วิวัฒน์ อภิสิทธิ์ภิญโญ
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลอีสาน นครราชสีมา, wiwatapi@gmail.com

ความสอดคล้องที่สามารถลงตัวกันได้ระหว่างกำลังการผลิตของกิจการกับความต้องการของลูกค้าเป็นอีกภาระหน้าที่หนึ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหาร เนื่องจากกำลังการผลิตที่มีมากเกินไปสามารถก่อให้เกิดปัญหาได้เช่นเดียวกันเมื่อพิจารณาเปรียบเทียบกับสถานการณ์ของการมีกำลังการผลิตไม่เพียงพอ

การวางแผนกำลังการผลิตเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับอัตราผลผลิตที่ทรัพยากรการดำเนินงานของกิจการสามารถให้ผลประโยชน์ในลักษณะที่เป็นหน่วยนับประเภทต่าง ๆ ได้ เช่น กำลังการผลิตที่เป็นชั่วโมงเครื่องจักรของเครื่องจักรประเภทต่าง ๆ กำลังการผลิตที่เป็นชั่วโมงแรงงานของพนักงานผลิตฝ่ายต่าง ๆ เป็นต้น 

การวางแผนกำลังการผลิตเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวเพื่อการกำหนดระดับของทรัพยากรการดำเนินงานทั้งหมดขององค์กร การวางแผนจะครอบคลุมช่วงระยะเวลาที่ยาวนานเพียงพอที่จะทำให้ได้มาซึ่งทรัพยากรเหล่านั้นซึ่งโดยปกติจะประมาณ 1 ปีหรือมากกว่านั้น การตัดสินใจเกี่ยวกับกำลังการผลิตจะมีผลกระทบต่อระยะเวลาการรอคอยผลิตภัณฑ์ ความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ต้นทุนในการดำเนินงาน และความสามารถต่อการทำให้ได้มาซึ่งความสำเร็จขององค์กร 

กำลังการผลิตที่ไม่เพียงพอสามารถจะทำให้สูญเสียลูกค้าและจำกัดขอบเขตในการเจริญเติบโตขององค์กรได้ แต่ถ้าเป็นสถานการณ์ของกำลังการผลิตส่วนเกินจะทำให้ทรัพยากรในการดำเนินงานต้องสูญเปล่าไปและทำให้เสียโอกาสในการนำเงินลงทุนในกำลังการผลิตส่วนเกินไปลงทุนในโครงการอื่นที่จะทำให้ได้รับกำไรในจำนวนที่มากขึ้นได้ 

ต่อไปนี้เป็นกลยุทธ์พื้นฐานในลักษณะต่าง ๆ ที่กิจการสามารถเลือกนำมาปรับใช้เพื่อการวางแผนกำลังการผลิตให้สัมพันธ์กับปริมาณความต้องการที่มีการเติบโตมากขึ้น

1.กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบนำ (Capacity Lead Strategy) กำลังการผลิตจะถูกจัดเตรียมขึ้นโดยพิจารณาจากความต้องการของลูกค้าที่คาดการณ์ได้ว่าจะเติบโตมากขึ้นจึงอาจจะกล่าวได้ว่าเป็นการเตรียมกำลังการผลิตล่วงหน้า กลยุทธ์ในลักษณะนี้ยึดหลักความกล้าได้กล้าเสีย (Aggressive Strategy) สามารถทำให้ได้มาซึ่งตำแหน่งของการแข่งขันที่มีข้อได้เปรียบมากขึ้นเมื่อความต้องการทางการตลาดขยายตัวอย่างรวดเร็ว

2.กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบตาม (Capacity Lead Strategy) กำลังการผลิตจะถูกจัดหาเพิ่มขึ้นหลังจากที่มีความต้องการเพิ่มขึ้นเกิดขึ้นจริง กลยุทธ์การวางแผนกำลังการผลิตในลักษณะนี้ยึดหลักความระมัดระวังมีโอกาสที่จะให้ค่าอัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุนในสินทรัพย์ดำเนินงานที่มีค่าสูงกว่าได้เมื่อเปรียบเทียบกับกลยุทธ์กำลังการผลิตในลักษณะอื่น เนื่องจากกิจการจะจัดหาสินทรัพย์ดำเนินงานเพิ่มเติมเมื่อสินทรัพย์ดำเนินงานได้ถูกนำมาใช้ประโยชน์สูงสุดอย่างเต็มที่แล้ว

อย่างไรก็ตามอาจจะมีโอกาสที่จะสูญเสียกลุ่มลูกค้าในกระบวนการได้มากกว่าเช่นกันถ้ามีการบริหารให้เกิดการหมุนเวียนการใช้สินทรัพย์ดำเนินงานได้ไม่ดีพอ กลยุทธ์ในลักษณะนี้จะใช้ในอุตสาหกรรมที่ทำการผลิตตามมาตรฐาน หรือเป็นอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันไม่มากนัก ข้อสมมติของกลยุทธ์นี้คือลูกค้าที่สูญเสียไปให้กับคู่แข่งขันจะย้อนกลับมาหลังจากที่กิจการขยายกำลังการผลิตแล้ว

3.กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบถัวเฉลี่ย (Average Capacity Strategy) กำลังการผลิตจะถูกขยายออกไปในระดับที่สอดคล้องกับปริมาณความต้องการโดยเฉลี่ยที่คาดว่าจะเกิดขึ้น กลยุทธ์ในลักษณะนี้ยึดหลักสายกลางซึ่งผู้บริหารจะมีความแน่ใจในระดับหนึ่งว่าผลผลิตที่ทำการผลิตเพิ่มขึ้นบางส่วนนั้นสามารถขายได้อย่างแน่นอน 

รูปที่ 1 กลยุทธ์กำลังการผลิต

การวางแผนกำลังการผลิตเป็นกระบวนการของการกำหนดอัตราผลผลิตที่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ด้วยทรัพยากรที่เป็นสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ในกระบวนการผลิต ถ้ากิจการไม่ได้ทำการวางแผนกำลังการผลิตให้ถูกต้องอาจจะพบปัญหาในลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งคือมีกำลังการผลิตไม่เพียงพอในการผลิตสินค้าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า หรือมีกำลังการผลิตมากเกินไปจนเกิดการสูญเปล่าหรือสิ้นเปลืองโดยไม่เกิดประโยชน์ใด ๆ 

การวางแผนกำลังการผลิตเป็นสิ่งที่มีความสำคัญมากถ้ากิจการต้องการสร้างความได้เปรียบหรือจุดแข็งในด้านของความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า การตัดสินใจเกี่ยวกับกำลังการผลิตเป็นสิ่งที่มีความยุ่งยากมาก เนื่องจากเป็นเรื่องของความต้องการทรัพยากรที่เป็นสิ่งอำนวยความสะดวกในการดำเนินงานซึ่งเป็นการก่อพันธะในระยะยาวที่มีมูลค่าสูง เช่น การซื้อเครื่องจักร การก่อสร้างอาคารโรงาน เป็นต้น 

และเมื่อก่อพันธะขึ้นมาแล้วการเปลี่ยนแปลงแก้ไขใด ๆ เป็นเรื่องที่ทำได้ยากหรือมีต้นทุนในการปรับเปลี่ยนแก้ไขที่เพิ่มสูงขึ้น เช่น กิจการแห่งหนึ่งซื้อเครื่องจักรใหม่มาใช้เพื่อการผลิตสินค้าตามความต้องการที่คาดการณ์ว่าจะเพิ่มขึ้น แต่ถ้าความต้องการที่เกิดขึ้นจริงไม่เป็นไปตามที่ได้คาดการณ์ไว้ กำลังการผลิตที่จัดเตรียมไว้จะเกิดการสูญเปล่า ทำให้ไม่เกิดผลตอบแทนจากการลงทุนที่ดีพอ และจำเป็นต้องทำการตัดสินใจต่อไปว่าจะใช้ทรัพยากรที่ว่างเปล่าเหล่านั้นอย่างไร

ประเด็นของความยุ่งยากในอีกลักษณะหนึ่งของการวางแผนกำลังการผลิตคือข้อเท็จจริงเกี่ยวกับกำลังการผลิตที่ได้มาซึ่งโดยปกติจะได้มาเป็นจำนวนมากเกินไปในแต่ละครั้งที่ทำการจัดซื้อแทนที่จะได้มาโดยการเพิ่มจำนวนขึ้นอย่างสม่ำเสมอ เช่น กิจการแห่งหนึ่งมีปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นจากเดิมอีก 30% ซึ่งกำลังการผลิตของเครื่องจักรที่มีอยู่เดิมไม่สามารถรองรับได้      

กิจการจึงทำการเช่าเครื่องจักรเพิ่มขึ้นเพื่อรองรับการผลิตดังกล่าว แต่การซื้อเครื่องจักรใหม่หรือเช่าเครื่องจักรเพิ่มขึ้นอีก 1 ตัวจะทำให้กำลังการผลิตของเครื่องจักรที่ได้มาสูงมากเกินกว่าความต้องการจึงทำให้มีกำลังการผลิตว่างเปล่าจากการจัดหากำลังการผลิตดังกล่าว เป็นต้น

กิจการแต่ละประเภทสามารถจะทำการวัดค่ากำลังการผลิตในแนวทางที่แตกต่างกันไป และกำลังการผลิตสามารถจะวัดค่าได้ในลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งคือปัจจัยนำเข้า (Input) หรือผลผลิตที่ได้ (Output) ตารางที่ 1 ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างที่แสดงให้เห็นถึงการวัดค่ากำลังการผลิตของกิจการประเภทต่าง ๆ ทั้งในส่วนที่เป็นปัจจัยนำเข้าและผลผลิตที่ได้ขอธุรกิจแต่ละประเภท

การวัดค่ากำลังการผลิตในตัวอย่างของธุรกิจต่าง ๆ ในตารางที่ 1 อาจจะไม่สามารถทำได้เสมอไปถ้ากิจการเหล่านั้นทำการผลิตผลิตภัณฑ์หลายชนิดที่มีความแตกต่างกันไป เช่น กิจการร้านเบเกอรี่แห่งหนึ่งทำการผลิตพายไส้เผือกเพียงอย่างเดียว ถ้าการวัดค่าผลผลิตประเมินจากจำนวนพายที่ทำได้ต่อวันจึงถือได้ว่าเป็นสิ่งที่มีความเหมาะสมถูกต้องที่พึงกระทำได้       

แต่ถ้าร้านเบเกอรี่แห่งนี้ทำการผลิตพายหลายชนิดแตกต่างกันไปในแต่ละวัน การวัดค่าเพียงผลผลิตพายที่ทำได้ต่อวันในลักษณะดังกล่าวข้างต้นจะไม่ใช่สิ่งที่เหมาะสมอีกต่อไป ในกรณีนี้ควรจะทำการวัดค่ากำลังการผลิตจากปัจจัยนำเข้าจะเหมาะสมมากกว่า

การวัดค่ากำลังการผลิตที่มีเพื่อใช้ จำเป็นต้องมีข้อมูลพื้นฐานที่สำคัญที่สุด 2 ประการคือ กำลังการผลิตที่ออกแบบไว้ และกำลังการผลิตที่มีประสิทธิผล

กำลังการผลิตที่ออกแบบไว้เป็นจำนวนของอัตราผลผลิตสูงสุดที่สามารถบรรลุผลได้จากทรัพยากรที่เป็นสิ่งอำนวยความสะดวกภายใต้เงื่อนไขของสถานการณ์ในอุดมคติ เช่น การทำงานโดยปกติของร้านขนมไทยแห่งหนึ่งสามารถทำขนมไทยจัดกระเช้าได้ประมาณ 40 กระเช้าต่อวัน แต่ถ้าวันใดมีงานสั่งทำเข้ามามาก หรือในช่วงเทศกาล หรือวันหยุดซึ่งมีโอกาสขายได้มากขึ้นจะเร่งการทำงานของการผลิตขนมไทยได้ถึงวันละ 50 กระเช้าต่อวัน แต่การทำงานดังกล่าวไม่ใช่สิ่งที่จะเกิดขึ้นได้เป็นประจำในทุกวัน        

ในกรณีนี้แผนกำลังการผลิตคือ 50 กระเช้าต่อวัน เป็นต้น กำลังการผลิตที่ออกแบบไว้ภายใต้เงื่อนไขการทำงานในอุคมคตินั้นจะเป็นสิ่งที่สามารถเกิดขึ้นได้ในช่วงระยะเวลาสั้นช่วงหนึ่งเท่านั้น กิจการสามารถบรรลุผลสำเร็จของอัตราผลผลิตในลักษณะนี้ได้โดยทำการวัดค่าผลผลิตในช่วงเวลาชั่วคราวบางช่วงเวลา เช่น การทำงานล่วงเวลา การใช้ชั่วโมงเครื่องจักรเต็มกำลังสูงสุด และการจ้างผู้รับเหมาช่วงจากภายนอก เป็นต้น

กำลังการผลิตที่มีประสิทธิผลเป็นอัตราผลผลิตสูงสุดที่สามารถทำได้ภายใต้เงื่อนไขการทำงานโดยปกติ เงื่อนไขเหล่านี้รวมถึงการจัดตารางการทำงานภายใต้ความเป็นจริง มีช่วงเวลาหยุดพัก การเตรียมหรือติดตั้งเครื่องจักร การซ่อมบำรุงเครื่องมือเครื่องจักร จะสังเกตได้ว่าระดับกำลังการผลิตที่มีประสิทธิผลโดยปกติจะอยู่ในระดับที่ต่ำกว่าระดับกำลังการผลิตที่ออกแบบไว้ ในกรณีตัวอย่างร้านขนมไทยที่กล่าวถึงข้างต้นนั้นได้แก่ ผลผลิตขนมไทย 40 กระเช้าต่อวัน

การวัดค่าความมีประสิทธิผลของกำลังการผลิตที่ใช้ไป เป็นการถึงผลผลิตที่ได้จากการใช้กำลังการผลิตหรือความสามารถก่อประโยชน์จากการใช้กำลังการผลิตในรูปของอัตราร้อยละ การวัดค่าความสามารถก่อประโยชน์ที่ได้จากการใช้กำลังการผลิตในรูปของอัตราร้อยละนั้นสามารถคำนวณได้ดังสูตรต่อไปนี้

ร้านปังปอนด์ทำการผลิตและจำหน่ายขนมปังปอนด์ โดยเจ้าของร้านวางแผนกำลังการผลิตจำนวนขนมปังปอนด์ในอุดมคติไว้เท่ากับ 120 ปอนด์ต่อวัน และกำลังการผลิตที่เกิดผลได้จริงภายใต้การทำงานปกติไว้เท่ากับ 100 ปอนด์ต่อวัน อย่างไรก็ตามจากการจดบันทึกผลผลิตในรอบเดือนนี้พบว่าจำนวนขนมปังปอนด์ที่ผลิตได้เท่ากับ 105 ปอนด์ต่อวัน

จากข้อมูลข้างต้นให้คำนวณความสามารถก่อประโยชน์ภายใต้กำลังการผลิตที่มีประสิทธิผลและความสามารถก่อประโยชน์ภายใต้กำลังการผลิตที่ออกแบบไว้ได้ดังนี้

จากการคำนวณข้างต้นจะเห็นได้ว่าอัตราความสามารถก่อประโยชน์ที่พิจารณาจากผลผลิตที่เกิดขึ้นจริงในรอบเดือนนี้เปรียบเทียบกับกำลังการผลิตที่ออกแบบไว้นั้นให้ค่าอัตราความสามารถก่อประโยชน์ได้เพียง 87.50% เท่านั้น ในขณะที่เมื่อพิจารณาผลผลิตจริงเปรียบเทียบกับกำลังการผลิตที่มีประสิทธิผลนั้นจะได้ค่าความสามารถก่อประโยชน์ในอัตราที่สูงกว่าในกรณีนี้ได้ค่าเท่ากับ 105%

การเปลี่ยนแปลงกำลังการผลิตไม่ใช่สิ่งที่จะกระทำได้ง่ายเพื่อให้ความต้องการจำนวนของกำลังการผลิตมีจำนวนที่แน่นอนสอดคล้องกับจำนวนความต้องการใช้กำลังการผลิต เหตุผลเนื่องจากว่าการตัดสินใจเกี่ยวกับกำลังการผลิตนั้นเป็นการตัดสินใจในระยะยาวและการจัดหากำลังการผลิตในแต่ละครั้งนั้นไม่ใช่จะได้มาโดยการเพิ่มจำนวนได้ทีละเล็กละน้อยตามความต้องการใช้ แต่การได้มาในแต่ครั้งนั้นจะมีจำนวนค่อนข้างสูงในแต่ละครั้งที่ตัดสินใจจัดหากำลังการผลิตเพิ่มขึ้น    

การจัดหากำลังการผลิตตามที่พยากรณ์ได้ว่ามีความจำเป็นต้องใช้ ณ เวลาหนึ่งในอนาคตนั้นจะช่วยให้สามารถประหยัดต้นทุนได้ในระยะยาว เนื่องจากเมื่อปริมาณความต้องการใช้กำลังการผลิตเพิ่มขึ้น ผลผลิตสามารถมีจำนวนเพิ่มขึ้นได้โดยต้นทุนคงที่จะไม่เพิ่มขึ้นตามไปด้วยถ้าความต้องการที่เพิ่มขึ้นไม่มากเกินกว่ากำลังการผลิตที่จัดหาไว้จะสามารถรับได้

ขนาดการผลิตที่ประหยัด (Economies of Scale) กำลังการผลิตที่ก่อให้เกิดผลผลิตเพิ่มขึ้นจะส่งผลทำให้ต้นทุนการผลิตเฉลี่ยต่อหน่วยลดลง ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยจะลดลงไปเรื่อย ๆ จนถึงระดับการผลิตที่เหมาะสมที่สุดซึ่งจะมีต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยต่ำที่สุด รูปที่ 2 ต่อไปนี้อธิบายให้เห็นว่าต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยผลผลิตได้รับผลกระทบอย่างไรจากปริมาณการผลิต

รูปที่ 2 ระดับการดำเนินงานที่แตกต่างกันของกำลังการผลิตหนึ่ง ๆ

จากรูปที่ 2 จะเห็นได้ว่าในขณะที่จำนวนหน่วยผลผลิตเพิ่มขึ้น ต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยจะลดลง เหตุผลเนื่องจากว่าเมื่อจำนวนของสินค้าที่ทำการผลิตเพิ่มขึ้น ต้นทุนการผลิตนั้นได้กระจายออกไปครอบคลุมจำนวนหน่วยสินค้าที่มีปริมาณมากขึ้น ต้นทุนการผลิตส่วนที่กระจายครอบคลุมไปยังผลผลิตที่เพิ่มขึ้นนั้นมีความหมายรวมถึงต้นทุนคงที่ของทรัพยากรในการดำเนินงานที่เป็นพันธะระยะยาว เมื่อทำการผลิตมากขึ้นต้นทุนคงที่จึงถูกปันส่วนให้กับหน่วยผลิตที่มีจำนวนมากขึ้นซึ่งเรียกลักษณะดังกล่าวนั้นว่า ขนาดการผลิตที่ประหยัด

ขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัด (Diseconomies of Scale) แม้ว่าการผลิตเพิ่มขึ้นจะทำให้ต้นทุนการผลิตเฉลี่ยต่อหน่วยจะลดลง แต่ถ้าขยายปริมาณการผลิตเกินกว่าระดับการผลิตที่เหมาะสมที่สุดซึ่งจะมีต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยต่ำที่สุดแล้ว หน่วยการผลิตส่วนที่เกินกว่าที่กำลังการผลิตของทรัพยากรจะให้ประโยชน์ได้นั้น    

ทำให้กิจการต้องจัดหาทรัพยากรในการดำเนินงานเพิ่มขึ้นเพื่อรองรับหน่วยการผลิตที่มีเพิ่มขึ้นซึ่งจะมีผลทำให้ต้นทุนในการดำเนินงานเพิ่มขึ้นด้วย ดังนั้นหน่วยการผลิตที่เกินกว่าระดับการดำเนินงานที่เหมาะสมที่สุดนั้นจึงแสดงถึงส่วนของขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัดอีกต่อไปดังแสดงในรูปที่ 2 ข้างต้น

ทรัพยากรในการดำเนินงานที่มีขนาดต่างกันจะมีระดับระดับการผลิตที่เหมาะสมที่สุดต่างกัน เช่น จำนวนและรูปแบบการ์ดปีใหม่ที่ทำด้วยตัวคุณเองจากเครื่องใช้และอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่มีในบ้าน เปรียบเทียบกับการทำการ์ดปีใหม่จากโรงพิมพ์ขนาดกลางที่มีบุคลากร และเครื่องมือเครื่องจักรที่ดีขึ้น หรือเปรียบเทียบกับโรงพิมพ์ขนาดใหญ่ที่มีบุคลากรมีความรู้ความสามารถเฉพาะด้านโดยตรง                       

รวมทั้งมีอุปกรณ์เครื่องจักรที่ครบครัน ในแต่ละกรณีที่กล่าวถึงนั้นจะมีขนาดของกำลังการผลิตที่แตกต่างกันไป ซึ่งขนาดของกำลังการผลิตที่มีความแตกต่างกันไปในแต่ละกรณีนั้นจะมีระดับของการผลิตที่เหมาะสมที่สุดแตกต่างกันไปด้วยดังนั้นจึงส่งผลทำให้ต้นทุนการผลิตเฉลี่ยที่ต่ำที่สุดนั้นมีค่าแตกต่างกันไปด้วยเช่นกันพิจารณาได้จากรูปที่ 3

รูปที่ 3 ระดับการดำเนินงานที่ดีที่สุดตามขนาดกำลังการผลิต

ในการดำเนินงานของกิจการหนึ่ง ๆ มีความเป็นไปได้อย่างมากที่จะเผชิญกับสถานการณ์ของขนาดการผลิตที่ประหยัด และขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัด จนบางครั้งอาจจะทำให้กิจการพิจารณาที่จะเปลี่ยนแปลงขนาดของระดับกำลังการผลิต ซึ่งการเปลี่ยนแปลงขนาดกำลังการผลิตนั้นเป็นไปได้ทั้งในกรณีเพิ่มระดับกำลังการผลิตและการลดระดับกำลังการผลิต แม้ว่าการตัดสินใจทั้ง 2 กรณีจะเป็นสิ่งที่มีความสำคัญ แต่การตัดสินใจที่จะเพิ่มกำลังการผลิตกระทบต่อเงินลงทุนที่เพิ่มขึ้นในจำนวนที่มากกว่าและเป็นเหตุการณ์ที่ได้รับการวิพากษ์วิจารณ์มากกว่า

ทางเลือกที่ 1 ซื้อสินทรัพย์ดำเนินงานในระยะยาวที่มีขนาดใหญ่ขึ้น ต้องใช้เงินลงทุนเริ่มแรกสูงมากทำให้ระดับความเสี่ยงในการดำเนินงานเพิ่มมากขึ้น การเพิ่มกำลังการผลิตในกรณีนี้จะทำให้มีกำลังการผลิตส่วนเกินเหลือเป็นจำนวนมากในช่วงแรกของการลงทุน และต้นทุนการดำเนินงานในช่วงแรกอาจจะสูงขึ้นด้วย       

ดังนั้นผู้บริหารต้องพยายามหาแนวทางเพื่อการวางแผนความต้องการผลผลิตในอนาคตเพิ่มขึ้นซึ่งจะทำให้สินทรัพย์ในการดำเนินที่ลงทุนไปถูกนำมาใช้ประโยชน์ได้เต็มกำลังการผลิตเนื่องจากระดับการดำเนินงานที่เหมาะสมนั้นจะมีค่าที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตามในระยะยาวที่ความต้องการผลผลิตจะมีโอกาสเพิ่มขึ้นนั้นจะทำให้ต้นทุนการดำเนินงานมีมูลค่าที่ลดต่ำลงได้

ทางเลือกที่ 2 เพิ่มกำลังการผลิตตามความจำเป็นที่เพิ่มขึ้น การขยายกำลังการผลิตแนวทางนี้จะมีความเสี่ยงน้อยกว่า แต่อาจจะไม่สามารถรองรับโอกาสของความต้องการผลผลิตที่เพิ่มขึ้นในสถานการณ์เดียวกันกับที่เกิดขึ้นในแนวทางแรกได้ดีมากนัก อย่างไรก็ตามแนวทางนี้มีความยืดหยุ่นในการปรับกำลังการผลิตเพื่อให้ตอบสนองต่อความต้องการได้ดีในระยะสั้นมากกว่า

การตัดสินใจเลือกแนวทางในการขยายกำลังการผลิตในแนวทางใดแนวทางหนึ่งนั้นผู้บริหารจะต้องพิจารณาถ่วงดุลกันระหว่างความเสี่ยงในการดำเนินงานเปรียบเทียบกับประโยชน์ที่ได้จะรับในแต่ละทางเลือก

โรงงานที่มุ่งเฉพาะด้าน (Focused Factories) กำลังการผลิตสามารถตอบสนองความมีประสิทธิภาพที่ดีกว่าของลักษณะผลผลิตที่ต้องการได้ ถ้าโรงงานนั้นสร้างขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์ที่เน้นทักษะความสามารถหรือมุ่งความเชี่ยวชาญเป็นพิเศษกับการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ     

แนวคิดในลักษณะที่กล่าวถึงข้างต้นนั้นถูกกล่าวอ้างในชื่อว่า โรงงานที่มุ่งเฉพาะด้าน ลักษณะของโรงงานที่มุ่งเฉพาะด้านนี้เป็นหนึ่งในหลาย ๆ ปัจจัยที่ทำให้ได้มาซึ่งความสำเร็จของระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) แต่เป็นแนวคิดหลักที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ให้เกิดผลดีได้ในหลาย ๆ ส่วนของกำลังการผลิต

หลักการของกำลังการผลิตขนาดใหญ่เป็นพื้นฐานของความสำเร็จได้เนื่องจากกำลังการผลิตเหล่านั้นจะนำมาซึ่งขนาดการผลิตที่ประหยัดอันเป็นแนวคิดแบบดั้งเดิม แต่กำลังการผลิตของธุรกิจในปัจจุบันนี้จะประสบความสำเร็จได้ในสภาพแวดล้อมการผลิตที่วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์มีอายุไม่นานนัก ความยืดหยุ่นในกระบวนการผลิตเป็นสิ่งที่มีความสำคัญมากกว่า            

ในขณะที่กำลังการผลิตขนาดใหญ่มีแนวโน้มว่าจะมีความยืดหยุ่นน้อยกว่าเนื่องจากลักษณะกำลังการผลิตขนาดใหญ่นั้นจะประกอบไปด้วยเครื่องจักรขนาดใหญ่จำนวนมาก หรือเทคโนโลยีทางการผลิตมีสูงกว่าซึ่งเมื่อจะทำการเปลี่ยนแปลงใด ๆ นั้นทำให้มีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงในจำนวนที่มากกว่า กิจการหลาย ๆ แห่งจึงตระหนักดีถึงความคล่องตัวในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงใด ๆ ซึ่งจำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่แนวคิดของโรงงานแบบมุ่งเฉพาะด้านมากขึ้น

แม้ว่ากิจการจะมีกำลังการผลิตขนาดใหญ่แต่สามารถจะนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ในลักษณะของแนวคิดของโรงงานแบบมุ่งเฉพาะด้านโดยการออกแบบจัดวางผังงานในโรงงานในลักษณะที่เรียกได้ว่า “โรงงานย่อยภายในโรงงานใหญ่” นั่นคือจะมีการแบ่งกำลังการผลิตภายในโรงงานหนึ่งให้มีขนาดของกำลังการผลิตที่ลดลง หรือเป็นหน่วยโรงงานย่อย ๆ เพื่อจะจัดกลุ่มกำลังการผลิตที่มีคุณสมบัติหรือลักษณะเชี่ยวชาญโดยเฉพาะเป็น 1 กลุ่มการดำเนินงานย่อยที่ใช้ในการสร้างผลผลิตที่มีความสามารถในการแข่งขันได้ดีกว่า

เครือข่ายผู้รับเหมาย่อย (Subcontractor Networks) แนวทางในอีกลักษณะหนึ่งเพื่อให้มีทรัพยากรในการผลิตขนาดใหญ่ขึ้นคือการพัฒนาเครือข่ายของผู้รับเหมารายย่อย และซัพพลายเออร์ซึ่งเป็นผู้ที่สามารถทำหน้าที่งานบางอย่างที่มีลักษณะเฉพาะตามที่ต้องการได้ การสร้างเครือข่ายผู้รับเหมาย่อยเป็นแนวคิดอย่างหนึ่งที่มีแนวโน้มขยายตัวอย่างรวดเร็วในปัจจุบันนี้         

กิจการต่าง ๆ ตระหนักดีว่าการที่จะประสบความสำเร็จทางด้านการตลาดในปัจจุบันนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่กิจการจะต้องมุ่งเน้นไปที่ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป้าหมายได้อย่างแท้จริง ซึ่งอาจจะเป็นสิ่งที่ลูกค้าไม่คาดหวังว่าจะได้รับมาก่อน หรือเป็นสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังที่จะให้เป็น ดังนั้นหน้าที่งานบางอย่างที่ต้องอาศัยทักษะ หรือความชำนาญเฉพาะด้าน อาจทำให้จำเป็นต้องจ้างผู้รับเหมาย่อยเข้ามาช่วยแบ่งเบาภาระหน้าที่งานเหล่านั้นไป

ขั้นที่ 1 ระบุถึงความต้องการกำลังการผลิต ขั้นแรกนี้เป็นการระบุเพื่อตระหนักถึงระดับของกำลังการผลิตที่กิจการมีความต้องการอย่างแท้จริงในปัจจุบันและที่คาดการณ์ว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต ผู้บริหารไม่สามารถที่จะทำการตัดสินใจได้ว่าควรจะซื้อทรัพยากรในการดำเนินงานในระยะยาวหรือไม่โดยไม่ทราบถึงความต้องการใช้ทรัพยากรเหล่านั้นว่าควรจะเป็นเท่าใดต่อไปในอนาคต

ความต้องการกำลังการผลิตในระยะยาวสามารถจะระบุหรือกำหนดได้โดยใช้หลักการพื้นฐานของการพยากรณ์ความต้องการในอนาคต แน่นอนว่ากิจการจะต้องมองหารูปแบบของแนวโน้มความต้องการในระยะยาวเพื่อประกอบการตัดสินใจ อย่างไรก็ตามรูปแบบแนวโน้มในระยะยาวอาจไม่เพียงพอต่อการนำมาใช้เพื่อการพยากรณ์ในขั้นนี้ 

เนื่องจากการวางแผนการจัดหาทรัพยากรเพื่อเตรียมกำลังการผลิตในระยะยาวนั้นควรจะครอบคลุมระยะเวลา 5 ปี ซึ่งในระหว่างช่วงเวลานั้นเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกำลังการผลิตอาจจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาจากปัจจัยหลายประการ เช่น สภาพเศรษฐกิจ พฤติกรรมของผู้บริโภค การแข่งขัน เทคโนโลยี กฎหมายหรือการเมืองในแต่ละพื้นที่ เป็นต้น

กำลังการผลิตที่คาดการณ์ ความต้องการกำลังการผลิตเป็นสิ่งที่กำหนดได้โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่มีความสำคัญเกี่ยวกับการพยากรณ์ความต้องการในอนาคต ผู้ทำการพยากรณ์จะต้องพิจารณาถึงผลลัพธ์ที่ได้จากวิธีการพยากรณ์ที่ให้ผลลัพธ์ในเชิงปริมาณและวิธีการพยากรณ์ในเชิงคุณภาพประกอบกันไปก่อนที่จะทำการตัดสินใจกำหนดระดับกำลังการผลิตที่ต้องการ    

แนวทางหนึ่งของการพยากรณ์ความต้องการในขั้นนี้คือการเริ่มต้นจากการพยากรณ์ความต้องการทางการตลาดโดยรวม เช่น ผู้พยากรณ์อาจจะพยากรณ์ความต้องการของตลาดโดยรวมไว้เท่ากับ 1,000,000 บาท ในอีก 5 ปีข้างหน้า              

ถ้ากิจการประมาณการว่าส่วนแบ่งทางการตลาดของกิจการในอีก 5 ปีข้างหน้าจะเท่ากับ 20% จากข้อมูลดังกล่าวสามารถจะประมาณการได้ว่าส่วนแบ่งทางการตลาดของกิจการในอีก 5 ปีข้างหน้าจะเท่ากับ 200,000 บาท (1,000,000 บาท x 20%) ดังนั้นค่าพยากรณ์ความต้องการที่มีต่อตลาดโดยรวมที่ได้จะถูกนำไปใช้เพื่อการประมาณการระดับความต้องการกำลังการผลิตที่จะต้องใช้ในการผลิตสินค้าต่อไป

กำลังการผลิตสำรอง บ่อยครั้งที่กิจการต่าง ๆ มักจะไม่ได้จัดหากำลังการผลิตไว้เพื่อรองรับความต้องการกำลังการผลิตที่ต้องใช้โดยปกติเท่านั้น แต่มักจะมีการสำรองกำลังการผลิตเผื่อไว้ด้วย กำลังการผลิตสำรองเป็นจำนวนของกำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้นจากระดับกำลังการผลิตที่ได้คาดการณ์ไว้ทั้งนี้เพื่อทำให้ได้มาซึ่งความยืดหยุ่นในการดำเนินงานสูงขึ้น        

ดังนั้นกำลังการผลิตส่วนที่สำรองไว้จะทำให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีต่อผลิตภัณฑ์ในลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมหรือปริมาณความต้องการที่แตกต่างไปจากที่ได้คาดการณ์ไว้ แต่ในท้ายที่สุดเมื่อกิจการสำรองกำลังการผลิตมากเกินไปจะทำให้เกิดสถานการณ์ของขนาดการผลิตที่ไม่ประหยัดเกิดขึ้นได้และถ้าทำการผลิตมากเกินไปอาจจะทำให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ได้ลดลงไปด้วย

ขั้นที่ 2 หาแนวทางในการพัฒนาระดับกำลังการผลิต หลังจากที่ทราบถึงระดับความต้องการใช้กำลังการผลิต และความต้องการที่คาดการณ์ว่าจะเกิดขึ้นในอนาคตแล้ว กิจการจำเป็นต้องหาแนวทางเลือกในลักษณะต่าง ๆ ที่จะทำให้ได้มาซึ่งความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่จะเกิดขึ้นในอนาคต     

ทางเลือกหนึ่งคือ ยังไม่ดำเนินการใด ๆ และทำการทบทวนเพื่อประเมินค่าสถานการณ์ในอนาคตใหม่ การเลือกแนวทางนี้กิจการจะไม่สามารถตอบสนองความต้องการใด ๆ ที่เกินกว่าระดับกำลังการผลิตที่มีอยู่ในปัจจุบันได้ ทางเลือกในอีกลักษณะหนึ่งคือการตัดสินใจว่าจะซื้อทรัพยากรในการดำเนินงานที่ช่วยให้กำลังการผลิตมีจำนวนมากขึ้นในขณะนั้นหรือจะทำการขยายกำลังการผลิตเฉพาะส่วนที่เพิ่มขึ้นในทันที โดยการจัดหาทรัพยากรเพิ่มแบบค่อยเป็นค่อยไป 

ขั้นที่ 3 วัดหรือประเมินค่ากำลังการผลิตของแต่ละทางเลือก ขั้นสุดท้ายเป็นกระบวนการในการประเมินหรือวัดค่ากำลังการผลิตในแต่ละทางเลือก เพื่อที่จะได้ทำการตัดสินใจเลือกแนวทางอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะทำให้ตอบสนองความต้องการกำลังการผลิตของกิจการได้อย่างดีที่สุด เครื่องมืออย่างหนึ่งที่เป็นที่นิยมใช้กันมากเพื่อการตัดสินใจในกรณีนี้ คือ ต้นไม้เพื่อการตัดสินใจ (Decision Tree)

ต้นไม้เพื่อการตัดสินใจ เป็นไดอะแกรมซึ่งแสดงถึงรูปแบบทางเลือกของการตัดสินใจ และผลลัพธ์ที่มีความเป็นไปได้ภายใต้สถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่ไม่แน่นอน โดยลักษณะโครงสร้างจะช่วยให้ทราบถึงลำดับขั้นตอนการตัดสินใจ และทำให้ได้มาซึ่งแนวทางที่เป็นเป้าหมายของการประเมินค่าทางเลือก ต้นไม้เพื่อการตัดสินใจประกอบด้วยข้อมูลดังต่อไปนี้

1.จุดการตัดสินใจ (Decision Points) ตำแหน่งเหล่านี้จะแสดงถึงแนวคิดหลักในแต่ละครั้งที่ทำการตัดสินใจ เช่น จะขยายกำลังการผลิตหรือไม่ขยายกำลังการผลิต เป็นต้น ตำแหน่งการตัดสินใจนี้จะแสดงในลักษณะที่เป็นจุดของการแยกออกเป็นกิ่งก้านของต้นไม้ซึ่งเรียกว่า โนด (Nodes)

2.ทางเลือกของการตัดสินใจ (Decision Alternatives) จะถูกแสดงในลักษณะที่เป็นกิ่งก้านของต้นไม้หรือแถวในแนวนอนที่แยกออกจากจุดของการตัดสินใจ เช่น ซื้อสินทรัพย์ดำเนินงานที่ให้กำลังการผลิตขนาดใหญ่ หรือซื้อสินทรัพย์ดำเนินงานที่ให้กำลังการผลิตขนาดเล็ก เป็นต้น

3.เหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ (Chance Events) มีเหตุการณ์ใด ๆ บ้างที่สามารถมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ เช่น ความต้องการสูง หรือความต้องการต่ำ เป็นต้น แต่ละเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้นั้นจะแสดงถึงค่าความน่าจะเป็นของการเกิดเหตุการณ์เหล่านั้นได้ เช่น มีความน่าจะเป็นของการเกิดเหตุการณ์ที่ระดับความต้องการสูงประมาณ 70% และอีก 30% คือค่าความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ที่ระดับความต้องการต่ำ เป็นต้น

ข้อควรจำอย่างหนึ่งคือผลรวมของความน่าจะเป็นของโอกาสในการเกิดเหตุการณ์ต่าง ๆ รวมกันแล้วจะเท่ากับ 100% เหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้จะแสดงบนกิ่งก้านสาขาที่แยกออกไปจากจุดของการตัดสินใจ

4.ผลลัพธ์ (Outcomes) สำหรับทางเลือกต่าง ๆ ที่มีความเป็นไปได้นั้นผลลัพธ์ต่าง ๆ ของทางเลือกนั้นจะถูกแสดงไว้ในลำดับต่อมา เช่น มูลค่าที่คาดหมายของกำไรที่จะเกิดขึ้นสำหรับแต่ละทางเลือก ซึ่งจะให้ค่าผลลัพธ์โดยพิจารณาความน่าจะเป็นของการเกิดเหตุการณ์เหล่านั้นประกอบด้วย

ร้านขนมไทยเบญจากำลังพิจารณาว่าจะทำการขยายกำลังการผลิตในขณะนี้หรือไม่ ถ้าตัดสินใจขยายกำลังการผลิตด้วยการลงทุนซื้อทรัพยากรในการดำเนินงานที่มีมูลค่าสูงจะทำให้ได้กำลังการผลิตเพิ่มขึ้นมากและจะมีความเสี่ยงเกี่ยวกับระดับความต้องการที่ยังไม่สามารถคาดการณ์ได้ชัดเจน หรือจะทำการขยายกำลังการผลิตในเวลานี้ด้วยการเพิ่มระดับกำลังการผลิตในจำนวนที่ไม่สูงมากนัก อย่างไรก็ตามการเพิ่มกำลังการผลิตในกรณีหลังนี้มีความเป็นไปได้สูงมากที่จะต้องทำการเพิ่มระดับกำลังการผลิตใหม่อีกครั้งในอีก 3 ปีข้างหน้า 

เบญจาได้ประมาณการกำไรสำหรับแต่ละทางเลือกไว้ดังนี้
* ขยายกำลังการผลิตขนาดใหญ่ ความสามารถการทำกำไรประมาณการไว้อย่างใดอย่างหนึ่งระหว่าง 600,000 บาท หรือ 100,000 บาท ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลูกค้าว่าจะมีความต้องการอยู่ในระดับสูงหรือระดับต่ำ
* ขยายกำลังการผลิตระดับที่น้อยกว่า ความสามารถการทำกำไรประมาณการไว้เท่ากับ 160,000 บาท ถ้ามีความต้องการอยู่ในระดับต่ำ

* ขยายกำลังการผลิตระดับที่น้อยกว่า แต่ถ้ามีความต้องการในระดับสูงควรพิจารณาว่าจะเพิ่มกำลังการผลิตอีกหรือไม่ ถ้าขยายกำลังการผลิตที่ตำแหน่งนี้เบญจาได้ประมาณการความสามารถการทำกำไรไว้เท่ากับ 400,000 บาท ถ้าไม่ขยายกำลังการผลิตต่อความสามารถในการทำกำไรถูกคาดการณ์ไว้เท่ากับ 300,000 บาท

จากข้อมูลข้างต้นสามารถแสดงข้อมูลที่เกี่ยวข้องในลักษณะของต้นไม้เพื่อการตัดสินใจได้โดยมีลำดับขั้นตอนดังนี้
1.วาดรูปต้นไม้เพื่อการตัดสินใจจากทางด้านซ้ายไปทางด้านขวา โดยใช้รูปสี่เหลี่ยมเพื่อชี้ให้เห็นถึงจุดของการตัดสินใจ และใช้รูปวงกลมเพื่อชี้ให้เห็นถึงเหตุการณ์ที่มีโอกาสจะเกิดขึ้น
2.ระบุถึงความน่าจะเป็นของโอกาสที่เหตุการณ์แต่ละเหตุการณ์จะเกิดขึ้นได้
3.คำนวณและแสดงค่าผลลัพธ์สำหรับแต่ละทางเลือก

ต้นไม้เพื่อการตัดสินใจในกรณีของร้านเบญจาสามารถแสดงได้ดังรูปที่ 4 การอ่านไดอะแกรมนั้นจะเริ่มจากทางด้านซ้ายมือไปทางด้านขวามือ ด้วยตำแหน่งที่ 1 ซึ่งเป็นจุดของการตัดสินใจในครั้งแรก ทางเลือกของการตัดสินใจ ณ จุดนี้มี 2 ทางเลือกโดยแสดงในลักษณะที่เป็นกิ่งก้านหรือแขนงที่แยกออกไปคือ ทางเลือกของการขยายเพิ่มกำลังการผลิตน้อย และทางเลือกของการขยายเพิ่มกำลังการผลิตมาก

ซึ่งในแต่ละทางเลือกเหล่านั้นยังมีความน่าจะเป็นของการเกิดเหตุการณ์ในลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างความต้องการกำลังการผลิตในระดับสูงหรือความต้องการกำลังการผลิตในระดับต่ำ

สัญลักษณ์รูปวงกลมเป็นตำแหน่งที่จะแยกแสดงการเกิดเหตุการณ์ในลักษณะดังกล่าว โดยแยกเป็นแขนงของเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นพร้อมกับระบุลักษณะเหตุการณ์และความน่าจะเป็นที่จะเกิดเหตุการณ์เหล่านั้นด้วยในที่นี้คือ ความต้องการระดับสูงมีความน่าจะเป็นเท่ากับ 0.60 และความต้องการระดับต่ำมีความน่าจะเป็นเท่ากับ 0.40

รูปที่ 4 ต้นไม้เพื่อการตัดสินใจของร้านเบญจา

ถ้าเริ่มต้นพิจารณาทางเลือกของการขยายกำลังการผลิตน้อยและมีความต้องการกำลังการผลิตในระดับสูง ทำให้จะต้องทำการตัดสินใจต่อไปว่าจะทำการขยายกำลังการผลิตต่อหรือไม่ การตัดสินใจในครั้งที่สองนี้จะเป็นตำแหน่งที่ต้องแยกแขนงของเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ออกไปอีก ในที่นี้ได้มีการแยกแขนงออกไปเป็น 2 เส้นทางคือ ขยายกำลังการผลิตต่อ และไม่ขยายกำลังการผลิต     

โดยในแต่ละเส้นทางจะแสดงถึงมูลค่ากำไรที่ประมาณการไว้ร่วมด้วย การที่จะตัดสินใจเลือกทางเลือกใดจากแผนภาพต้นไม้ที่วาดขึ้นนั้นจะพิจารณาไล่ลำดับย้อนกลับจากขวาไปซ้ายเพื่อประเมินถึงมูลค่าที่คาดหมายของแต่ละทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดภายใต้สภาพแวดล้อมในขณะนั้น  

มูลค่าที่คาดหมาย (Expected Value: EV) เป็นค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่มีความเป็นไปได้ ซึ่งแต่ละเหตุการณ์จะมีค่าความน่าจะเป็นของการเกิดเหตุการณ์เหล่านั้นแตกต่างกันไป สรุปกระบวนการแก้ปัญหาจากแผนภาพต้นไม้เพื่อการตัดสินใจได้ดังนี้

1.การแก้ปัญหาให้ไล่ลำดับการทำงานจากขวาไปซ้าย ที่ตำแหน่งวงรีแต่ละวงนั้นให้คำนวณมูลค่าที่คาดหมายของเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้
2.ระบุมูลค่าที่คาดหมายของเหตุการณ์ที่เป็นตำแหน่งการตัดสินใจหรือจุดแยกออกของเหตุการณ์ที่เป็นไปได้
3.เลือกทางเลือกที่ให้มูลค่าคาดหมายที่สูงที่สุด

สำหรับกรณีของร้านเบญจานี้จะต้องทำการตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ทำให้กิจการมีมูลค่ากำไรที่คาดหมายได้มากที่สุด เช่น เมื่อพิจารณาจากการตัดสินใจในครั้งที่ 2 ย้อนกลับมาจะได้ว่าควรตัดสินใจที่จะทำการขยายกำลังการผลิตเพิ่มขึ้นจะดีกว่าเนื่องจากมีผลลัพธ์ของกำไรที่สูงกว่าคือ 400,000 บาท เมื่อเปรียบเทียบกับการไม่ขยายกำลังการผลิตซึ่งจะมีโอกาสได้รับกำไรเพียง 300,000 บาทเท่านั้น     

เมื่อตัดสินใจได้เช่นนั้นแล้วให้ใส่ค่ากำไรที่คาดว่าจะได้รับที่จุดการตัดสินใจในครั้งที่ 2 หลังจากนั้นจึงทำการคำนวณมูลค่าที่คาดหมายของการขยายกำลังการผลิตน้อยอีกครั้งหนึ่ง ในที่นี้ถ้าคำนวณมูลค่าที่คาดหมายของการขยายกำลังการผลิตต่ำจะได้มูลค่าที่คาดหมายเท่ากับ 304,000 บาท แสดงการคำนวณได้ดังนี้

จากการคำนวณมูลค่าที่คาดหมายของต้นไม้เพื่อการตัดสินใจข้างต้น พบว่าเบญจาควรจะเลือกมูลค่าที่คาดหมายรวม 400,000 บาทซึ่งหมายความว่าควรจะทำการขยายกำลังการผลิตมากจะให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า