โกศล  ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

ด้วยความเปลี่ยนแปลงในปัจจัยการแข่งขันทางการค้าและอุปสงค์ที่หลากหลายของลูกค้า ได้ส่งผลผลักดันให้องค์กรต้องปรับตัวเพื่อรองรับกับสภาวะดังกล่าวด้วยกลยุทธ์ลดต้นทุนดำเนินงาน การลดความผิดพลาด ลดรอบเวลาทำงาน และการตอบสนองต่ออุปสงค์อย่างทันเวลา ทำให้องค์กรชั้นนำประยุกต์แนวคิดลีนเพื่อผลิตภาพการดำเนินงาน

ด้วยเหตุนี้แนวคิดลีนที่มีจุดกำเนิดจากภาคการผลิตจึงได้แพร่หลายไปยังภาคธุรกิจต่าง ๆ รวมถึงธุรกิจในภาคนอกการผลิต (Non-Manufacturing) อย่างธุรกิจสายการบิน ธนาคาร สถาบันการเงิน โรงพยาบาล และธุรกิจที่มุ่งเชื่อมโยงตลอดทั้งสายธารแห่งคุณค่าเพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้า  

องค์กรลีน (Lean Enterprise) จึงไม่เพียงแค่มุ่งปรับปรุงผลิตภาพสายการผลิตเท่านั้น แต่จะต้องครอบคลุมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อส่งมอบคุณค่าและสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า ซึ่งความสำเร็จขององค์กรประกอบด้วย ความมีส่วนร่วมของพนักงาน การมุ่งขจัดความสูญเปล่า การมุ่งแนวคิดคุณภาพ และการบริหารอย่างเป็นรูปแบบ

พัฒนาการระบบการผลิตแบบลีน

แต่ปัญหาที่มักเกิดขึ้นกับองค์กรส่วนใหญ่ คือ การมุ่งแก้ปัญหาเฉพาะหน้าโดยปราศจากแผนงานหรือแนวทางแก้ไขอย่างเป็นระบบ เช่น การพิจารณาภาพรวมทั้งกระบวนการต้นน้ำและปลายน้ำ ทำให้เกิดสภาวะผันผวนที่ส่งผลกระทบต่อผลิตภาพหรือผลกำไรขององค์กร ดังนั้นระบบการผลิตแบบลีนจึงมีบทบาทสร้างผลิตภาพและผลตอบแทนให้กับธุรกิจ  

โดยเฉพาะความสามารถทำกำไร (Profitability) ที่เป็นเป้าหมายหลักของธุรกิจด้วยการสร้างสมดุลการใช้ประโยชน์จากปัจจัย 3Ms นั่นคือ แรงงาน (Man) วัสดุ (Material) และเครื่องจักร (Machine) โดยมุ่งเคลื่อนย้ายให้เกิดการไหลของปัจจัยการผลิตอย่างต่อเนื่อง และเครื่องจักรสามารถทำงานได้ตามอัตราการผลิตเป้าหมาย

ปัจจัยสู่การผลิตที่เป็นเลิศ

เนื่องจากช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองยุติลง ผู้ประกอบการญี่ปุ่นส่วนใหญ่เผชิญปัญหาขาดแคลนทรัพยากรและเงินทุนสนับสนุนการผลิต ทำให้เกิดการพัฒนาระบบการผลิตที่มุ่งลดความสูญเปล่าและประสิทธิภาพสูงสุด เรียกว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota  Production System) ซึ่งเป็นต้นแบบการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) โดยมุ่งผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการในปริมาณที่ต้องการใช้จริง (Right Quantities) และเวลาที่ต้องการใช้ (Right Time)  

ทำให้เกิดการผลิตที่มีความหลากหลายประเภทด้วยปริมาณการผลิตที่ไม่มาก โดยมุ่งลดช่วงเวลานำการผลิตที่สามารถส่งมอบให้กับลูกค้าอย่างทันเวลาพอดีตามปริมาณความต้องการลูกค้าหรือ เรียกว่า ระบบการผลิตแบบดึง (Pull System) โดยกิจกรรมการผลิตจะเริ่มดำเนินการเมื่อเกิดอุปสงค์ (Demand Pull) เป็นการผลิตตามสั่ง (Make to Order) ที่มุ่งการไหลแบบทีละชิ้นทำให้ลดปริมาณสต็อกงานระหว่างผลิต โดยใช้ระบบคัมบัง (Kanban) เป็นกลไกควบคุมและแสดงสารสนเทศการผลิตในการเชื่อมโยงหน่วยผลิต

ระบบการผลิตแบบดึง

โดยการ์ดคัมบังจะถูกส่งไปยังหน่วยการผลิตก่อนหน้าหรือกระบวนการต้นน้ำ ทำให้แต่ละหน่วยผลิตได้ทราบสถานะการผลิตและความต้องการชิ้นงาน ทำให้ลดความสูญเปล่าในรูปเวลานำการผลิตและต้นทุนลดลง ซึ่งแตกต่างจากแนวทางผลิตแบบเดิมที่มุ่งผลิตตามการพยากรณ์และกำหนดการผลิต หรือการผลิตแบบผลัก (Push Manufacturing) ที่ผลิตเพื่อสต็อก (Make to Stock)

ดังนั้นหลักการ JIT จึงมุ่งควบคุมระดับสต็อกชิ้นงานและงานระหว่างผลิตด้วยการผลิตรุ่นขนาดเล็ก ดังที่กล่าวข้างต้นทำให้ค้นพบปัญหาซ่อนเร้นในสายการผลิต หากเครื่องจักรเกิดความขัดข้องบ่อยครั้งและใช้เวลาแก้ไขปัญหานานจะทำให้เกิดงานระหว่างผลิตในรูปสต็อกค้าง ด้วยสถานะดังกล่าวย่อมส่งผลต่อความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยในสายการผลิต

ด้วยเหตุนี้งานบำรุงรักษาจึงเป็นปัจจัยสนับสนุนความน่าเชื่อถือกระบวนการ โดยมีกิจกรรมบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม (TPM) เป็นรากฐานหลักสนับสนุนการผลิตแบบทันเวลาพอดี แนวทาง JIT ได้มุ่งสร้างแนวความคิดใหม่ นั่นคือ หากปัญหาต่าง ๆ ได้ถูกแก้ไขอย่างต่อเนื่องจะทำให้จำนวนสต็อกและความสูญเสียทั้งหลายลดลง

กลไกควบคุมสายการผลิตด้วยคัมบัง

เนื่องจากการบำรุงรักษาทั่วไปได้มีแนวคิดว่าผู้ปฏิบัติงานในสายการผลิตมีความชำนาญเฉพาะด้านเพื่อสร้างผลิตผลสูงสุดจึงได้ควบคุมการทำงานอย่างเข้มงวด ซึ่งเป็นการจำกัดโอกาสการพัฒนาศักยภาพและขาดความจูงใจการทำงาน แต่ TPM คำนึงถึงบุคลากรว่าเป็นสินทรัพย์หลักของธุรกิจ โดยมุ่งเน้นการจูงใจ ความมีส่วนร่วม และสามารถดูแลควบคุมการทำงานด้วยตนเอง โดยเฉพาะการดูแลรักษาเครื่องจักรที่ตนเองปฏิบัติงาน ทำให้เกิดการพัฒนาปรับปรุงผลิตภาพ ดังนี้

o เกิดความสะอาดและความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน
o การจำแนกปัญหาซ้อนเร้นในสายการผลิตและสามารถดำเนินการแก้ไขโดยทีมงาน TPM
o การพัฒนาทักษะความรู้ที่เกิดจากการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดระหว่างช่างเทคนิคกับผู้ชำนาญการและวิศวกร ทำให้เกิดการเรียนรู้และถ่ายทอดทักษะระหว่างกัน

o เกิดการพัฒนาวิธีการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
o ประสิทธิผลการเดินเครื่องจักรทำให้เกิดการพัฒนาความสามารถการแข่งขัน
o การพัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์ทำให้เกิดของเสียและงานแก้ไขน้อยลง ผลลัพธ์ดังกล่าวไม่เพียงแค่ส่งผลต่อการลดต้นทุนการผลิตเท่านั้นแต่ยังสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

ปัญหาซ่อนเร้นในสายการผลิต

สำหรับเสาหลักสนับสนุนความสำเร็จการดำเนินกิจกรรม TPM ประกอบด้วย
1. กิจกรรม 5ส.
2. กิจกรรมบำรุงรักษาด้วยตนเอง (Autonomous Maintenance)
3. การปรับปรุงเฉพาะเรื่องสำหรับเครื่องจักร (Equipment Improvement) หรือ Kobetsu Kaizen
4. การบำรุงรักษาเชิงวางแผน (Planned Maintenance)
5. การบำรุงรักษาเชิงคุณภาพ (Quality Maintenance)
6. ให้การศึกษาและฝึกอบรม (Education and Training)
7.  TPM สำหรับปรับปรุงสำนักงาน (Office TPM )
8. การจัดการสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัย (Environmental and Safety Management)

โครงสร้างเสาหลักสำหรับ TPM

โดยทั่วไปกิจกรรม TPM จะเริ่มจากการดำเนินกิจกรรม 5ส. เพื่อมุ่งปรับปรุงสถานที่ทำงานให้มีความเป็นระเบียบเรียบร้อยและสามารถค้นพบปัญหาที่ซ่อนเร้นในบริเวณทำงาน ซึ่งเป็นขั้นแรกของกิจกรรมปรับปรุงพื้นที่ทำงานและเครื่องจักร ดังนั้นการจัดระเบียบพื้นที่ทำงานจะมุ่งให้ทุกคนมีส่วนร่วมรับผิดชอบดูแลปรับปรุงพื้นที่ทำงาน   

นั่นคือ การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมสมาชิกทุกคนผ่านกิจกรรม 5ส. หากไม่สามารถดำเนินกิจกรรม 5ส. อย่างมีประสิทธิผลแล้วก็คงไม่สามารถสร้างมาตรฐานการทำงาน แต่น่าเสียดายที่หลายสถานประกอบการ ไม่เห็นความสำคัญกับกิจกรรมพื้นฐานที่เป็นรากฐานสำหรับการพัฒนามาตรฐานต่าง ๆ รวมทั้ง TPM ด้วย   

กิจกรรม 5ส. ครอบคลุมถึงการปิดป้ายหรือฉลากแสดงตำแหน่งจัดเก็บ ทำให้สามารถค้นหาเครื่องมืออย่างสะดวกและลดเวลาการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ควรแสดงข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการทำงานไว้ที่เครื่องจักร การจัดทำคู่มือสอนงานให้กับพนักงานและจัดทำ One Point Lesson บนบอร์ดติดประกาศ

การปรับปรุงพื้นที่ทำงาน

สำหรับก้าวต่อไปการดำเนินกิจกรรม 5ส. คือ การมุ่งสู่คุณภาพงานบำรุงรักษาด้วยตนเองที่มีเป้าหมาย ไม่เพียงแค่การตรวจติดตามหรือซ่อมแซมความบกพร่องเล็กน้อย (Minor Flaws) แต่ยังต้องเข้าใจการทำงานเพื่อหาแนวทางป้องกันความขัดข้อง โดยมีกิจกรรม 5ส. เป็นพื้นฐานอย่าง การหล่อลื่นหรือการขันแน่นเพื่อป้องกันการสึกหรอ ผู้ปฏิบัติงานจะดำเนินกิจกรรมหลากหลาย

เช่น การดำเนินการแก้ไข การทำความสะอาดประจำวันและการตรวจสอบเป็นส่วนหนึ่งการบำรุงรักษาเชิงวางแผน การตรวจจับความผิดปกติและการแก้ไขทันทีที่ตรวจพบ    ดำเนินการลดต้นทุนตามเป้าหมายและความมีส่วนร่วมกิจกรรมข้อเสนอแนะ ขั้นตอนสู่การบำรุงรักษาด้วยตนเอง ประกอบด้วย

1. การเริ่มดำเนินการทำความสะอาด เพื่อดำเนินการตรวจสอบปัญหาเครื่องจักร ดังเช่น การสึกหรอ การชำรุด ผิวสัมผัสและการเกิดสนิม โดยกิจกรรมได้ถูกระบุไว้ในกำหนดการและให้ผู้ดูแลเครื่องปฏิบัติตามรายละเอียด

2. ดำเนินการขันแน่นและหล่อลื่น โดยมุ่งป้องกันปัญหาขัดข้องที่เกิดจากการหล่อลื่นไม่เหมาะสม ประกอบด้วยรายละเอียดดังนี้
การขันแน่น โดยเฉพาะอุปกรณ์ที่มีผลต่อการสึกหรอหรือความปลอดภัย เช่น น๊อต โบลต์ และสกรู ด้วยการทำเครื่องหมายแสดงตำแหน่งปัญหาเพื่อให้สังเกตง่ายเมื่อทำการขันอีกครั้ง

การหล่อลื่น จัดเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมบำรุงรักษา เนื่องจากปัญหาการขัดข้องมักมีสาเหตุจากการหล่อลื่นไม่เหมาะสม โดยเฉพาะบริเวณรางลื่นหรือผิวสัมผัสการหมุน ดังนั้นเพื่อให้กิจกรรมหล่อลื่นเกิดประสิทธิผลจึงดำเนินการ ดังนี้
- ระบุประเภทน้ำมันหรือสารหล่อลื่นที่ใช้และกำหนดตำแหน่งจัดเก็บอย่างชัดเจน
- กำหนดสัญลักษณ์แถบสีเพื่อจำแนกประเภทสารหล่อลื่น และจุดควบคุมระดับสารหล่อลื่นที่สามารถมองเห็นง่าย
- ระบุตำแหน่งสำหรับการเติมสารหล่อลื่น พร้อมติดรหัสแถบสีเพื่อแสดงประเภทสารหล่อลื่นและระบุกำหนดเวลาไว้แต่ละจุด

.

แสดงตำแหน่งการเติมน้ำมัน

3. ดำเนินการปรับปรุง โดยมุ่งขจัดต้นตอปัญหาหลักและความสกปรก ดังนี้
   - ดำเนินการขจัดแหล่งความสกปรก โดยเริ่มจากการสังเกตบริเวณพื้นที่ทำงานเพื่อค้นหาส่วนที่สกปรกและระบุในเอกสาร รวมทั้งระบุกำหนดการ
   - ปรับปรุงความสามารถเข้าถึงบริเวณที่ยากในการตรวจสอบและทำความสะอาด เพื่อให้สะดวกต่อผู้ปฏิบัติงาน
   - การทำความสะอาดในสายการผลิต ด้วยการเดินตรวจบริเวณรอบสายการผลิตและเครื่องจักรเกี่ยวข้องเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดสิ่งแปลกปลอม

4. จัดเตรียมมาตรฐานการทำความสะอาดและการหล่อลื่น โดยครอบคลุมถึงระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน (Work Procedure) ด้วยแผนภาพ การตรวจสอบด้วยการสัมผัส กำหนดค่ามาตรฐาน และการตรวจสอบด้วยสายตา

6. ดำเนินการจัดสถานที่ด้วย ส. สะสางและสะดวก รวมทั้งระบุผู้รับผิดชอบเพื่อให้การดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาด้วยตนเองเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล โดยมีแนวทางดำเนินการ ดังนี้

แนวทางขจัดปัญหาด้วยการสะสาง

รายละเอียดป้ายแดงเพื่อการคัดแยก

7. แสดงเครื่องหมายรายการที่บกพร่องหรือสต็อกส่วนเกินด้วยฉลากแดงกิจกรรมตรวจสอบด้วยตนเอง (Autonomous Inspection) โดยอ้างอิงถึงมาตรฐานที่ได้ร่างขึ้นในข้อ 4 ถูกออกแบบเพื่อใช้พัฒนามาตรฐานการตรวจสอบด้วยตนเองและผู้ปฏิบัติงานสามารถตรวจจับความบกพร่องอย่างรวดเร็ว ขั้นตอนที่ 6 ได้มีการจัดทำข้อมูลความบกพร่องเพื่อแสดงถึงแหล่งความบกพร่อง มาตรฐานการตรวจสอบด้วยตนเองจะถูกปรับปรุงและแก้ไขอย่างต่อเนื่อง แสดงรายละเอียดดังนี้

8. การส่งเสริมการบริหารด้วยตนเอง (Self-Management) โดยมุ่งรักษามาตรฐานตามวงจรคุณภาพเดมมิ่ง (PDCA) ที่ถูกใช้วางแผนบำรุงรักษาประจำวันเพื่อติดตามประเมินผลการปฏิบัติงานว่ามีความคืบหน้าหรือเป็นไปตามเป้าหมายมากน้อยเพียงใด หากไม่เป็นไปตามที่ระบุไว้ก็จะต้องสำรวจว่าที่ทำไม่ได้นั้นเกิดจากสาเหตุใดและมีแนวทางการแก้ไขอย่างไร รวมทั้งการป้องกันไม่ให้ปัญหาเดิมเกิดขึ้นอีก

กิจกรรม 5ส. กับวงจรคุณภาพ

เสาต้นที่ 2-การบำรุงรักษาด้วยตนเอง

โดยมุ่งพัฒนาให้พนักงานสายการผลิตสามารถดูแลเครื่องจักรและแก้ปัญหาเบื้องต้นเพื่อป้องกันปัญหาการเสื่อมสภาพ ทำให้พนักงานบำรุงรักษามีเวลาดำเนินกิจกรรมอื่น เช่น การพัฒนาเทคนิคงานบำรุงรักษา การออกแบบเครื่องจักร เป็นต้น ขั้นตอนการดำเนินการบำรุงรักษาด้วยตนเอง ประกอบด้วย

เสาต้นที่ 3-การปรับปรุงเฉพาะเรื่อง

โดยมุ่งปรับปรุงเพื่อลดความสูญเสียในที่ทำงาน ซึ่งกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานอย่างเป็นระบบด้วยการใช้เครื่องมือไคเซ็น ซึ่งมีเป้าหมายลดต้นทุนการผลิตลงไม่น้อยกว่า 30% และเกิดความสูญเสียเป็นศูนย์ (Zero Losses) ที่รวมอยู่ในความสูญเสียหลักทั้ง 16 ประการ