้างงาน การสร้างรายได้จากการค้าระหว่างประเทศและการสร้างฐานอุตสาหกรรม เป็นต้น

ดังกรณีอุตสาหกรรมยานยนต์ในประเทศไทยได้มีการพัฒนาเพื่อผลิตชิ้นส่วนและตัวถังรถอย่างจริงจังเพื่อมุ่งส่งออกให้กับประเทศเพื่อนบ้านและส่งมอบให้กับอุตสาหกรรมประกอบรถยนต์ญี่ปุ่นโดยเฉพาะช่วงทศวรรษ 1980 หลายองค์กรได้ใช้ความได้เปรียบทางต้นทุนสร้างความสามารถการแข่งขันด้วยการย้ายฐานการผลิตไปยังภูมิภาคอื่นที่มีค่าแรงงานต่ำกว่า

แต่องค์กรส่วนใหญ่ที่ดำเนินการตามแนวทางดังกล่าวพบว่าค่าใช้จ่ายการลงทุนและต้นทุนดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงสูงกว่าที่คาดไว้มาก ขณะที่คุณภาพผลิตภัณฑ์ไม่ได้ตามข้อกำหนดและอาจประสบความผันผวนที่ส่งผลผลกระทบภายหลัง

เช่น ปัญหาความล่าช้าจากการส่งมอบ ความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยนและปัญหาขัดแย้งกับแรงงานท้องถิ่น เป็นต้น ปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่พบว่านอกจากความได้เปรียบทางต้นทุนที่ต่ำกว่าแล้ว ยังต้องสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังนั้นปัจจัยคุณภาพจึงเป็นประเด็นหลักทางธุรกิจโดยเฉพาะการมุ่งความสามารถตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้า

ด้วยเหตุนี้การพัฒนาปรับปรุงคุณภาพกระบวนการจึงเป็นภารกิจสำคัญของทุกองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ นอกจากนี้ยังต้องผลักดันกลยุทธ์ให้เกิดเป็นรูปธรรมที่สามารถติดตามวัดผลได้ ดังกรณีองค์กรชั้นนำระดับโลกอย่าง Ford Motor, Hewlett-Packard, Motorola, GE, Allied Signal/Honeywell, Toyota และ Samsung ได้ให้ความสำคัญกับการบริหารคุณภาพ (Quality Management) ซึ่งเป็นเสมือนอาวุธทางการแข่งขันและส่งผลให้เกิดการลดต้นทุนและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

ดังนั้นผลลัพธ์จากโครงการปรับปรุงคุณภาพจึงส่งผลให้เกิดการลดต้นทุนและรายได้สูงขึ้นในช่วงระยะเวลาอันสั้น รวมทั้งการสร้างความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจในระยะยาว ดังกรณีของ Dell Computer ที่ดำเนินกิจกรรมการปรับปรุงคุณภาพได้ส่งผลให้ความพึงพอใจของลูกค้าสูงขึ้น ทำให้รายได้เพิ่มขึ้น 3,077% สร้างผลกำไรสูงขึ้น 18,780% และราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ (Stock Price) สูงขึ้น 29,600% ภายในช่วงเวลาเพียง 8 ปี 

ดังนั้นหากคู่แข่งขันต่างมุ่งปรับปรุงคุณภาพแต่องค์กรท่านละเลยต่อการดำเนินการดังกล่าวก็จะส่งผลให้ธุรกิจเกิดการถดถอยในส่วนแบ่งทางการตลาด รวมทั้งรายได้และผลกำไรลดลง ด้วยเหตุนี้คุณภาพสามารถจำแนกได้เป็นคุณภาพที่เป็นไปได้ (Potential Quality)กับคุณภาพที่เกิดขึ้นจริง (Actual Quality) โดย Potential Quality หมายถึงคุณค่าเพิ่มสูงสุดที่เป็นไปได้ต่อหน่วยของปัจจัยนำเข้า (Input)

ส่วนคุณภาพที่เกิดจริง หมายถึง คุณค่าเพิ่มต่อหน่วยที่เกิดขึ้นจากผลิตผลปัจจุบัน ซึ่งความแตกต่างระหว่าง Potential Quality กับ Actual Quality แสดงในรูปความสูญเปล่า (Waste) ดังนั้นการลดปัญหาความผันแปรกระบวนการด้วยแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือ ไคเซ็น (Kaizen) จึงต้องระบุสาเหตุปัญหาที่อาจเกิดจากตัวแปรปัจจัยนำเข้า (Xs ) ซึ่งส่งผลให้เกิดความเบี่ยงเบนหรือของเสียขึ้น (Ys)

รูปที่ 1 การวัดผลตามมุมมองกระบวนการ

จากรูปที่ 1 แสดงต้นแบบกระบวนการขององค์กรในมุมมองการไหล (Process Flow) โดยมุมซ้ายมือคือ ปัจจัยนำเข้า (Input) และมุมขวามือคือ ผลิตผล (Output) เช่น สินค้า บริการ ความพึงพอใจลูกค้า หรือผลประกอบการทางธุรกิจ (Business Performance) ซึ่งแสดงด้วยฟังก์ชัน Y = f(X) โดยอาจกล่าวได้ว่าการเปลี่ยนแปลงของ Xs หรือตัวแปรในกระบวนการธุรกิจจะมีผลกระทบต่อ Ys และสมรรถนะกระบวนการ ดังนั้นตัวแปร Xs และ Ys อาจแสดงด้วยความหมายต่าง ๆ ในตารางดังนี้

แม้ว่าความหมายของ "คุณภาพ” อาจนิยามได้หลายความหมาย เช่น ความเหมาะสมต่อการใช้งาน ความพึงพอใจของลูกค้าและความสอดคล้องตามข้อกำหนดทางวิศวกรรม แต่ปัจจัยสำคัญทางคุณภาพที่มีผลต่อความสามารถในการแข่งขัน ประกอบด้วย

* คุณภาพการออกแบบ (Quality of Design) โดยมุ่งความสอดคล้องตามความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง แต่หากการออกแบบไม่สามารถตอบสนองได้ตามความต้องการของลูกค้าอย่างครบถ้วนแล้วก็จะส่งผลให้เกิดความล้มเหลวในการออกแบบ (Quality of Design Failure)

* ความสอดคล้องทางคุณภาพ (Conformance Quality) เป็นสมรรถนะของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สสอดคล้องตามข้อกำหนดเฉพาะ (Specifications) หากผลิตภัณฑ์ที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดทางคุณภาพได้ถูกส่งมอบให้กับลูกค้าหรือเกิดความเสียหายขณะใช้งานแล้วก็จะทำให้เกิดค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซมและสูญเสียภาพพจน์หรือค่านิยมต่อลูกค้า (Customer Goodwill) ดังกรณีเจ้าหน้าที่ของธนาคารแห่งหนึ่งได้นำเช็คเงินฝากลูกค้าเข้าบัญชีผิด (Wrong Bank Account) ซึ่งทำให้เกิดความสูญเสียกับธุรกิจ

รูปที่ 2 ปัจจัยการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (Customer Value)

ดังนั้นเพื่อสร้างความเชื่อมั่นว่าสิ่งที่ส่งมอบได้บรรลุตามความต้องการของลูกค้าจึงต้องดำเนินการออกแบบให้ถูกต้องตั้งแต่เริ่มแรกเพื่อให้เกิดความสอดคล้องตามข้อกำหนดและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังประโยคที่กล่าวว่า "Do the right things for quality improvement and money will follow"

รูปที่ 3 ความผิดพลาดทางคุณภาพ

สำหรับการวัดผลทางคุณภาพ สามารถจำแนกได้ดังนี้
1. การวัดผลทางการผลิต (Manufacturing Measures) โดยใช้ตัวชี้วัดผลิตภาพกระบวนการ อย่างอัตราการเกิดของเสียหรืออัตรางานที่ต้องแก้ไข 
2. การวัดผลทางการเงิน (Financial Measures) โดยใช้ตัวชี้วัดค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนคุณภาพ (Cost of Quality) ที่จะกล่าวรายละเอียดในส่วนถัดไป
3. การวัดผลจากลูกค้า (Customer Oriented Measures) ประกอบด้วย สมรรถนะการใช้งาน (Performance)  รูปลักษณ์ (Features) ความน่าเชื่อถือ (Reliability) ความยอมรับในคุณภาพ (Perceived Quality) เป็นต้น

Basic Service         Achieve internal satandards (e.g., specified performance cycle of fill rate)
Satisfaction            Meet customer expectations (e.g., arrive on time with right product as measured by the customer)
Success                 Customers of choice achieve their objectives (e.g., logistics operation can provide product and service in a manner

รูปที่ 4 ระดับความพึงพอใจของลูกค้า

โดยทั่วไประบบบัญชีแบบเดิมได้แสดงค่าใช้จ่ายในระบบบัญชีแยกประเภททั่วไป (General Ledge) จึงไม่สามารถติดตามจำแนกค่าใช้จ่ายทางคุณภาพได้อย่างชัดเจน ซึ่งไม่สามารถใช้เป็นแนวทางปรับปรุงคุณภาพหรือการให้บริการนั่นหมายถึงการเกิดค่าใช้จ่ายซ่อนเร้นทางคุณภาพ เช่น ความไม่พึงพอใจของลูกค้า ความสูญเสียคำสั่งซื้อและความสูญเปล่าในส่วนงานสนับสนุน

ดังนั้นในช่วงทศวรรษ 1980 ได้มีนักการเงินพัฒนาต้นแบบด้วยการบูรณาการระหว่างระบบต้นทุนกับแนวคิดคุณภาพเพื่อสนับสนุนกิจกรรมลดความสูญเปล่าที่เกิดจากความบกพร่องทางคุณภาพและรายงานผลด้วยต้นทุนคุณภาพ (Cost of Quality) ทำให้ผู้บริหารสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างความบกพร่องทางคุณภาพ (Quality Failure) กับผลกระทบทางการเงิน ข้อมูลค่าใช้จ่ายเหล่านี้ได้ถูกจำแนกตามประเภท ดังนี้

รูปที่ 5 โครงสร้างต้นทุนคุณภาพ

1. ต้นทุนการป้องกัน (Prevention Cost) เป็นค่าใช้จ่ายป้องกันไม่ให้เกิดของเสียหรือความบกพร่องประกอบด้วย ค่าใช้จ่ายฝึกอบรม การวางแผน ค่าใช้จ่ายส่งเสริมคุณภาพ เป็นต้น

2. ต้นทุนการประเมิน (Appraisal Costs) เป็นค่าใช้จ่ายสำหรับการตรวจสอบหรือประเมินคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ไม่ตรงตามข้อกำหนด เช่น ค่าใช้จ่ายทดสอบวัสดุหรือผลิตภัณฑ์

3. ต้นทุนความผิดพลาดภายใน (Internal Failure Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการแก้ไขงานก่อนส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า
4. ต้นทุนความผิดพลาดภายนอก (External Failure Costs) คือ ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากตรวจพบความบกพร่องหรือของเสียหลังจากทำการส่งมอบสินค้าถึงมือลูกค้าแล้ว เช่น ค่าใช้จ่ายการซ่อมแซม การส่งของคืน ค่าประกัน และความเสื่อมเสียภาพพจน์องค์กร

จากตัวอย่างรายงานต้นทุนคุณภาพได้แสดงว่าต้นทุนป้องกัน ต้นทุนการประเมิน และต้นทุนความผิดพลาดภายในมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นระหว่างปี 2005-2006 ส่วนต้นทุนความผิดพลาดภายนอกมีแนวโน้มลดลง 64% ซึ่งผลรวมต้นทุนทางคุณภาพลดลง 16% นั่นหมายถึงประสิทธิผลที่เกิดขึ้นจากการดำเนินโครงการปรับปรุงคุณภาพได้ส่งผลให้ต้นทุนลดลง

แม้ว่าปรัชญาคุณภาพไม่ได้ถูกรวมไว้ในระบบบริหารต้นทุนก็ตามแต่ก็มีส่วนเชื่อมโยงต่อการสร้างผลกำไรจากรายได้ที่เพิ่มขึ้นและสามารถลดต้นทุนดำเนินงานด้วยการขจัดลดความสูญเปล่า ทำให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพและผลกำไรให้กับองค์กรอย่างมาก สำหรับปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จในการดำเนินโครงการพัฒนาคุณภาพ ประกอบด้วย

รูปที่ 6 ประสิทธิผลจากโครงการปรับปรุงคุณภาพ

* การมุ่งเน้นลูกค้า (Focus on the Customer) โดยเริ่มจากการศึกษาความต้องการของลูกค้าเพื่อมุ่งส่งมอบคุณค่าที่สร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า และติดตามข้อมูลจากคู่แข่งขัน เพื่อระบุว่าปัจจัยใดที่สามารถตอบสนองให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจโดยจำแนกปัจจัยตามลำดับความสำคัญ

นอกจากนี้ยังใช้ผลลัพธ์จากการวิเคราะห์สำหรับจำแนกแบ่งส่วนลูกค้า (Customer Segments) เพื่อกำหนดปัจจัยหลักทางคุณภาพ หรือ Critical to Quality (CTQ) ที่สามารถตอบสนองให้ลูกค้าแต่ละกลุ่มเกิดความพึงพอใจตามลำดับความสำคัญ (Segment's Priorities) ด้วยเครื่องมือสำคัญ

เช่น การกระจายหน้าที่ทางคุณภาพ (Quality Function Deployment) หรือ QFD การเทียบเคียง (Benchmarking) การสำรวจ การสัมภาษณ์ และข้อมูลประวัติ (Historical Data) ดังกรณี Ritz-Carlton Hotel ได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ประเภทธุรกิจบริการปี 1992 และ 1999 ซึ่งดำเนินธุรกิจโรงแรมหรูหรา 36 แห่งทั่วโลก โดยมุ่งเป้าหมายสร้างความพึงพอใจลูกค้า ระดับ "Defect-Free Experience" เพื่อสร้างความภักดีให้กับลูกค้า 100 %

ดังนั้นทางโรงแรมจึงได้สร้างระบบวัดผลและแสดงแผนภูมิความก้าวหน้าที่มุ่งขจัดปัญหาลูกค้า รวมทั้งสร้างความภักดีให้เกิดกับลูกค้าด้วยแนวทาง "Customer Customization" โดยจัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับตัวลูกค้าเชื่อมโยงกับฐานข้อมูลและจำแนกกลุ่มประเภทลูกค้าเพื่อเป็นประโยชน์ในการให้บริการ ซึ่งมีคู่มือกระบวนการคุณภาพ เรียกว่าสมุดเขียว (Green Book) เพื่อใช้อ้างอิงและแจกจ่ายให้กับพนักงานทุกคน

โดยพนักงานกว่า 85% ที่รู้จักกันดีในนาม "สุภาพสตรีและสุภาพบุรุษแห่ง Ritz-Carton" เป็นพนักงานระดับ Front-Line ของโรงแรม  ซึ่งทางโรงแรมได้มีโครงการ "Pride & Joy" ให้พนักงานได้มีบทบาทออกแบบงาน โดยช่วงปีแรกผู้จัดการและพนักงานจะได้รับการฝึกอบรมราว 250-310 ชั่วโมง ทำให้ระดับความพึงพอใจของพนักงานสูงขึ้นและอัตราการลาออกของพนักงานที่เป็นปัญหาเรื้อรังของธุรกิจลดลงอย่างต่อเนื่อง  

จากการสำรวจลูกค้าในปี 1998 พบว่ากว่า 80% ของผู้ใช้บริการโรงแรมได้รับความพึงพอใจสูงสุดและราว 99% ได้กล่าวว่าได้รับความพึงพอใจจากการได้รับบริการเมื่อเทียบกับโรงแรมคู่แข่งในระดับเดียวกัน   ดังนั้นผลตอบแทนจากการลงทุนก่อนหักภาษีและรายรับได้จึงเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่าระหว่างปี 1995-1999  โดยเฉพาะปี 1999 รายได้ต่อห้องพักสูงกว่าระดับเฉลี่ยอุตสาหกรรมกว่า  300% (การวัดโดยใช้ส่วนแบ่งตลาดของธุรกิจโรงแรม)

รูปที่ 7 กระบวนการศึกษาความต้องการของลูกค้า

* การบริหารด้วยข้อเท็จจริง (Data and Fact Driven Management) ประกอบด้วยการกำหนดมาตรวัดที่จำเป็นสำหรับติดตามประเมินผลและทบทวนความคืบหน้าโครงการด้วยระบบวัดผล อย่าง Balanced Scorecard โดยเฉพาะการประเมินผลสำเร็จที่สะท้อนถึงผลการดำเนินงานที่แท้จริงทั้งในระยะสั้นและระยะยาวซึ่งมีบทบาทสนับสนุนการปรับปรุงธุรกิจด้วยการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์องค์กรกับมุมมองการวัดผลทั้งสี่ด้านจึงทำให้สามารถแสดงตัววัดผลการดำเนินงานในหลายมุมมองและสะท้อนถึงแผนงานองค์กรแต่ละด้านมาไว้ในรายงานชุดเดียวกัน

เพื่อนำเสนอข้อมูลที่สำคัญต่อฝ่ายบริหารและสามารถใช้พัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการโดยเน้นการทำงานเป็นทีมที่มุ่งผลลัพธ์ระยะยาว นอกจากนี้การวัดผลยังสะท้อนภาพที่ชัดเจนมากขึ้นกว่าการมุ่งวัดผลในบางมุมมอง ส่วนการเชื่อมโยง Balanced Scorecard กับกลยุทธ์องค์กรจะต้องแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุกับผล (Cause-and-Effect Relationship) ที่เชื่อมโยงระหว่างกันทั้งสี่มุมมอง

เช่น ถ้าต้องการจะเพิ่มยอดขายก็ต้องวิเคราะห์ว่าจะทำอย่างไรที่จะสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าจากการใช้สินค้าหรือบริการ หากพิจารณาจากปัจจัยดังกล่าวแล้วพบว่าการส่งสินค้าได้ทันเวลาเป็นสิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญ  ดังนั้นองค์กรจะต้องปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการภายในให้สามารถตอบสนองลูกค้าได้ทันเวลาเพื่อสร้างความได้เปรียบให้กับองค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาว 

* การมุ่งเน้นกระบวนการ (Process Focus) โดยสร้างความเป็นเลิศทางกระบวนการ (Process Excellence) ด้วยการปรับปรุงกระบวนการทำงานที่ส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจด้วยเหตุนี้องค์กรแห่งคุณภาพจึงให้ความสำคัญกับการประเมินความสามารถกระบวนการและความพึงพอใจของลูกค้าอย่างต่อเนื่องเพื่อใช้เป็นข้อมูลปรับปรุงกระบวนการหรือเรียกว่า “Manage/Improve Key Operational Processes” นอกจากนี้ยังกำหนดแนวทางป้องกันก่อนที่ปัญหาหรือความสูญเสียจะเกิดขึ้น

* การประสานความร่วมมือ (Collaboration) โดยมุ่งความร่วมมือระหว่างสมาชิกห่วงโซ่อุปทาน ประกอบด้วย ผู้ผลิต ผู้ค้าส่ง และผู้ค้าปลีก เพื่อสร้างประสิทธิภาพในการตอบสนองและปรับปรุงผลกำไรให้กับธุรกิจ นอกจากนี้ยังก่อให้เกิดความร่วมมือในการวางแผนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว(Long & short-term planning)รวมทั้งการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างคู่ค้า

ดังกรณีผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ดำเนินกลยุทธ์รักษาระดับกำลังการผลิตและป้องกันความผันผวนด้วยการคัดเลือกผู้ส่งมอบเพื่อทำสัญญาข้อตกลงระยะยาวกับผู้ส่งมอบหลักเพียงไม่กี่ราย โดยเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนสารสนเทศเพื่อร่วมประสานการทำงานและใช้ระบบ Just in time ดำเนินการสั่งซื้อตามปริมาณความต้องการจริงทำให้ลดความผันผวนในช่วงเวลานำและปัญหาคุณภาพสินค้าที่ส่งมอบ

รูปที่ 8 การประสานความร่วมมือระหว่างองค์กรกับคู่ค้า

สำหรับอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงได้มุ่งกลยุทธ์พัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่องด้วยการสร้างความร่วมมือระหว่างองค์กรพันธมิตร โดยเฉพาะการทำข้อตกลงร่วมพัฒนาเทคโนโลยีโดยอาศัยทรัพยากรและจุดแข็งแต่ละฝ่ายเพื่อสร้างความโดดเด่นทางนวัตกรรม  ดังตัวอย่างความร่วมมือระหว่าง IBM กับ Motorola และ Apple เพื่อร่วมพัฒนาชิบเพาเวอร์พีซี (Power PC Chip) หรือ ความร่วมมือระหว่าง Motorola ซึ่งมีจุดแข็งทางเทคโนโลยีไมโครโปรเซสเซอร์กับ Toshiba ที่มีจุดแข็งทางชิปหน่วยความจำ (Memory Chip) เพื่อสร้างนวัตกรรมที่เหนือกว่าคู่แข่ง

ส่วน NEC เป็นอีกตัวอย่างที่ใช้กลยุทธ์ความร่วมมือกับพันธมิตรกว่า 100 ราย โดย NEC พบว่าการลงทุนด้วยการใช้เทคโนโลยีจากภายนอกมีความรวดเร็วและเกิดต้นทุนต่ำกว่าการพัฒนาด้วยตนเอง ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวทำให้ NEC เป็นผู้นำทางด้านอุปกรณ์โทรคมนาคมและคอมพิวเตอร์ 

รูปที่ 9 การเชื่อมโยงระบบบริหารคุณภาพ

* ผลักดันสู่ความสมบูรณ์แบบ (Drive for Perfection) ปัจจุบันลูกค้ามีความต้องการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นเป้าหมายหลักขององค์กรคุณภาพจึงมุ่งสู่ความเป็นเลิศด้วยแนวทางพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างศักยภาพให้เหนือคู่แข่งขัน โดยพาะการให้ความสำคัญกับปัจจัยตัวผลักดันต้นทุนระยะยาว (Long-term Cost Driver) อย่างทรัพยากรบุคคลด้วยการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทำงานของพนักงาน (Employee’s Behavior)

ดังนั้นประสิทธิผลในระยะยาวของจึงประกอบด้วย ความเชื่อ (Belief) คุณค่า (Value) และเป้าหมาย (Goal) นั่นคือความสำเร็จจะขึ้นกับปัจจัยวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งปลูกฝังบุคคลากรทุกคนในองค์กรให้เกิดจิตสำนึกในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้องค์กรหลายแห่งได้ดำเนินการจ้างงานระยะยาวเพื่อให้พนักงานเกิดความผูกพันกับองค์กร โดยเฉพาะการลงทุนเพื่อพัฒนาความสามารถให้กับพนักงานแต่ละระดับตามความเหมาะสม

เช่น การศึกษาฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง การหมุนเวียนและโยกย้ายตำแหน่งงาน เป็นต้น แม้ว่าการดำเนินการดังกล่าวจะเกิดค่าใช้จ่ายในช่วงแรกสูงก็ตามแต่จะส่งผลต่อการสร้างศักยภาพระยะยาวให้กับธุรกิจ สำหรับบางองค์กรอาจมีการปลดพนักงานในช่วงที่ผลประกอบการหรือสภาวะเศรษฐกิจถดถอย ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวอาจสามารถตัดลดค่าใช้จ่ายได้ภายในระยะสั้นก็ตามแต่จะส่งกระทบต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานในส่วนที่เหลือ

เมื่อสภาวะเศรษฐกิจฟื้นตัวหรือเกิดการขยายธุรกิจก็จะต้องเสียค่าจ่ายเพื่อคัดเลือกและฝึกอบรมพนักงานใหม่ให้มีทักษะที่สามารถทำงานทดแทนพนักงานที่ถูกปลดออก ด้วยเหตุนี้ความสำเร็จขององค์กรแห่งคุณภาพจึงต้องได้รับความร่วมมือจากบุคลากรทุกฝ่ายที่มุ่งเน้นกระบวนการและการสนับสนุนจากผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง