ดร.อัศม์เดช วานิชชินชัย
Assadej_v@yahoo.com
มหาวิทยาลัยศรีปทุม วิทยาเขตชลบุรี

มีคาถากันเจ๊งบทหนึ่งที่ผมมักอ่านพบจากคำให้สัมภาษณ์ในหลายวาระของอัครอภิมหาเศรษฐีระดับโลกชาวไทยท่านหนึ่ง ซึ่งผมก็เองเชื่อและเห็นด้วยอย่างสนิทใจว่าผู้บริหารที่อยากใหญ่นั้นควรต้องท่องดัง ๆ ให้ขึ้นใจว่า “จงทำเฉพาะสิ่งที่ตนเองชำนาญ ส่วนสิ่งที่ตนไม่ชำนาญนั้น จงหาผู้ที่ชำนาญมาช่วยทำให้”

ผมเชื่อว่าหากผู้บริหารสามารถท่องคาถาบทนี้ได้ มีความข้าใจ และปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดแล้ว นอกจากจะช่วยกันเจ๊งได้แล้ว ก็ยังจะสามารถช่วยให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างมั่งคั่ง มั่งคงและรวดเร็วอีกด้วย

ในช่วง 10 กว่าปีที่ผ่านมาคำว่าเอาต์ซอร์ส (Outsource) เป็นคำที่เราเริ่มได้ยินบ่อยและคุ้นหูมากขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งในแวดวงธุรกิจทั่วไป และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในวงการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ทั้งนี้ก็เนื่องมาจากว่าการเอาต์ซอร์สนั้นเป็นองค์ประกอบที่สำคัญและโดดเด่นในการจัดการโซ่อุทาน

คำว่าเอาต์ซอร์สนั้นถ้าแปลตรง ๆ ตัวจากรากศัพท์ก็คือแหล่งจากภายนอก (Out = ภายนอก, Source = แหล่ง) หมายถึง การนำธุรกรรมที่เคยทำด้วยตนเองไปให้บุคคลหรือหน่วยงานภายนอกช่วยทำแทน ธุรกรรมที่เอาต์ซอร์สออกไปนั้นเป็นได้ทั้งการผลิตสินค้า เช่น งานผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ ผลิตสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ (House Brand) หรือไพรเวตแบรนด์ (Private Brand) หรืออาจเป็นงานบริการทั้งงานบริการลูกค้าภายนอกและภายในองค์กรเอง     

เช่น งานขนส่งสินค้า บริหารคลังสินค้า ซ่อมบำรุงเครื่องจักร ดูแลระบบคอมพิวเตอร์ งานสอนในมหาวิทยาลัย จัดหาคนงาน งานบัญชี งานแม่บ้าน ฯลฯ การเอาต์ซอร์สนั้นตรงกันข้ามกับการอินซอร์ส (Insource) หรืออินเฮาส์ (Inhouse) ซึ่งหมายถึงการทำธุรกรรมนั้น ๆ ด้วยตนเองหรือทำกันเองภายในบริษัท ซึ่งทั่วไปแล้วคนไทยเรามักไม่ค่อยใช้คำนี้กันสักเท่าไร จะมีใช้บ้างก็กับการจัดฝึกอบรมภายในบริษัทที่เรียกกันว่า Inhouse Training

ผมเชื่อว่าอย่างน้อยที่สุดคนทำงานในบริษัทส่วนมากก็คงจะคุ้นเคยกับพนักงานเอาต์ซอร์สที่มาทำงานเป็นแม่บ้านหรือพนักงานรักษาความปลอดภัยให้กับบริษัทของเรา ซึ่งงานเอาต์ซอร์สทั้งสองนี้น่าจะเป็นงานพื้นฐานที่อยู่ใกล้ตัวและคนส่วนใหญ่คุ้นเคยกันมากที่สุด บริษัทส่วนใหญ่ที่ผมได้ติดต่อในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมามักใช้บริการทั้งสองผ่านบริษัทเอาต์ซอร์ส มีเพียงไม่กี่บริษัทที่ยังคงทำงานทั้งสองนี้เอง

ซึ่งเมื่อถามถึงเหตุผลจากบริษัทเหล่านี้ก็มักได้คำตอบว่าทำเองถูกกว่าซึ่งผมคิดว่าน่าจะเป็นเหตุผลหลัก และอาจได้รับเหตุผลสนับสนุนแก้เขินเพิ่มเติมเล็กน้อยด้วยว่าเอาต์ซอร์สทำงานไม่ดี เราทำเองได้ดีกว่า (ทั้ง ๆ ที่บางแห่งยังไม่เคยใช้บริการเอาต์ซอร์สเลยด้วยซ้ำ) บางท่านอรรถาอธิบายเพิ่มเติมให้ฟังเบ็ดเสร็จว่าถ้าบริษัทจ้างคนงานมาทำงานพื้นฐานเหล่านี้เองก็แค่จ่ายค่าแรงขั้นต่ำตามที่กฎหมายกำหนดให้กับพนักงานโดยตรง

แต่ถ้าหากจ้างจากบริษัทเอาต์ซอร์ส บริษัทเอาต์ซอร์สก็จะคิดค่าหัวคิวเพิ่มเข้าไปทำให้ต้องจ่ายเงินให้บริษัทเอาต์ซอร์สมากขึ้น สรุปแล้วคือทำเองถูกกว่า ไปให้เขาชาร์ตค่าหัวคิวทำไม ผมคิดว่าเหตุผลที่กล่าวมานั้นรับฟังได้ และถูกต้องส่วนหนึ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศไทยหรือประเทศกำลังพัฒนาอื่น ๆ

ซึ่งการเติบโตและการพัฒนาธุรกิจเอาต์ซอร์สยังไม่ค่อยสมบูรณ์ ขาดความเป็นมืออาชีพ และไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพิจารณาเพียงแค่ค่าใช้จ่ายทางตรงที่เป็นตัวเงินเท่านั้นก็อาจจะพบว่าการทำธุรกรรมต่าง ๆ เองอาจมีต้นทุนต่ำกว่าการให้เอาต์ซอร์สทำแทน

แต่ลองจินตนาการดูนะครับว่า ถ้าแม่บ้านลาป่วยหรือลาออกใครจะเป็นคนขัดห้องน้ำ แม้ว่าจะรักบริษัทที่เป็นอู่ข้าวอู่น้ำของเรากันสักเท่าไรแต่ผมก็เชื่อว่าคงไม่มีพนักงานคนใดอาสาหรือแม้กระทั่งอยากจัดเวรหรือเสี่ยงจับฉลากกันไปขัดห้องน้ำเป็นแน่ ปัญหาต่อไปที่จะต้องพบต่อคือใครจะเป็นผู้สรรหา รับสมัครและสอนงานแก่แม่บ้าน

หัวหน้าฝ่ายบุคคลจะต้องไปประกาศรับสมัครแม่บ้าน 1 ตำแหน่ง คอยสัมภาษณ์ผู้ที่มาสมัคร เมื่อได้แม่บ้านที่ถูกใจแล้วหัวหน้าฝ่ายบุคคลก็ต้องมาคอยอบรมสอนงานต่าง ๆ ให้ ไปซื้ออุปกรณ์ทำความสะอาดให้ และเมื่อแม่บ้านผ่านการทดลองงานแล้วก็อาจต้องไปตัดเครื่องแบบให้แม่บ้านอีกตั้ง 2 ชุด

ความยุ่งยากเหล่านี้เป็นต้นทุนแฝงหรือต้นทุนทางอ้อมที่เปรียบเสมือนภูเขาน้ำแข็งในส่วนที่อยู่ใต้น้ำที่มีขนาดมหาศาลแต่คนส่วนใหญ่มักมองไม่เห็นและไม่ให้ความสำคัญ แต่มักใส่ใจกับภูเขาน้ำแข็งในส่วนที่อยู่เหนือน้ำหรือต้นทุนทางตรงที่เป็นเม็ดเงินเพียงเล็กน้อยแต่มองเห็นได้ชัดกว่าเท่านั้น

หัวหน้าฝ่ายบุคคลซึ่งมีค่าตัวและความรับผิดชอบค่อนข้างสูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงควรจะใช้เวลาและความทุ่มเทในการบริหารทรัพยากรบุคคลในระดับกลยุทธ์ให้มากกว่าการทำงานธุรการสนับสนุนตำแหน่งงานที่มีความสำคัญทางกลยุทธ์น้อยแต่กลับมีความหยุมหยิมยุ่งยากมากเช่นนี้ ในองค์กรที่มุ่งเน้นการสร้างความสามารถในการแข่งขันและมีเป้าหมายในการเติบโตอย่างก้าวกระโดด

ฝ่ายบุคคลมิใช่มีหน้าที่เพียงแค่ทำงานบุคคล (เป็นแค่แผนก Personnel) เท่านั้นแต่ยังต้องมุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (มีแผนก Human Resource Development) และในบางบริษัทถึงขั้นมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาองค์กร (ตั้งเป็นแผนก Organization Development) กันแล้ว บริษัทเหล่านี้จึงนิยมเอาต์ซอร์สธุรกรรมที่ไม่ใช่เป็นงานสำคัญที่เป็นหลักในการสร้างความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจให้บริษัทเอาต์ซอร์สช่วยดำเนินการแทน 

เมื่อพิจารณากันอย่างละเอียดรอบคอบแล้วก็จะพบว่าการเอาต์ซอร์สที่ถูกต้องเหมาะสมและมีประสิทธิภาพนั้นจะมีส่วนช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจต่าง ๆ ในโซ่อุปทานทั้งทางตรงและทางอ้อมได้จากการลดต้นทุนความสูญเสียแฝงต่าง ๆ รวมถึงการสร้างโอกาสทางธุรกิจอื่น ๆ ได้อย่างมหาศาล

จนท้ายที่สุดแล้วการเอาต์ซอร์สจะสามารถช่วยลดต้นทุนรวมได้มากกว่าและแถมช่วยเพิ่มยอดขายและความสามารถในการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งให้กับองค์กรได้อีกด้วย ในบทความนี้ผมจึงจะขอพูดถึงข้อดีของการเอาต์ซอร์สจากมุมมองของการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานเชิงกลยุทธ์เป็นหลักโดยยกตัวอย่างต่าง ๆ ในภาคปฏิบัติจริงประกอบให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้น

เพื่อสร้างมโนคติที่ดีในการเอาต์ซอร์สให้กับผู้บริหาร เพื่อให้ผู้บริหารได้กลับมาลองคิดพิจารณานำการเอาต์ซอร์สเข้ามาเป็นเครื่องมือช่วยในการสร้างความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจตนอีกครั้ง ซึ่งแน่นอนว่าการเอาต์ซอร์สก็ไม่ได้มีแต่ข้อดีเพียงอย่างเดียว แต่ยังมีข้อเสียและข้อจำกัดต่าง ๆ เมื่อนำมาใช้ประยุกต์ในองค์กรที่มีลักษณะเฉพาะที่ไม่เหมือนกันและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศกำลังพัฒนา

ผมเชื่อว่าหลายท่านอาจเคยมีประสบการณ์ที่ไม่ค่อยดีในการทำงานกับเอาต์ซอร์สจนบางท่านอาจถึงขั้นมีอคติกับการเอาต์ซอร์สเลยทีเดียว แต่การถูกมีดบาดเพียงครั้งสองครั้งนั้นไม่ได้หมายความว่ามีดนั้นไม่ดีเสมอไป และก็ไม่ได้หมายความว่าเราไม่ควรใช้มีดนั้นไปอีกตลอดชีวิต แต่น่าจะหมายความว่าเราใช้มีดเล่มนั้นไม่เป็น พร้อมทั้งควรจะกลับไปพิจารณาทบทวนและฝึกฝนตนเองให้สามารถใช้มีดนั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า

ไฉน เอาต์ซอร์สจึงสำคัญ

ใน Industrial Technology Review ฉบับที่ 203 ผมได้ใช้ทฤษฎีที่สำคัญทางเศรษฐศาสตร์ 2 ทฤษฎี ได้แก่ ทฤษฎีความได้เปรียบโดยสมบูรณ์ (Absolute Advantage Theory) และทฤษฎีความได้เปรียบโดยเปรียบเทียบ (Comparative Advantage Theory) อธิบายถึงมูลเหตุแห่งการค้าเสรีและการจัดการโซ่อุปทาน ซึ่งจะทำให้การเอาต์ซอร์สข้ามชาติมีบทบาทสำคัญยิ่งในการดำเนินธุรกิจในอนาคต และทฤษฎีนี้ยังสามารถอธิบายถึงความจำเป็นในการเอาต์ซอร์สแม้จะเป็นภายในประเทศเดียวกันเองได้อีกด้วย

ทั้งนี้ทฤษฎีทั้งสองนั้นยังคงให้ความสำคัญกับประเด็นในเรื่องต้นทุนเป็นหลัก แต่ที่จริงแล้วการเอาต์ซอร์สนั้นยังเอื้อประโยชน์กับองค์กรและกับโซ่อุปทานได้ในมิติอื่น ๆ ที่อาจสำคัญกว่าด้านต้นทุนอีกมากมาย เช่น ด้านการจัดการองค์กร การจัดการกลยุทธ์ การจัดการความเสี่ยง การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฯลฯ

ในตอนนี้ผมจึงจะขอกล่าวถึงบทบาทการเอาต์ซอร์สในการสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรและโซ่อุปทานในมิติต่าง ๆ เฉพาะประเด็นหลัก ๆ ที่น่าสนใจในระดับกลยุทธ์ พร้อมทั้งยกตัวอย่างในภาคปฏิบัติจริงประกอบ ทั้งนี้ประโยชน์ที่แต่ละองค์กรจะได้รับนั้นจะแตกต่างและมากน้อยเพียงใดก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยและสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ที่เป็นองค์ประกอบด้วย

เช่น ประเภทและขนาดของธุรกิจ อำนาจในการต่อรอง ความพร้อมขององค์กรที่ต้องการเอาต์ซอร์สและบริษัทที่รับเอาต์ซอร์สเอง ฯลฯ องค์กรหรือโซ่อุปทานที่ไม่พร้อมหรือไม่เหมาะสมกับการเอาต์ซอร์สนั้น นอกจากจะไม่ได้รับประโยชน์จากการเอาต์ซอร์สแล้ว ยังอาจได้รับความเสียหายจากการเอาต์ซอร์สด้วย

เมื่อมีการเอาต์ซอร์สธุรกรรมที่มีความสำคัญน้อยแต่มีความยุ่งยากมากออกไป จะช่วยให้การบริหารจัดการองค์กรง่ายขึ้นและมีความคล่องตัวมากขึ้น เนื่องจากโครงสร้างองค์กรจะมีความกะทัดรัดขึ้น ไม่ใหญ่โตอุ้ยอ้ายเหมือนแต่ก่อน โครงสร้างสายการบังคับบัญชาจะไม่ซับซ้อน ล่าช้า

การตัดสินใจและตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในสภาวะที่มีการแข่งขันที่รุนแรงและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น เป็นการสนับสนุนเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ของการจัดการโซ่อุปทาน ตัวอย่างเช่น ในรถยนต์หนึ่งคันจะประกอบไปด้วยชิ้นส่วนนับหมื่นชิ้น หากบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ต้องผลิตชิ้นส่วนเองทั้งหมดก็จะต้องลงทุนและบริหารโรงงานผลิตชิ้นส่วนรถยนต์เองหลายร้อยโรง

ซึ่งแต่ละโรงงานก็จะต้องผลิตชิ้นส่วนที่แตกต่างกันและมีวิธีการผลิตเฉพาะที่แตกต่างกันอีก ทำให้มีความยุ่งยากซับซ้อนในการบริหารจัดการมาก โรงงานผลิตรถยนต์ที่จริงแล้วจึงเป็นเพียงแค่โรงงานประกอบรถยนต์ โดยบริษัทประกอบรถยนต์ให้เอาต์ซอร์สช่วยผลิตชิ้นส่วนต่าง ๆ เป็นชุดชิ้นส่วน (Modular) และส่งมาให้ตนประกอบเท่านั้น

ทั้งนี้บริษัทรถยนต์อาจให้บริษัทลูกที่ตนเองเป็นผู้ถือหุ้นหลักเป็นผู้ผลิตเฉพาะชิ้นส่วนสำคัญที่เป็นเทคโนโลยีหลักของยานยนต์ เช่น เครื่องยนต์ ให้ หรือตนอาจเข้าไปถือหุ้นหรือร่วมทุนในบริษัทเอาต์ซอร์สหลักบางแห่งเพื่อให้สามารถควบคุมการตัดสินใจบางส่วนได้เท่านั้น การเอาต์ซอร์สงานแม่บ้าน หรืองานรักษาความปลอดภัยก็ช่วยลดความหยุมหยิมยุ่งยากในการบริหารงานพื้นฐานเหล่านี้ได้เช่นกัน

การเอาต์ซอร์สจึงมีบทบาทสำคัญยิ่งในการบรรลุวัตถุประสงค์หลักของการโซ่อุปทานโดยลดความยุ่งยากซับซ้อนในการบริหารจัดการโซ่อุปทาน ช่วยให้ระบบการส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้ามีประสิทธิภาพ รวดเร็ว และยืดหยุ่น สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและต่อความเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่อองค์กรมีความกะทัดรัด คล่องตัว และบริหารจัดการได้ง่ายแล้ว ผู้บริหารก็จะสามารถมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรที่องค์กรมีอยู่อย่างจำกัด เช่น เวลา เงินทุน บุคลากร องค์ความรู้ ฯลฯ ไปกับธุรกรรมหลักที่เป็นความสามารถหลักในการแข่งขันที่แท้จริงขององค์กร (Core Competency) ได้อย่างเต็มที่ มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพมากขึ้น

ตัวอย่างเช่น ไนกี้พบว่าความสามารถในการแข่งขันที่เป็นจุดขายหรือสร้างมูลค่าเพิ่มที่แท้จริง (Value Added) ในอุตสาหกรรมรองเท้ากีฬานั้นอยู่ที่นวัตกรรมการออกแบบและการสร้างแบรนด์เป็นสำคัญ มิใช่อยู่ที่การผลิตรองเท้ากีฬาให้ได้คุณภาพตามมาตรฐานที่กำหนด  

ซึ่งปัจจุบันโรงงานต่าง ๆ ก็สามารถผลิตรองเท้ากีฬาให้ได้ตามมาตรฐานที่กำหนดได้ไม่ยากนัก ไนกี้จึงมุ่งเน้นและทุ่มเททรัพยากรไปกับการใช้สมองที่แพง ๆ ของตนในการออกแบบและสร้างนวัตกรรมรองเท้ากีฬารุ่นใหม่เพื่อตอบสนองรสนิยมและความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในธุรกิจที่เป็นแฟชั่นเช่นนี้     

พร้อมทั้งทุ่มเทจ้างนักกีฬาที่มีชื่อเสียงระดับโลก เช่น ไทเกอร์วูดส์ มาช่วยสร้างแบรนด์เพื่อธำรงรักษาความจงรักภักดีของลูกค้าเอาไว้ ส่วนงานการผลิตรองเท้ากีฬานั้นก็เอาต์ซอร์สให้โรงงานที่ผ่านการตรวจสอบและรับรองคุณภาพจากตนแล้วว่ามีความสามารถผลิตให้ได้ตามมาตรฐานที่ตนกำหนดผลิตให้

ซึ่งส่วนใหญ่แล้วมักเป็นโรงงานที่อยู่ในโลกกลุ่มที่สามที่มีค่าแรงราคาถูกช่วยใช้แรงงานราคาถูก ๆ ของตนผลิตให้เสร็จแล้วก็ติดแบรนด์ของไนกี้และนำออกขายทั่วโลก (ซึ่งคนในประเทศเหล่านี้ส่วนใหญ่ก็ยังหลงภูมิใจกับการได้ใช้แรงงานราคาถูก ๆ ของตนช่วยผลิตรองเท้าแบรนด์ดัง และภูมิใจในความมีส่วนร่วมในการสร้างมูลค่าเพิ่มเพียงเล็กน้อยให้กับรองเท้าหรูเหล่านี้อีกด้วย)

ในโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมยานยนต์ก็เช่นกัน หัวใจหลักที่เป็นความสามารถในการแข่งขันของโซ่อุปทานอุตสาหกรรมยานยนต์หรือมูลค่าเพิ่มที่แท้จริงก็อยู่ที่การออกแบบยนตรกรรมและการสร้างแบรนด์ บริษัทผลิตรถยนต์จึงทุ่มเททรัพยากรไปกับการออกแบบ ค้นคว้าวิจัยนวัตกรรมทางยนตรกรรม

สร้างแบรนด์และพัฒนาช่องทางการตลาดและบริการเป็นหลัก ส่วนงานผลิตชิ้นส่วนต่าง ๆ ก็ให้เอาต์ซอร์สที่ผ่านการรับรองคุณภาพด้วยมาตรฐานคุณภาพต่าง ๆ เช่น ISO/TS 16948 แล้ว ช่วยผลิตชิ้นส่วนให้ได้คุณภาพมาตรฐานตามที่ตนเองกำหนด

โดยตนเพียงแค่นำชิ้นส่วนต่าง ๆ มาประกอบเข้าด้วยกันเสร็จแล้วติดแบรนด์ของตนเองและทำการตลาดเองเท่านั้น การมุ่งเน้นเฉพาะที่ความสามารถในการแข่งขันหลักในระดับกลยุทธ์นี้เป็นพลังที่สำคัญยิ่งในการผลักดันให้องค์กรและโซ่อุปทานเติบโตได้อย่างรวดเร็วด้วยความความแตกต่างและเหนือชั้น (Differentiation Strategy) กว่าคู่แข่งยิ่ง ๆ ขึ้น

การสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy) เป็นสาเหตุหลักที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่บริษัทส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการเอาต์ซอร์ส ในโลกนี้ไม่มีใคร ประเทศไหนหรือบริษัทใดเก่งทุกเรื่อง แต่ละบริษัทนั้นต่างก็มีทักษะและความชำนาญในการธุรกรรมแต่ละอย่างไม่เหมือนกัน ธุรกรรมการผลิตหรือบริการหลายอย่างที่บริษัทของเราทำเองอาจมีต้นทุนสูงกว่าการให้เอาต์ซอร์สทำแทน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาถึงต้นทุนแฝงต่าง ๆ 

เช่น ความยุ่งยาก คุณภาพ ความรวดเร็ว ฯลฯ เข้ามาประกอบด้วย ต้นทุนในการทำธุรกรรมที่ต่ำของเอาต์ซอร์สมาจากหลายเหตุปัจจัย เช่น ความสามารถในหาแหล่งวัตถุดิบและแรงงานราคาถูกกว่า การมีความชำนาญเฉพาะทางจากการทำเฉพาะธุรกรรมนั้นมาเป็นเวลานาน (Division of Labor and Specialization) ทำให้มีการบริหารจัดการต้นทุนที่ดี มีความสูญเสียน้อย        

รวมถึงมีต้นทุนที่ต่ำจากการประหยัดจากขนาดผลิตที่มาก (Economy of Scale) เพราะเป็นผู้ทำธุรกรรมนั้น ๆ แทนให้กับลูกค้าหลายรายในปริมาณรวมกันที่มากกว่าจึงทำให้มีต้นทุนคงที่ต่อหน่วยที่ต่ำกว่า (เช่น ค่าเสื่อมราคา ต้นทุนวิจัยและพัฒนา) ซึ่งลูกค้าย่อมได้อานิสงค์จากต้นทุนที่ต่ำของเอาต์ซอร์สไปด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงและค่อนข้างเสรีที่บังคับให้เอาต์ซอร์สเองต้องแข่งขันด้านราคาในการให้บริการลูกค้าตามไปด้วย 

ปัจจุบันการนำการเอาต์ซอร์สมาเป็นกลยุทธ์หัวหอกในการลดต้นทุนไม่ได้จำกัดอยู่แต่เพียงระดับจุลภาคหรือการเอาต์ซอร์สระหว่างบริษัทภายในประเทศเดียวกันเท่านั้น แต่ยังถูกนำไปใช้ในระดับมหภาคโดยเอาต์ซอร์สข้ามชาติ (Global Outsourcing) ตามกระแสการค้าเสรีเลยทีเดียว

ทั้งนี้เนื่องจากเมื่อมีการลดภาษีศุลกากรขาเข้าตามข้อตกลงเขตการค้าเสรีแล้วจะมีการเสาะแสวงหาแหล่งสินค้าและบริการที่มีราคาถูกกว่าและคุณภาพดีกว่าจากประเทศสมาชิกที่อยู่ในเขตและในข้อตกลงการค้าเสรีมาแทนการใช้สินค้าและบริการภายในประเทศที่มีราคาสูงกว่า แต่กลับมีคุณภาพด้อยกว่ามากขึ้นเรื่อย ๆ

ผมเชื่อว่าหลายท่านคงเคยมีประสบการณ์ในการซื้อสินค้าและพบว่าสินค้ายี่ห้อเดียวเมื่อขายในห้างสรรพสินค้าหรือสถานที่ต่างกันมีราคาต่างกันมากกว่า 10% หรือสินค้าคนละยี่ห้อแต่มีคุณภาพใช้ได้เหมือนกัน (คุณภาพอาจด้อยกว่าเล็กน้อย แต่ยังคงผ่านเกณฑ์มาตรฐานขั้นต่ำ หรือหากไม่ให้ดูยี่ห้อลูกค้าอาจแยกไม่ออก)

เช่น สินค้าเฮ้าส์แบรนด์บางอย่างราคาต่ำกว่าแบรนด์ปกติมากกว่า 40% เมื่อมีการเปิดการค้าเสรีจะทำให้มีตลาดหรือแหล่งสินค้าที่มีขนาดใหญ่กว่าตลาดภายในประเทศหลายเท่าตัว นอกจากขนาดที่ใหญ่ขึ้นมากแล้วตลาดเสรีนี้ยังเป็นตลาดใหม่ที่เรายังไม่ค่อยรู้จักหรือคุ้นเคย จึงน่าจะมีโอกาสในตลาดแห่งนี้รอคอยให้เราค้นหากันอยู่อีกมาก อยู่ที่ว่าเราจะขยันเพียงพอที่จะเสาะแสวงหามันจนเจอหรือไม่เท่านั้นเอง

ดังนั้นหากบริษัทสามารถเข้าถึงแหล่งข้อมูลและแหล่งความรู้เกี่ยวกับแหล่งสินค้าในที่ต่าง ๆ เพิ่มเติมได้ การลดต้นทุนด้วยการเอาต์ซอร์สหรือจัดซื้อจากแหล่งสินค้าใหม่ที่มีราคาถูกว่าและคุณภาพดีกว่าก็จะเป็นอาวุธที่ทรงพลังยิ่งในการสร้างความสามารถในการแข่งขันด้านราคาให้กับองค์กรและกับโซ่อุปทานได้

แม้ว่าธุรกรรมสนับสนุนที่เอาต์ซอร์สออกไปนั้นจะไม่ใช่ธุรกรรมหลักขององค์กร แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าธุรกรรมสนับสนุนเหล่านั้น ไม่มีความสำคัญต่อองค์กรหรือต่อโซ่อุปทานเอาซะเลย ธุรกรรมเหล่านั้นยังคงมีความสำคัญเพียงแต่สำคัญในลำดับรอง ๆ ลงไปเท่านั้น ดังนั้นจึงยังควรได้รับการปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สามารถสนับสนุนธุรกรรมหลักที่มักได้รับการพัฒนาไปมากกว่าได้ทัน

แม้ว่าธุรกรรมหลักจะพัฒนาก้าวไกลไปมากสักแค่ไหนก็ตาม หากธุรกรรมสนับสนุนไม่ถูกพัฒนาตามไปด้วยก็จะทำให้โซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) ของธุรกิจนั้นขาดสะบั้นลง ไม่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่ม (Margin ที่ปลายลูกศรของ Value Chain) ให้กับสินค้าหรือบริการและไม่สามารถส่งมอบคุณค่านั้นให้กับลูกค้าได้ในที่สุด

เช่น หากผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค (เช่น ชาเขียวหรือเครื่องดื่มอื่น ๆ) มีการทำการโฆษณาและการขายที่ดีจนสินค้าเป็นที่ต้องการของลูกค้าแล้ว แต่กลับมีการจัดการโลจิสติกส์ที่ไม่ดี มีการจัดเก็บสินค้าคงคลังไม่เพียงพอ หรือไม่สามารถกระจายสินค้าไปยังพื้นที่ต่าง ๆ ได้อย่างทั่วถึงและเพียงพอ ก็จะไม่สามารถสร้างยอดขายในโซ่อุปทานได้

การโฆษณานั้นอาจกลายเป็นการโฆษณาให้คู่แข่งและอาจถูกสินค้าของคู่แข่งแย่งตลาดไปด้วยซ้ำ เนื่องจากสินค้าอุปโภคบริโภคเหล่านี้ส่วนใหญ่แล้วมักเป็นสินค้าที่ใช้ทดแทนกันได้ ในทางตรงกันข้าม ธุรกรรมสนับสนุนที่มีประสิทธิภาพอาจช่วยเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับธุรกรรมหลักขององค์กรหรือโซ่อุปทานได้

เช่น กรณีของพิซซ่าหรืออาหารจังค์ฟู้ดเอ๊ยฟาสต์ฟู้ด ที่ปัจจุบันมักใช้จุดขายที่ความสะดวกและรวดเร็วโดยใช้วินมอเตอร์ไซด์เอาต์ซอร์สที่รู้จักพื้นที่ดีเข้ามาช่วยจัดส่งฟาสต์ฟู้ดไปยังพื้นที่ทุกตรอกซอกซอยให้ถึงมือลูกค้าภายในเวลา 30 นาที เข้ามาช่วยเพิ่มยอดขายจากเดิมที่ต้องขายเพียงในห้างสรรพสินค้าหรือซูเปอร์สโตร์เท่านั้น การขนส่งหรือส่งมอบที่มีประสิทธิภาพนี้ทำให้ธุรกิจเติบโตกว่าเท่าตัว     

การใช้เอาต์ซอร์สช่วยให้การเคลมประกันรถยนต์เมื่อเกิดอุบัติเหตุอย่างรวดเร็วของบริษัทประกันก็มีส่วนช่วยให้ธุรกรรมหลักคือการขายประกันมีความโดดเด่น แตกต่างและเติบโตได้ด้วยเช่นกัน เช่น กรณีของบริษัทสินมั่นคงประกันภัย ที่ใช้สโลแกนในโฆษณาว่า “มาเร็ว-เคลมเร็ว-ซ่อมเร็ว” หรือ สโลแกนที่ไปเกทับบริษัทพิซซ่าที่เป็นต้นฉบับแนวคิดนี้อีกทีว่า “สินมั่นคงประกันภัยถึงไวกว่าพิซซ่า” นั่นเอง

การเอาต์ซอร์สนั้นสามารถช่วยให้ผลการปฏิบัติงานสนับสนุนด้านต่าง ๆ เช่น คุณภาพ การส่งมอบ ต้นทุน ฯลฯ ดีขึ้น เพราะบริษัทเอาต์ซอร์สที่ดีจริงย่อมต้องมีความเชี่ยวชาญ ชำนาญ และมีเทคโนโลยีเฉพาะในด้านนั้น ๆ เนื่องจากธุรกรรมที่ตนเองรับเอาต์ซอร์สทำแทนลูกค้านั้นถือเป็นธุรกรรมหลักของตน (แต่กลับเป็นธุรกรรมรองของลูกค้า) หรือเป็นหม้อข้าวของตนที่ต้องให้ความใส่ใจและทุ่มเทเป็นพิเศษ บริษัทเอาต์ซอร์สงานโลจิสติกส์โดยเฉพาะ  

เช่น FedEx ย่อมพร้อมที่จะลงทุนในการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารที่เชื่อมโยงระบบคอมพิวเตอร์เข้ากับสัญญาณดาวเทียมที่ช่วยให้สามารถตรวจสอบติดตามสถานะของสินค้าและรถขนส่ง (Tracking) แบบเรียลไทม์ผ่านอินเตอร์เน็ตได้ว่าสินค้าหรือรถอยู่ที่ตำแหน่งใด ขั้นตอนใด และจะสามารถส่งมอบสินค้าได้ในเวลาใด เทคโนโลยีดังกล่าวมีความสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อลูกค้ากำหนดช่วงเวลาในการส่งมอบสินค้า (Window Time) สั้น ๆ และการแข่งขันด้านความรวดเร็วและตรงเวลามีความสำคัญยิ่งเช่นในปัจจุบัน

จากความทุ่มเทของบริษัทเอาต์ซอร์สในการพัฒนาธุรกรรมซึ่งถือเป็นหัวใจหลักในธุรกิจของตน ลูกค้าจึงมักจะได้รับการนำเสนอนวัตกรรม แนวความคิด และบริการใหม่ ๆ จากเอาต์ซอร์สซึ่งอาจเป็นทางเลือกที่ช่วยเสริมความสามารถในการแข่งขันให้กับลูกค้าได้

ในขณะที่เอาต์ซอร์สเองก็จะได้รับค่าบริการหรือความจงรักภักดีมากขึ้นจากบริการใหม่และมูลค่าเพิ่มที่ตนสร้างให้กับลูกค้าซึ่งถือเป็นผลประโยชน์ร่วมกัน นอกจากนี้ลูกค้าเองยังอาจได้รับภาพลักษณ์ ชื่อเสียงและความน่าเชื่อถือจากลูกค้าของตนเพิ่มขึ้นจากชื่อเสียงของเอาต์ซอร์สที่ได้รับการยอมรับและเป็นที่รู้จักกันอย่างดี

เช่น การใช้บริการจัดส่งของ FedEx และ DHL การใช้ผ้าเบรก Bendix หรือระบบล็อคเกียร์โซเล็กซ์ในรถยนต์ เป็นต้น ดังนั้นแม้ว่าธุรกรรมที่เอาต์ซอร์สออกไปนั้นจะถือเป็นธุรกรรมรองของธุรกิจของลูกค้าเองแต่หากบริษัทคัดเลือกเอาต์ซอร์สที่เหมาะสม มีความเป็นมืออาชีพที่มีความเชี่ยวชาญในธุรกรรมนั้น

จริง ๆ แล้ว ธุรกรรมเหล่านั้นก็จะได้รับการพัฒนาและอาจมีส่วนช่วยเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับธุรกรรมหลักและสร้างความแตกต่างในการส่งมอบคุณค่าไปยังลูกค้าได้ การเอาต์ซอร์สจึงเป็นเสมือนการยืมพลังของเอาต์ซอร์สหรือคู่ค้ามาช่วยในการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้อีกทางหนึ่ง

เป้าหมายสุดท้ายซึ่งเป็นเป้าหมายหลักขององค์กรคือการสร้างกำไร และปัจจัยหลักที่จะทำให้เกิดกำไรก็คือรายได้ การใช้เอาต์ซอร์สที่มีเครือข่ายในการกระจายสินค้า หรือมีทักษะความเป็นมืออาชีพในการขายและการตลาดมากกว่าสามารถช่วยขยายกิจการขององค์กรให้เติบโตและมียอดขายเพิ่มขึ้นได้จากการเข้าถึงตลาดได้มากกว่าและมีโอกาสทางธุรกิจอื่น ๆ เพิ่มมากขึ้น

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจการผลิตขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) ที่ผู้ประกอบการหลายรายก่อตั้งธุรกิจมาจากความสามารถหรือความเก่งในการผลิตสินค้าชนิดหนึ่ง แต่ไม่เก่งเรื่องการขายและกระจายสินค้า หรืออาจมีข้อจำกัดด้านเงินลงทุนในการพัฒนาเครือข่ายกระจายสินค้า

ตัวอย่างเช่นจากกรณีศึกษาของโรงงานผลิตน้ำปลาและน้ำมันหอยรายหนึ่งที่ตั้งอยู่ในจังหวัดชลบุรี จากเดิมที่สามารถขายและกระจายสินค้าได้เพียงภายในจังหวัดและจังหวัดใกล้เคียงเนื่องจากมีเซลล์แมนและรถขนส่งจำนวนน้อย ในระบบการขายแบบรถตระเวนขาย (Van Sales) เมื่อรถขนส่งและเซลล์ไปถึงร้านค้าที่มักอยู่ในตลาดและในที่ชุมชนที่กว่าจะหาที่จอดรถขนส่งได้ก็มักจะใช้เวลานาน

เมื่อเซลล์แมนไปขายของก็มักจะได้ออเดอร์เล็ก ๆ เนื่องจากมีสินค้าไปนำเสนอเพียงไม่กี่ชนิด และเมื่อขายในตลาดเล็ก ๆ หากจะทำการโฆษณาผ่านสื่อใหญ่ ๆ เช่น หนังสือพิมพ์ หรือโทรทัศน์ ที่มีเครือข่ายการโฆษณาทั่วประเทศก็จะไม่คุ้มเนื่องจากค่าใช้จ่ายในการการโฆษณาเป็นต้นทุนคงที่ซึ่งหากขายสินค้าเพียงภายในจังหวัดและจังหวัดใกล้เคียงก็จะไม่คุ้มค่าโฆษณา ข้อจำกัดทางการตลาด

การขายและการกระจายสินค้าไปสู่ร้านค้าย่อยนี้ทำให้ต้นทุนแฝงในการกระจายสินค้าสูง และยอดขายของบริษัทเติบโตได้ไม่มากนัก แต่หากโรงงานแห่งนี้ใช้เอาต์ซอร์สที่มีความเป็นมืออาชีพด้านการขายและกระจายสินค้า (เช่น ดีทแฮมท์หรือเบอร์ลี่ยุคเกอร์) ที่มีสาขาอยู่ทั่วประเทศช่วยกระจายสินค้าให้ (อาจใช้เพียงช่วยกระจายสินค้าโดยตนยังคงทำการขายเอง หรือใช้ช่วยทั้งขายและกระจายสินค้า)

เอาต์ซอร์สเหล่านี้มีเครือข่ายโลจิสติกส์ทั้งคลังสินค้าและรถขนส่งในการกระจายสินค้าอยู่ทั่วประเทศ มีประสบการณ์ในการตลาดและการขาย และมีความชำนาญในพื้นที่ต่าง ๆ ทุกตรอกซอกซอยมากกว่า ย่อมทำให้บริษัทมีโอกาสสร้างยอดขายและการเติบโตได้มากกว่า การใช้เครือข่ายโลจิสติกส์และทรัพยากรของเอาต์ซอร์สเข้ามาช่วยจึงเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญยิ่งในการพัฒนาและเติบโตอย่างรวดเร็ว สำหรับบริษัทที่มีทุนน้อยไม่สามารถพัฒนาเครือข่ายในการกระจายสินค้าและขยายกิจการเองได้

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันนั้นเต็มไปด้วยความไม่เที่ยงแท้แน่นอน และความไม่แน่นอนก็คือความเสี่ยง แม้จะมีคำว่ากล่าวว่าเสี่ยงมากก็ได้รับผลตอบแทนมาก หรือ High Risk, High Return แต่ผมเชื่อว่าในธุรกิจทั่วไปนั้นผู้ถือหุ้น ผู้บริหาร หรือแม้กระทั่งพนักงานนั้นมักไม่ชอบความเสี่ยงโดยเฉพาะอย่างยิ่งความเสี่ยงที่ไม่ค่อยมีเหตุผล

บริษัทสมัยใหม่ส่วนใหญ่จึงต้องมีการบริหารความเสี่ยง (Risk Management) กัน การเอาต์ซอร์สธุรกรรมที่ไม่สำคัญออกไปช่วยลดความเสี่ยงเมื่อสถานการณ์ทางธุรกิจไม่เป็นไปตามที่คาดหมายได้มาก เนื่องจากการเอาต์ซอร์สเป็นการแปลงต้นทุนคงที่ไปเป็นต้นทุนแปรผัน ต้นทุนคงที่เป็นความเสี่ยงของบริษัทเพราะไม่ว่าบริษัทจะขายของได้หรือไม่ได้ก็ตาม ต้นทุนคงที่จะยังคงวิ่งอยู่ตลอด

ในขณะที่ต้นทุนแปรผันจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อบริษัทมีการขายหรือมีรายได้เกิดขึ้นแล้วเท่านั้น ตัวอย่างเช่น หากเศรษฐกิจไม่ดีและมีความจำเป็นที่จะต้องลดกำลังการผลิตและลดจำนวนพนักงานจริง ๆ การ Lay Off พนักงานเอาต์ซอร์สย่อมมีปัญหาน้อยกว่าการ Lay Off พนักงานประจำ พนักงานของบริษัทเองหรือพนักงานถาวรเป็นเสมือนต้นทุนคงที่     

ในขณะที่พนักงานเอาต์ซอร์สหรือพนักงานชั่วคราวเป็นเสมือนต้นทุนแปรผัน การลงทุนซื้อสินทรัพย์ถาวร เช่น อาคาร เครื่องจักร หรือรถขนส่ง ก็มีความเสี่ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสินทรัพย์ที่เป็นสินทรัพย์เฉพาะ (Specific Asset) ที่ใช้ในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งซึ่งมักจะไม่มีสภาพคล่อง 

กล่าวคือซื้อมาง่ายแต่ขายคืนหรือแปลงเป็นเงินสดได้ยาก เช่น ซอฟต์แวร์หรือเครื่องจักรที่ใช้ผลิตสินค้าเฉพาะอย่าง หากธุรกิจไม่เติบโตตามคาด การขายสินทรัพย์เหล่านี้ก็จะทำได้ยากหรือแม้ขายได้ก็มักจะขายไม่ได้ราคา (ส่วนใหญ่มักขายไม่ได้หรือขายได้แค่มูลค่าซาก) แต่หากบริษัทใช้การเอาต์ซอร์สก็เพียงบอกระงับการผลิตเท่านั้น      

การเอาต์ซอร์สนอกจากจะช่วยลดความเสี่ยงของลูกค้าเองแล้วยังช่วยลดความเสี่ยงของบริษัทเอาต์ซอร์สเองได้ด้วย เนื่องจากบริษัทเอาต์ซอร์สามารถแชร์ความเสี่ยงร่วมกัน (Risk Pooling) จากฐานลูกค้าที่หลากหลายในโซ่อุปทานของตนและจากความหลากหลายของธุรกิจ เช่น เมื่อวงการก่อสร้างซบเซาและมีความต้องการใช้บริการรถขนส่งวัสดุก่อสร้างน้อยลง บริษัทเอาต์ซอร์สก็ยังคงมีลูกค้าในธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคที่ยังคงเติบโตหรือถดถอยน้อยกว่าใช้บริการทดแทนได้ส่วนหนึ่งทำให้บริษัทไม่เสียหายมากนัก

การแปลงต้นทุนคงที่ให้เป็นต้นทุนแปรผันนี้นอกจากจะช่วยลดความเสี่ยงแล้วยังสามารถช่วยเพิ่มสภาพคล่องทางการเงินให้กับบริษัทได้เนื่องจากบริษัทไม่ต้องลงทุนเงินจำนวนมากทั้งก้อนในสินทรัพย์ถาวรแต่สามารถแบ่งจ่ายหรือผ่อนเป็นค่าบริการรายเดือนให้กับบริษัทเอาต์ซอร์สแทน ซึ่งการแปลงเงินลงทุน (Investment) เป็นค่าใช้จ่าย (Expense) นี้ยังช่วยให้ผู้บริหารสามารถทำตัวเลขทางบัญชี เช่น ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (Return on Asset: ROA) และอัตราส่วนสภาพคล่อง (Liquidity Ratio) ให้สูงขึ้นและดูดีในสายตาของผู้ถือหุ้นได้อีกด้วย

มีคำพูดสวยหรูที่ผู้บริหารมักพูดหาเสียงกับพนักงานว่า พนักงานทุกคนสำคัญเหมือนกันไม่ว่าจะมีตำแหน่งใหญ่หรือเล็ก แล้วอาจเปรียบเทียบเพิ่มเติมไปอีกว่าแม้ว่าน็อตตัวเล็ก ๆ หากหลุดจากเครื่องยนต์ก็อาจถึงกับทำให้เครื่องจักรทำงานไม่ได้ คำกล่าวนี้มักทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตัวน้อย ๆ ที่ได้ยินรู้สึกเคลิบเคลิ้มและอิ่มเอมใจไปได้ชั่วขณะ แต่หากเอาคำพูดนี้มาคิดพิจารณาอย่างรอบคอบแล้วจะพบว่าแล้วคำว่าสำคัญเหมือนกันนั้นไม่ได้หมายความว่าสำคัญเท่ากัน

ในโลกแห่งความเป็นจริงแล้วพนักงานในองค์กรสำคัญเหมือนกันแต่สำคัญไม่เท่ากัน ในสนามรบนั้นผู้ที่จะขึ้นมาเป็นแม่ทัพใหญ่ได้มักเป็นนายทหารที่เติบโตมาจากหน่วยรบเท่านั้น ทหารธุรการแม้ว่าจะเก่งกาจและขยันขันแข็งสักเพียงใดก็ไม่สามารถขึ้นเป็นผู้นำกองทัพได้ ในสนามธุรกิจก็เช่นเดียวกันผู้ที่จะขึ้นเป็นผู้นำสูงสุดในบริษัทได้มักเติบโตมาจากหน่วยงานซึ่งเป็นหน่วยรบหรือเป็นหน่วยงานหลักที่สร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรซึ่งมักมีอยู่เพียงไม่กี่หน่วยงาน

เช่น ในธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคผู้บริหารสูงสุดมักมาจากฝ่ายขายและการตลาดเนื่องจากเป็นธุรกิจที่แข่งขันด้านกลยุทธ์ทางการขายและการตลาดเป็นหลัก ในขณะที่ผู้บริหารสูงสุดในธุรกิจสินค้าอุตสาหกรรมโดยเฉพาะพวกรับจ้างผลิตที่ไม่มีแบรนด์เป็นของตนเอง มักเติบโตมาจากฝ่ายผลิตที่แข่งขันที่ต้นทุนและคุณภาพเป็นสำคัญ พนักงานในหน่วยงานสนับสนุน

เช่น ฝ่ายซ่อมบำรุง บัญชี บุคคล ธุรการ ฯลฯ ต่อให้เก่งขั้นเทพเรียกพี่ก็มักไม่สามารถก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดได้ ความด้อยโอกาสในการเติบโตหรือไม่มีอนาคตที่สดใสจากการเลือกเรียน เลือกงานหรือเลือกบริษัทผิดนี้ทำให้พนักงานในหน่วยงานสนับสนุนโดยเฉพาะพวกคนรุ่นใหม่ที่มักไวไฟเอ๊ยมีไฟในการทำงาน     

เมื่อเติบโตมาถึงจุดสูงสุดในหน่วยงานตนเองแล้วก็มักหมดไฟ ขาดแรงกระตุ้นจูงใจในการพัฒนาตนเองและหน่วยงานให้ดียิ่ง ๆ ขึ้น เนื่องจากคิดว่าทำดีไปก็ไม่เข้าตากรรมการ แต่หากมีการเอาต์ซอร์สงานสนับสนุนเหล่านี้ออกไปแล้ว พนักงานที่เคยทำงานสนับสนุนเหล่านี้ในองค์กร จะกลายเป็นพนักงานในหน่วยงานหลักหรือหน่วยรบของบริษัทเอาต์ซอร์ส      

งานที่เคยเป็นงานสนับสนุนของธุรกิจในบริษัทเดิมก็จะกลายเป็นงานหลักของธุรกิจของบริษัทเอาต์ซอร์สไป พนักงานเหล่านี้ก็จะมีเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) ที่โดดเด่นและสดใสขึ้น และสามารถก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดในบริษัทเอาต์ซอร์สได้ ทำให้พนักงานเหล่านี้มีแรงกระตุ้นและความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเองและองค์กรมากขึ้นตามไปด้วย 

บริษัทที่มีธรรมาภิบาลที่ดีส่วนใหญ่ก็จะแปลงสภาพพนักงานของตนไปเป็นเอาต์ซอร์สด้วยความนุ่มนวล เช่น เมื่อบริษัทจะเอาต์ซอร์สงานบริหารคลังสินค้าหรืองานโลจิสติกส์อื่น ๆ ก็มักจะขอให้บริษัทที่มารับช่วงเอาต์ซอร์สไปช่วยพิจารณารับพนักงานเดิมไปด้วย (พนักงานเองได้รับเงินชดเชยไปก้อนหนึ่งแล้ว) ซึ่งส่วนมากบริษัทเอาต์ซอร์สก็มักจะยินดี

เนื่องจากแม้ว่าจะมีการเอาต์ซอร์สงานออกไปแต่ก็ยังต้องมีคนทำธุรกรรมนั้น ๆ อยู่ การใช้พนักงานเดิมจึงช่วยให้การส่งมอบงานมาสู่บริษัทเอาต์ซอร์สมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะนอกจากพนักงานเดิมจะชำนาญและรู้งานดีอยู่แล้ว พนักงานเดิมยังมีสัมพันธภาพที่ดีกับบริษัทเดิมซึ่งจะทำให้การทำงานของเอาต์ซอร์สง่ายขึ้น  

นอกจากนี้บริษัทอาจให้แยกหน่วยงานสนับสนุนนั้นไปตั้งเป็นบริษัทลูกขึ้นมารับงานเอาต์ซอร์สไปแล้วโอนย้ายพนักงานไปเป็นพนักงานในบริษัทลูกแทน หรืออาจให้พนักงานรวมตัวกันไปตั้งเป็นบริษัทเอาต์ซอร์สเองและให้สิทธิพิเศษรับงานเอาต์ซอร์สจากบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่งอาจสัก 3-5 ปีโดยไม่มีคู่แข่ง      

เพื่อช่วยประคับประคองให้บริษัทเอาต์ซอร์สของอดีตพนักงานตนเองเติบโตและเข้มแข็งพอที่จะยืนบนลำแข้งต้นในธุรกิจนี้เองได้ วิธีการนี้จะทำให้พนักงานจากที่เดิมเคยเป็นแค่ลูกจ้างกลับกลายเป็นนายจ้างหรือเจ้าของกิจการเอง ซึ่งก็จะยิ่งช่วยให้กระตุ้นและผลักดันให้เกิดการพัฒนาตนเองยิ่ง ๆ ขึ้นไป 

ผมคิดว่าประโยชน์ในข้อนี้เป็นเพียงแค่ผลพลอยได้ในทางทฤษฎีจากการตกบันไดพลอยโจนที่ไหน ๆ ก็จะเอาต์ซอร์สแล้วก็หาเหตุพูดให้ดูดีกันสักหน่อย เพราะในโลกธุรกิจคงมีเพียงไม่กี่บริษัทที่ตัดสินใจเอาต์ซอร์สโดยมีพื้นฐานหลักอยู่บนความคิดที่ต้องการให้พนักงานมีความก้าวหน้าในอาชีพ และผมก็คิดว่าพนักงานที่เคยทำงานอยู่ในบริษัทแล้ว (แม้จะอยู่ในหน่วยงานรอง) ส่วนใหญ่มักจะไม่อยากเปลี่ยนงานมาทำงานหลักในบริษัทเอาต์ซอร์สักเท่าไร    

เพราะมนุษย์ส่วนใหญ่นั้นมักไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง แต่ผู้บริหารอาจตัดสินใจเอาต์ซอร์สจากความด้อยประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานในหน่วยงานสนับสนุนอันอาจเป็นผลมาจากการขาดความกระตือรือร้นที่มีสาเหตุมาจากความรู้สึกไม่มีความก้าวหน้าของพนักงาน หรือเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันตามที่ได้กล่าวแล้วในข้างต้นเป็นหลัก

การเอาต์ซอร์สนั้นนอกจากจะช่วยให้องค์กรสามารถมุ่งเน้นและทุ่มในการพัฒนาธุรกรรมหลัก (Primary Activity) ของตนเองโดยเฉพาะแล้ว ยังเป็นการยืมทรัพยากรหรือยืมพลังของบริษัทเอาต์ซอร์สมาช่วยในการเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับธุรกรรมสนับสนุน (Supportive Activity) ขององค์กรอีกด้วย ซึ่งหากธุรกรรมสนับสนุนนี้ได้รับการพัฒนาตามธุรกรรมหลักไปเป็นอย่างดีแล้ว  

ธุรกรรมสนับสนุนก็อาจจะมีบทบาทสำคัญในการส่งเสริมหรือเกิดการเสริมประสานให้ธุรกรรมหลักมีความโดดเด่นและแตกต่างมากขึ้น อันจะนำมาซึ่งความสามารถในการแข่งขันโดยรวมที่เข้มแข็งได้ทั้งจากการเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership) และสร้างความแตกต่าง (Differentiation) การเอาต์ซอร์สจึงเป็นเครื่องมือที่สำคัญยิ่งในการสร้างมูลค่าเพิ่มในโซ่คุณค่า (Value Chain) และพัฒนาโซ่อุปทานขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ต้องการการเติบโตอย่างก้าวกระโดด

ผมคิดว่าอุปสรรคสำคัญที่องค์กรหลายแห่งยังไม่ให้ความสำคัญกับการเอาต์ซอร์สเท่าที่ควรนั้นส่วนหนึ่งมาจากตัวบริษัทเอาต์ซอร์สเอง เนื่องจากธุรกิจเอาต์ซอร์สในประเทศไทยเองยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นที่ยังไม่ได้รับการพัฒนาและมีความเป็นมืออาชีพเท่าที่ควร เอาต์ซอร์สส่วนใหญ่ยังคงเน้นการขายของและขายแรงงานมากกว่าขายองค์ความรู้ในการบริหารจัดการ

ส่วนอุปสรรคที่สำคัญอีกส่วนหนึ่งนั้นก็มาจากวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร (ลูกค้า) เองที่มักมองเห็นเพียงแค่ต้นทุนทางตรงที่เม็ดเงินเพียงเล็กน้อยที่ต้องจ่ายให้กับเอาต์ซอร์สเพิ่มขึ้น แต่กลับมองไม่เห็นต้นทุนแฝงทางอ้อมและโอกาสทางธุรกิจอื่น ๆ ที่มีมูลค่ามหาศาลแต่อาจมองไม่เห็นเป็นเม็ดเงินได้ง่าย ๆ เท่านั้น ดังนั้นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงที่มีความคิดเชิงบวกจึงควรทำใจให้กว้างเริ่มจากการเปลี่ยนวิธีคิดที่มักคิดแต่ว่า “เราจะเสียอะไรเมื่อเอาต์ซอร์ส หรือบริษัทเอาต์ซอร์สจะได้อะไรจากเรา เป็นเราจะได้อะไรจากการเอาต์ซอร์สบ้าง”

และมองให้ออกว่าในธุรกิจนั้นไม่ได้มีแต่ Win-lose (ได้เสีย), Zero Sum Game (เกมที่ผลรวมเป็นศูนย์ กล่าวคือ ฝ่ายหนึ่งได้อีกฝ่ายหนึ่งจะต้องเสีย) หรือ Conflict of Interest (ผลประโยชน์ทับซ้อน) เสมอไป แต่ยังมี Win-Win (ได้ได้) และ Synergy (การเสริมประสาน) ซ่อนอยู่ด้วย