ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

Muda เป็นคำคำหนึ่งในภาษาญี่ปุ่น และที่จริงแล้วคุณจะต้องรู้จักคำคำนี้แน่ เสียงที่เปล่งออกมาฟังดูแล้วอาจจะน่ากลัว และก็ควรเป็นเช่นนั้นจริง ๆ เพราะคำว่า Muda นี้ หมายถึง ความสูญเปล่า (Waste) โดยเฉพาะความสูญเปล่าที่เกิดจากการกระทำของมนุษย์ซึ่งมีการนำทรัพยากรไปใช้แต่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้เกิดขึ้น เช่น การทำให้เกิดความผิดพลาดจนต้องมีการแก้ไข การผลิตชิ้นงานที่ยังไม่มีใครต้องการ

ทำให้เกิดเป็นสินค้าคงคลังและมีสินค้าค้างเหลืออยู่ ขั้นตอนต่าง ๆ ของกระบวนการที่ไม่ได้มีความจำเป็นจริง ๆ การเคลื่อนย้ายพนักงานและการขนส่งสินค้าจากจุดหนึ่งไปอีกจุดหนึ่งอย่างไร้จุดประสงค์ กลุ่มคนงานตรงจุดปฏิบัติงานปลายน้ำที่ยืนรออยู่เฉย ๆ เนื่องจากจุดปฏิบัติงานต้นน้ำไม่ได้จัดส่งชิ้นงานให้ตรงเวลา รวมถึงการผลิตสินค้าและการบริการที่ไม่ตรงตามความต้องการของลูกค้า

Taiichi Ohno (1912-1990) ผู้บริหารของโตโยต้าซึ่งถือเป็นศัตรูตัวฉกาจของความสูญเปล่าที่ประวัติศาสตร์ของมนุษย์เคยมีมา ได้ระบุชนิดของความสูญเปล่า หรือ Muda 7 ประการแรกไว้ดังที่ได้กล่าวถึงไว้ด้านบนแล้ว และเรายังได้เพิ่มอีกหนึ่งประการสุดท้ายเข้าไว้ให้ด้วย 1 (ซึ่งบางทีอาจจะมีมากกว่านี้ด้วย)

แต่อย่างไรก็ตาม Muda อีกหลายชนิดที่อาจมีอยู่นั้น ยุ่งยากเกินไปที่จะนำมากล่าวถึง แม้แต่จากการสังเกตเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นเฉลี่ยในแต่ละวันในแต่ละองค์กรโดยบังเอิญนั้น ส่วนใหญ่จะพบว่า Muda มีอยู่ในทุกที่ ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อคุณได้เรียนรู้วิธีมองหา Muda ในหน้าต่อ ๆ ไปแล้ว คุณจะพบว่ายังมีความสูญเปล่าอยู่รอบตัวคุณอีกมากเกินกว่าที่คุณจะเคยนึกฝัน

โชคยังดีที่เรามียาแก้พิษเจ้าตัว Muda ที่มีประสิทธิภาพเป็นอย่างมาก นั่นก็คือ แนวคิดแบบลีน โดยแนวคิดแบบลีนนี้ได้ช่วยให้มีวิธีการระบุคุณค่า ช่วยจัดลำดับการดำเนินการสร้างคุณค่าที่ดีที่สุดให้ ช่วยควบคุมดูแลกิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้ไม่ให้หยุดชะงัก ไม่ว่าใครจะต้องการสิ่งเหล่านี้เมื่อไรก็ตาม และช่วยทำให้สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้มีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้นไปอีก      

แนวคิดแบบลีนนี้อาจเรียกสั้น ๆ ว่า ลีน (Lean) ก็ได้ เพราะมันเป็นวิธีที่ช่วยจัดการให้ทำได้มากยิ่งขึ้นด้วยแรงน้อยลง อุปกรณ์น้อยลง เวลาน้อยลง และพื้นที่น้อยลง ในขณะเดียวกันก็สามารถช่วยให้เข้าใกล้สู่การผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการได้มากยิ่งขึ้นด้วย

แนวคิดแบบลีนยังช่วยให้วิธีการทำงานที่ทำให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการได้มากยิ่งขึ้น ด้วยการช่วยให้มีการสะท้อนกลับผลของความพยายามในการเปลี่ยน Muda ไปเป็นคุณค่าได้อย่างทันทีทันใด ซึ่งเป็นวิธีการที่ตรงข้ามกับวิธีการปรับรื้อกระบวนการ (Process Reengineering) ที่เพิ่งเป็นที่นิยมเมื่อเร็ว ๆ นี้ด้วย โดยแนวคิดแบบลีนนี้เป็นการช่วยหาทางสร้างงานใหม่ มากกว่าจะเป็นแค่การรื้อกระบวนการทำงานเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ

จุดเริ่มต้นที่สำคัญของแนวคิดแบบลีน คือ คุณค่า (Value) ซึ่งคุณค่านี้จะสามารถกำหนดขึ้นได้โดยลูกค้ารายสุดท้ายเท่านั้น และมันจะมีความหมายก็ต่อเมื่อผลิตภัณฑ์นั้นอยู่ในรูปของผลิตภัณฑ์ตามที่ได้กำหนดไว้ (ไม่ว่าจะเป็นสินค้าหรือการบริการ ซึ่งมักจะเป็นทั้ง 2 อย่างในเวลาเดียวกันด้วย) ซึ่งจะเป็นไปตามความต้องการในเรื่องของราคาและเวลาของลูกค้าโดยเฉพาะ

แม้ว่าผู้ผลิตจะเป็นผู้สร้างคุณค่าขึ้นมา แต่ก็ได้มาจากมุมมองของลูกค้า และสิ่งนี้เองที่เป็นเหตุผลว่าทำไมผู้ผลิตจึงต้องระบุคุณค่า ยังมีเหตุผลมากมายที่ทำให้ผู้ผลิตนิยามคำว่าคุณค่าให้ถูกต้องได้ยากเย็น        

ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทอเมริกันต่าง ๆ ที่ได้รับการฝึกอบรมมาจากโรงเรียนธุรกิจนั้น มักจะต้อนรับเราด้วยการนำเสนอเกี่ยวกับองค์กร เทคโนโลยี ความสามารถหลัก (Core Competency) และจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาอย่างลื่นไหลเป็นประจำเมื่อยามที่เราไปเยี่ยมชมบริษัท และตลอดช่วงเวลาอาหารกลางวัน พวกเขาก็จะพูดถึงเรื่องปัญหาในการแข่งขันในระยะสั้น (โดยเฉพาะความต้องการของพวกเขาที่จะเก็บเกี่ยวผลกำไรให้ได้พอประมาณในไตรมาสต่อไป) และการริเริ่มทำการลดต้นทุนในการผลิตลงที่จะต้องตามมาอีก 

ซึ่งสิ่งเหล่านี้มักจะต้องใช้วิธีที่ชาญฉลาดในการที่จะกำจัดกระบวนการทำงานออกไป ยักย้ายมาจากรายได้ของลูกค้าที่อยู่ปลายน้ำของพวกเขา และตัดทอนมาจากผลกำไรของผู้จัดส่งวัตถุดิบที่อยู่ต้นน้ำของพวกเขา (เนื่องจากเราทำงานอยู่กับแนวคิดในการผลิตแบบลีน พวกเขาก็มักจะร้อนรนที่จะเรียกสิ่งที่พวกเขาทำอยู่ว่า ‘เป็นโปรแกรมลีน’ แม้ว่าบ่อยครั้งจะยังเป็นแค่เพียง ‘ความตั้งใจที่จะเป็นลีน’ เท่านั้น) และช่วงอาหารหวาน เราอาจจะกำลังได้ยินปัญหาเกี่ยวกับอาชีพส่วนตัวของพวกเขาในยุค ‘การลดขนาด’ (Downsizing) ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันก็ได้

จะต้องทำอะไรบ้างถ้าเราจะพยายามผลักดันให้ไปถึงจุดสำคัญ นั่นคือการมีผลิตภัณฑ์ในแบบเฉพาะที่บริษัทคาดหวังว่าลูกค้าที่เจาะจงไว้นั้นจะซื้อตามราคาที่ได้กำหนดเจาะจงไว้ด้วย เพื่อที่จะช่วยรักษาบริษัทไว้ให้ยังสามารถอยู่ในธุรกิจได้ และจะสามารถปรับปรุงสมรรถนะและคุณภาพในการส่งมอบผลิตภัณฑ์เหล่านี้ไปพร้อม ๆ กับการลดค่าใช้จ่ายพื้นฐานลงอย่างสม่ำเสมอได้อย่างไรบ้าง ? และเมื่อมีการยกคำถามเช่นนี้ขึ้นมา เลยทำให้ต้องถามคำถามง่าย ๆ แก่ผู้บริหารเหล่านี้อยู่บ่อย ๆ

นั่นคือ คุณจะสามารถนึกถึงตัวเองให้อยู่ในตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบซึ่งจะดำเนินการจากตั้งแต่ยังเป็น ‘แนวคิด’ ไปจนถึงการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ หรือในตำแหน่งที่เกี่ยวกับคำสั่งซื้อซึ่งสารสนเทศจะต้องไหลจากความต้องการครั้งแรกไปจนถึงส่งมอบผลิตภัณฑ์ และตำแหน่งที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เชิงกายภาพ (Physical Product) ซึ่งจะค่อย ๆ ดำเนินการเปลี่ยนจากวัตถุดิบให้ไปจนถึงลูกค้า รวมทั้งอธิบายสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับคุณในแต่ละขั้นตอนตามทางที่กำลังเดินไปได้หรือไม่ ? ปกติแล้วทุกคนจะอึกอักไม่พูดอะไรออกมา และถ้าหากเราไม่ดันทุรังต่อละก็

คำถามเหล่านี้ก็จะค่อย ๆ ลบเลือนไปและจะถูกแทนที่ด้วยความคำนึงด้านการเงินอีกครั้ง หรือพูดง่าย ๆ คือ ความต้องการโดยทันทีของผู้ถือหุ้นและกรอบความคิด (Mind-set) เกี่ยวกับการเงินของผู้บริหารมีความสำคัญเหนือกว่าความเป็นจริงในการที่ต้องกำหนดและการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน

ตั้งแต่ตอนที่เราไปประเทศเยอรมัน จวบจนเมื่อเร็ว ๆ นี้ เราได้พบหลักการกำหนดคุณค่าที่ผิดเพี้ยนไป ซึ่งเป็นตรงกันข้ามกันเลย เป็นเวลานานหลังจากสมัยสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ผู้บริหารของบริษัทเอกชนหรือบริษัทที่อยู่ภายใต้การควบคุมของธนาคาร สามารถเพิกเฉยต่อความต้องการในเรื่องสมรรถนะทางด้านการเงินในระยะสั้นได้ และกระตือรือร้นที่จะบอกเราเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีในกระบวนการของพวกเขาทั้งหมด

แม้แต่ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่ ก็สามารถอธิบายรายละเอียดสำคัญ ๆ เกี่ยวกับคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์และวิธีการของกระบวนการผลิตแบบใหม่ที่ต้องใช้เวลาเป็นปี ๆ ในการไปสู่ความสมบูรณ์แบบได้

แต่ใครล่ะที่เป็นคนระบุคุณค่า ? วิศวกรที่ทำงานให้บริษัทอย่างนั้นหรือ ! การออกแบบที่ซับซ้อนซึ่งต้องผลิตด้วยเครื่องจักรที่ซับซ้อนขึ้นกว่าเดิมได้รับการยืนยันว่าเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการและเป็นสิ่งที่กระบวนการผลิตจำเป็นต้องมี แต่หลักฐานอยู่ที่ไหนล่ะ ?

เมื่อลองคาดคั้นถามเกี่ยวกับเรื่องนี้ ก็จะปรากฏชัดเลยว่าการปฏิบัติหน้าที่ทางด้านเทคนิคอย่างช่ำชองและผู้เชี่ยวชาญทางด้านเทคนิคที่ได้รับการฝึกอบรมมานั้น ทำให้พวกบริษัทเยอรมันรู้สึกว่าเป็นสิ่งที่คุ้มค่า (พวกเขาเชื่อมั่นว่าตนเองกำลังทำงานชั้นหนึ่งอยู่) จึงเดินหน้าต่อในเรื่องความเชี่ยวชาญและความซับซ้อน ซึ่งก็ได้รับความสนใจบ้างเล็กน้อยจากใครต่อใคร ยกเว้นจากตัวผู้เชี่ยวชาญเอง

ความสงสัยของพวกเราเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตนั้น มักจะถูกตอบโต้ออกมาด้วยการอ้างว่า “แล้วลูกค้าก็จะต้องการเองล่ะ เมื่อเราได้อธิบายถึงผลิตภัณฑ์แล้ว” และเมื่อผลิตภัณฑ์ที่ออกมาใหม่ไม่ประสบความสำเร็จ ก็มักจะได้รับการอธิบายไปในทางอื่นเช่นว่า “ลูกค้าไม่มีประสบการณ์มากพอที่จะเข้าใจถึงข้อดีของผลิตภัณฑ์”

สิ่งสำคัญในช่วงวิกฤตของอุตสาหกรรมในประเทศเยอรมันตั้งแต่ช่วงปลายสงครามเย็นคือ ได้มีความเข้าใจว่าการออกแบบที่เป็นการเฉพาะ (Customized Design) และเทคโนโลยีของกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนที่วิศวกรชาวเยอรมันโปรดปรานนั้น แพงเกินไปสำหรับลูกค้าที่จะสามารถมีได้ และมักจะไม่สัมพันธ์กันกับความต้องการที่แท้จริงของพวกเขาด้วย

และเมื่อตอนที่เราเดินทางไปญี่ปุ่น และจวบจนเมื่อไม่นานมานี้เช่นกัน เรายังได้พบกับความเข้าใจที่ผิดเพี้ยนเป็นครั้งที่ 3 อีกโดยบังเอิญ สิ่งสำคัญที่แท้จริงของเหล่าบริษัทญี่ปุ่นเมื่อมีการนิยามคุณค่านั้นคือ คุณค่านี้จะถูกสร้างอยู่ที่ไหน  ผู้บริหารส่วนใหญ่ แม้แต่ที่บริษัทอย่างโตโยต้าซึ่งเป็นผู้บุกเบิกแนวคิดแบบลีน ก็ได้มีการเริ่มกระบวนการการนิยามคุณค่า  

โดยการถามว่าพวกเขาจะสามารถออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์ของพวกเขาที่สถานที่ที่เป็นสำนักงานของเขาได้อย่างไร โดยให้ตรงตามความคาดหวังของสังคมในการนำไปใช้ประโยชน์ในระยะยาว และทั้งความสัมพันธ์กับผู้จัดส่งวัตถุดิบอย่างมีเสถียรภาพด้วย ลูกค้าส่วนใหญ่ทั่วโลกยังชอบผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบได้ตรงตามความต้องการของท้องถิ่น (Local Needs) 

ซึ่งเป็นการยากที่จะทำเช่นนั้นจากสำนักงานที่อยู่ในพื้นที่ห่างไกลได้ และพวกเขาก็ชอบผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตได้ทันทีที่พวกเขาสั่งซื้อเพื่อที่จะจัดส่งให้พวกเขาได้โดยทันทีด้วย  ซึ่งการจัดส่งสินค้าทางทะเลจากฐานการผลิตที่ญี่ปุ่นนั้นไม่สามารถทำได้ และไม่ต้องสงสัยเลยที่ในตอนแรกนั้นพวกเขาไม่ได้ทำการนิยามคุณค่าของผลิตภัณฑ์จากสถานที่ที่ออกแบบหรือผลิตผลิตภัณฑ์เลย

ยิ่งไปกว่านั้น จากแนวคิดแบบยึดติดอยู่กับที่โดยไม่สนว่าต้นทุนจะเป็นเท่าใดของผู้จัดการอาวุโสชาวญี่ปุ่นนั้น (แม้ว่าค่าเงินเยนจะแข็งค่าขึ้นอย่างมั่นคง และทรัพยากรทางด้านการเงินลดลง) แต่บริษัทเหล่านี้ก็ยังต้องการที่จะทำสิ่งใหม่ในอนาคต ความต้องการของพนักงานหรือผู้จัดส่งวัตถุดิบที่เกิดขึ้นในทันทีนั้นสำคัญกว่าความต้องการของลูกค้า ซึ่งเป็นผู้ที่ต้องช่วยประคองบริษัทให้อยู่ได้ในระยะยาว

เมื่อมองให้เลยไปกว่าความเข้าใจที่ผิดเพี้ยนระดับประเทศในระบบอุตสาหกรรมที่สำคัญที่สุดของโลก 3 ระบบ (ซึ่งทุกประเทศอาจจะมีความเข้าใจที่ผิดเพี้ยนเป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง) 2 โดยเรามาดูกันซ้ำอีกครั้งถึงวิธีนิยามคุณค่าที่ถูกบิดเบือนในทุกที่นั้น ซึ่งเกิดจากพลังขององค์กร เทคโนโลยี และทรัพย์สิน (ที่ยังไม่เสื่อมค่า) ที่มีอยู่ก่อนแล้ว     

แถมด้วยแนวคิดที่ล้าสมัยเกี่ยวกับความประหยัดอันเกิดจากขนาด (Economies of Scale) ผู้จัดการทั่วโลกมีแนวโน้มที่จะพูดว่า “เรารู้ว่าจะผลิตผลิตภัณฑ์ตัวนี้ด้วยการใช้ทรัพย์สินที่เราได้เคยซื้อมาแล้วได้อย่างไร ดังนั้น ถ้าลูกค้าไม่ตอบรับ เราจะปรับราคาหรือเพิ่มของตกแต่งเพิ่มเติมให้ก็ได้” ตามหลักแล้ว สิ่งที่พวกเขาควรทำแทนการพูดเช่นนั้นก็คือ การคิดทบทวนคุณค่าจากมุมมองของลูกค้า

ตัวอย่างหนึ่งที่สามารถแสดงให้เห็นได้ชัดเจนที่สุด (และน่าโมโหที่สุดด้วย) เกี่ยวกับกระบวนการใช้ความคิดแบบถอยหลังนี้คือ อุตสาหกรรมการบินในยุคปัจจุบันนี้ ในฐานะที่เป็นผู้ใช้บริการนี้อยู่บ่อย ๆ เราได้จดบันทึกประสบการณ์ของเราอย่างละเอียดมานานและเปรียบเทียบความแตกต่างการนิยามคุณค่าของเราเองกับที่นำเสนอโดยบริษัทส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมนี้ สมการคุณค่าของเราง่ายมาก

ซึ่งก็คือ เพื่อออกจากที่ที่เราอยู่ไปยังที่ที่เราต้องการจะไปอย่างปลอดภัยด้วยความยุ่งยากที่น้อยที่สุดในราคาที่พอเหมาะ ในทางตรงกันข้าม คำนิยามของสายการบินดูเหมือนจะเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพย์สินที่มีอยู่ของพวกเขาในแบบที่มี ‘ประสิทธิภาพ’ มากที่สุด     

แม้ว่าจะทำให้เราต้องไปแวะที่เมือง Timbuktu ก่อนไม่ว่าเราจะไปที่ไหนก็ตาม แล้วพวกเขาก็จะเพิ่มคุณสมบัติอย่างอื่นเข้ามา  เช่น ห้องรับรองระดับผู้บริหาร (Executive Lounges) ที่ศูนย์กลางการบินหรือฮับ (Hub) ของพวกเขา และการพิถีพิถันในระบบความบันเทิงในทุก ๆ ที่นั่ง ด้วยคาดหวังว่าเราจะพอทนกับความไม่สะดวกสบายที่เกิดขึ้นได้

จนถึงวันที่กำลังเขียนอยู่นี้ พวกของเราคนหนึ่งได้เดินทางถึง 350 ไมล์จากบ้านพักตากอากาศของเขาที่อยู่ในเมือง Jamestown ในรัฐ New York ฝั่งตะวันตก ข้ามทะเลสาบ Erie ไปเมือง Holland รัฐ Michigan เพื่อที่จะทำการนำเสนอแนวคิดแบบลีนให้กับผู้ฟังที่อยู่ในภาคอุตสาหกรรม สิ่งที่ต้องการคือ หนทางที่จะบินจากเมือง Jamestown ตรงไปสู่เมือง Holland (ทั้ง 2 เมืองมีสนามบินขนาดเล็ก) ในราคาที่พอจะสามารถจ่ายได้

แต่สิ่งที่มีให้คือ การให้บริการเช่าเหมาลำจากเมือง Jamestown ไปเมือง Holland ในราคาที่ไม่สมเหตุสมผลเอาเสียเลย (เวลาที่ใช้ในการเดินทางรวมทั้งหมดประมาณ 2 ชั่วโมง) หรือไม่ก็ขับรถเป็นระยะทาง 80 ไมล์ ไปที่สนามบินในเมือง Buffalo รัฐ New York แล้วขึ้นเครื่องบินเจ็ตขนาดใหญ่ไปศูนย์กลางการคัดแยกสัมภาระที่เมือง Detroit ของสายการบิน Northwest Airlines

(ที่ซึ่งสินค้ามนุษย์ต้อง ‘คัดแยก’ ตัวเองเพื่อหาทางที่จะผ่านเทอร์มินัลขนาดใหญ่จากเครื่องบินลำหนึ่งไปยังอีกลำให้ได้) และขึ้นเครื่องบินเจ็ตขนาดใหญ่อีกหนึ่งเที่ยวบินไปยังเมือง Grand Rapids รัฐ Michigan และขับรถอีก 40 ไมล์ ไปยังปลายทางสุดท้าย (ทางเลือกแบบค่าใช้จ่ายต่ำกว่าแบบนี้ ต้องใช้เวลาในการเดินทางรวมทั้งหมดถึง 7 ชั่วโมง)

ทำไมสายการบินอย่าง Northwest (และสายการบิน KLM หุ้นส่วนระดับโลกของ Northwest) และผู้สร้างเครื่องบินอย่าง Boeing และ Airbus ที่พยายามให้บริการแบบจุดต่อจุด (Point-to-Point) ซึ่งมีต้นทุนต่ำ จึงไม่ใช้เครื่องบินไอพ่นขนาดเล็กแทนการพัฒนาเครื่องบินที่ใหญ่ขึ้นกว่าเดิม ? และทำไมพวกเขาไม่พัฒนาระบบตอบกลับแบบรวดเร็ว (Quick Turn-around System) 

สำหรับเครื่องบินไอพ่นขนาดเล็กที่สนามบินเล็ก ๆ นั้น แทนการสร้างเทอร์มินัลใหญ่โตราวกับทัชมาฮาลที่ ‘ฮับ’ ที่ผุดขึ้นในสหรัฐอเมริกาอย่างไร้สาระหลังจากมีการผ่อนคลายการควบคุมสายการบินลง และเรื่องคล้าย ๆ กันที่เกิดขึ้นมานานแล้วในยุโรปและเอเชียตะวันออกที่วิธีปฏิบัติในการวางเส้นทางการบินเป็นไปด้วยเหตุทางการเมือง

ซึ่งเที่ยวบินส่วนใหญ่ของสายการบินที่รัฐควบคุมจะต้องผ่านเมืองหลวงของประเทศ ทำไมต้องเป็นแบบนี้ ? (ใช้เวลาเคลื่อนไปตามลานบินร่วมชั่วโมงที่ฮับที่เมือง Detroit และอีกชั่วโมงที่ต้องจัดการตัวเองให้ออกจากเทอร์มินัล จากเวลาที่ใช้ร่วม 7 ชั่วโมง)

มีไม่กี่บริษัทที่กำลังส่งเสริมการนิยามคุณค่าอย่างแข็งขัน เพราะสายการบินและผู้สร้างเครื่องบินได้เริ่มความคิดของตนด้วยทรัพย์สินราคาแพงเป็นพิเศษในรูปแบบของเครื่องบินขนาดใหญ่ ทั้งความรู้ทางวิศวกรรม เครื่องมือ และสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตที่จะใช้ในการผลิตเครื่องบินที่มีขนาดใหญ่ขึ้น และสนามบินครบวงจรขนาดใหญ่ แนวคิดเรื่อง ‘ประสิทธิภาพ’ ที่ล้าสมัยแนะนำว่า ทางที่ดีที่สุดในการใช้ทรัพย์สินและเทคโนโลยีเหล่านี้คือต้องให้มีคนขึ้นเครื่องครั้งละมาก ๆ กว่าเดิม      

บนเครื่องบินขนาดใหญ่ขึ้นกว่าเดิม และต้องให้มีผู้โดยสารผ่านศูนย์กลางการคัดแยกที่แสนแพงนั้นมากขึ้นกว่าเดิมด้วย การคำนวณประสิทธิภาพแบบนี้ มุ่งเน้นไปที่ตัวเครื่องบินและฮับ (ซึ่งเป็นองค์ประกอบแค่เพียง 2 อย่างจากหลาย ๆ อย่างในการเดินทางทั้งหมด) แต่ไม่ได้มองที่ภาพโดยรวม จากมุมมองเกี่ยวกับคุณค่าของผู้โดยสารนั้นถือว่าแย่มาก ซึ่งพลาดประเด็นไปอย่างง่าย ๆ เลย

ผลลัพธ์สุดท้ายของแนวคิดนี้ในสหรัฐอเมริกาตลอด 15 ปี คือ ผู้โดยสารเกิดความเดือดร้อน (นี่ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาตั้งใจให้เป็นคุณค่า !) ผู้ผลิตเครื่องบินทำเงินได้น้อย (เพราะสายการบินไม่สามารถซื้อเครื่องบินใหม่ได้) และสายการบิน (ยกเว้น สายการบิน Southwest และสายการบินอื่นอีก 2-3 สายการบินที่เริ่มดำเนินกลยุทธ์ที่มีไหวพริบยิ่งขึ้นในการบินแบบจุดต่อจุด      

แม้ว่าจะยังใช้เครื่องบินขนาดใหญ่อยู่ก็ตาม) ได้บินตามรูปแบบที่ถือปฏิบัติกันมาเป็นสิบ ๆ ปี จนเกือบจะล้มละลาย ส่วนสายการบินในยุโรปและบางส่วนของเอเชียตะวันออกก็ไม่ได้ไกลไปจากนี้เท่าไร

เพราะฉะนั้น แนวคิดแบบลีนต้องเริ่มต้นด้วยความพยายามอย่างมีจิตสำนึกในการระบุคุณค่าให้ถูกต้องเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เฉพาะแบบ ด้วยความสามารถเฉพาะ ที่เสนอให้ที่ราคาเฉพาะ ผ่านการสนทนากับลูกค้าเฉพาะราย วิธีทำก็คือ ไม่ต้องสนใจทรัพย์สินและเทคโนโลยีที่มีอยู่เดิม และคิดทบทวนใหม่ถึงสายผลิตภัณฑ์ที่มีทีมสร้างผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งและอุทิศให้เฉพาะ       

นี่ทำให้ต้องกำหนดบทบาทสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคของบริษัทใหม่อีกครั้งด้วย (อย่างเช่น วิศวกรชาวเยอรมันที่กำลังกลับหลังหันที่พวกเราเพิ่งกล่าวถึง) และคิดทบทวนใหม่ว่าจะสร้างคุณค่าในที่ใดในโลกนี้ ในความเป็นจริง ไม่มีผู้จัดการคนไหนที่สามารถนำการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้มาใช้ให้บรรลุผลได้จริงในทันทีทันใด แต่มันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องสร้างมุมมองที่ชัดเจนของสิ่งที่ต้องการจริง ๆ ขึ้นมา มิฉะนั้น การนิยามคุณค่าอาจจะต้องถูกบิดเบือนไปได้อย่างแน่นอนที่สุด

สรุปแล้ว การระบุคุณค่าอย่างแม่นยำจะเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญในแนวคิดแบบลีน ส่วนการผลิตสินค้าหรือการให้บริการที่ไม่ถูกต้อง แม้ว่าด้วยวิธีที่ถูกต้อง สิ่งนั้นก็คือ Muda

สายธารคุณค่า (Value Stream) คือ ชุดการกระทำที่เฉพาะเจาะจงทั้งหมดที่กำหนดไว้เพื่อนำไปสู่ผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง (ไม่ว่าจะเป็น สินค้า การบริการ หรือการผสมผสานของทั้ง 2 อย่าง ซึ่งนับวันจะมากขึ้นทุกที) โดยผ่านไปตามงานที่เกี่ยวกับการจัดการหลัก 3 สิ่ง ไม่ว่ากับธุรกิจใด ๆ

ซึ่งคือ งานแก้ไขปัญหา (Problem-solving Task) ที่เริ่มจากตั้งแต่เป็นแนวคิด ผ่านการออกแบบและงานด้านวิศวกรรมอย่างละเอียด ไปจนถึงการเริ่มการผลิต งานจัดการสารสนเทศ (Information Management Task) ที่เริ่มจากการรับคำสั่งซื้อ ผ่านการกำหนดตารางการผลิตอย่างละเอียด ไปจนถึงการส่งมอบสินค้า

และงานแปลงสภาพเชิงกายภาพ (Physical Transformation Task) ที่เปลี่ยนจากวัตถุดิบไปเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในมือของลูกค้า 3 การระบุสายธารคุณค่าทั้งสายสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละตัวนั้น (หรือในบางกรณีอาจเป็นตระกูลผลิตภัณฑ์แต่ละตระกูลก็ได้) เป็นขั้นตอนต่อไปในแนวคิดแบบลีน ซึ่งเป็นขั้นตอนที่บริษัทยังไม่ค่อยได้ใช้ความพยายามเท่าไรนัก แต่มักจะเผย Muda ที่มีอยู่มากมาย หรือจริง ๆ แล้วอาจกำลังเหลื่อมล้ำกันอยู่ออกมาได้

การวิเคราะห์สายธารคุณค่านั้นมักจะเกือบแสดงให้เห็นถึงการกระทำ 3 อย่างที่กำลังเกิดขึ้นตามสายธารคุณค่าโดยเฉพาะ ดังนี้
(1) จะพบหลาย ๆ ขั้นตอนที่สามารถสร้างคุณค่าได้โดยไม่มีข้อสงสัยใด ๆ เช่น การเชื่อมท่อที่เป็นโครงรถจักรยานเข้าด้วยกัน หรือการพาผู้โดยสารเดินทางโดยเครื่องบินจากเมือง Dayton ไปยังเมือง Des Moines 

ตัวอย่างเช่น เมื่อบริษัท Pratt & Whitney ซึ่งเป็นผู้ผลิตเครื่องยนต์ไอพ่นของเครื่องบินรายใหญ่ที่สุดในโลกได้เริ่มเขียนแผนผังสายธารคุณค่าของตระกูลเครื่องยนต์ไอพ่น 3 ตระกูลเมื่อไม่นานมานี้ และได้ค้นพบว่ากิจกรรมที่รับผิดชอบโดยผู้จัดส่งวัตถุดิบของพวกเขาในการผลิตโลหะบริสุทธิ์นั้น ซ้ำซ้อนกันกับบริษัทที่อยู่ปลายทางโดยมีค่าใช้จ่ายที่สูงมาก 

โดยจะมีคนตีเหล็กที่เป็นผู้เปลี่ยนแท่งโลหะให้ไปอยู่ในรูปที่เกือบจะเป็นรูปทรงที่ต้องการที่เหมาะแก่การใช้งานกับเครื่องกลึงในเวลาเดียวกัน แท่งวัสดุเริ่มต้น (เช่น ไทเทเนียมหรือนิเกิล) นั้น หนักถึง 10 เท่าของชิ้นงานที่กลึงแล้ว ซึ่งเป็นชิ้นงานที่ถูกเปลี่ยนรูปร่างมาจากแท่งวัสดุเริ่มต้นนั้น นั่นแสดงว่า สุดท้ายแล้ว 90% ของโลหะราคาแพงนั้นได้กลายมาเป็นเศษเหล็กเพราะแท่งวัสดุเริ่มต้นนั้นถูกกลึงทิ้งออกไปเป็นจำนวนมาก

แต่คนที่ทำการหลอมนั้นมั่นใจว่ามีประสิทธิภาพ โดยไม่ได้ใส่ใจในรูปร่างของชิ้นงานสำเร็จรูปมากนัก และในที่สุด สิ่งที่ได้หลอมไปแล้วนั้นก็กำลังถูกเตรียมเป็นแท่งโลหะขนาดต่าง ๆ หลากหลายชนิดโดยมีค่าใช้จ่ายที่สูงมาก เพื่อที่จะให้เป็นไปตามข้อกำหนดด้านเทคนิคของเครื่องยนต์แต่ละชนิดของบริษัท Pratt ได้อย่างเที่ยงตรง       

การทำดังนี้แตกต่างจากเครื่องยนต์ตระกูลอื่นและต่างจากความต้องการของคู่แข่งกิจกรรมทั้งหลายเหล่านี้สามารถกำจัดออกไปได้เกือบจะทันที และจะช่วยให้สามารถลดค่าใช้จ่ายลงได้รวดเร็วอย่างน่าทึ่งอีกด้วย

แล้วเกิดความสูญเปล่าจำนวนมากในอุตสาหกรรมการบินซึ่งถือว่ามีประสบการณ์มากมายโดยที่ไม่มีการสังเกตเห็นมาเป็นทศวรรษ ๆ ได้อย่างไร ? คำตอบนั้นง่ายมาก ก็ทั้ง 4 บริษัทที่มีส่วนเกี่ยวข้องในสายธารคุณค่าสายย่อยในการผลิตเครื่องยนต์ไอพ่น (ทั้งคนหลอมวัสดุ คนตีเหล็ก คนคุมเครื่องจักร และคนประกอบชิ้นงานขั้นสุดท้าย) ไม่มีสักบริษัทที่ได้เคยอธิบายกิจกรรมของเขาให้บริษัทอื่นอีก 3 บริษัทที่เหลือนั้นได้รับรู้

ส่วนหนึ่ง ก็อาจจะถือว่าเป็นความลับ ทำให้แต่ละบริษัทกลัวว่าบริษัทต้นน้ำและปลายน้ำเหล่านั้นอาจจะใช้ข้อมูลที่ตนเองนำมาเปิดเผยเพื่อทำให้การเจรจาต่อรองระหว่างกันยากขึ้น และอีกส่วนหนึ่งอาจจะเกิดจากการลืมเลือน     

เพราะทั้ง 4 บริษัทเคยชินแต่การคอยเฝ้าดูเรื่องของตัวเอง แต่ไม่เคยให้เวลากับการเฝ้าดูสายธารคุณค่าตลอดทั้งสาย ซึ่งรวมถึงผลต่อเนื่องจากการทำกิจกรรมภายในของบริษัทอื่น ๆ ที่อยู่ตามสายธารคุณค่านั้นด้วย ภายในปีที่ผ่านมา เมื่อพวกเขาเริ่มเขียนแผนภาพสายธารคุณค่า พวกเขาก็ได้ค้นพบความสูญเปล่าอย่างมากมายมหาศาล

ดังนั้น แนวคิดแบบลีน คือ ต้องคิดให้เกินจากขอบเขตของความเป็นบริษัท ซึ่งเป็นมาตรฐานการวัดผลในธุรกิจต่าง ๆ ทั่วโลก แต่ให้มองไปที่ภาพรวม นั่นคือ มองไปที่ชุดกิจกรรมทั้งหมดที่ส่งผลให้เกิดการสร้างและการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง จากเมื่อเป็นแนวคิด ไปจนถึงการออกแบบอย่างละเอียดเพื่อให้สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้จริง จากการขายเบื้องต้น ไปจนถึงการป้อนคำสั่งซื้อ      

และการกำหนดตารางการผลิต ไปจนถึงส่งมอบสินค้า และจากวัตถุดิบที่ผลิตจากที่แสนไกลและไม่สามารถมองเห็นได้โดยตรง จนเข้าไปถึงมือของลูกค้า กลไกขององค์กรที่สามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้คือสิ่งที่เราเรียกว่า วิสาหกิจแบบลีน (Lean Enterprise) โดยมีการปรึกษาหารือกันระหว่างบริษัทคู่ค้าที่เกี่ยวข้องทั้งหมดเพื่อสร้างช่องทางสำหรับสายธารคุณค่าทั้งสายด้วยการขุดลอก Muda ทั้งหมดออกไป

ทุกครั้งที่เรานำเสนอแนวคิดนี้ในครั้งแรก ผู้ฟังก็มักจะโน้มเอียงที่จะคิดว่าต้องมีองค์กรธุรกิจใหม่ที่เป็นผู้สืบทอดอย่างเป็นทางการไปสู่ ‘บริษัทเสมือน’ (Virtual Corporation) ซึ่งในความเป็นจริงแล้วก็คือรูปแบบใหม่ของการบูรณาการในแนวตั้ง (Vertical Integration) แต่โดยแท้จริงแล้ว

สิ่งที่ต้องการนั้นคือสิ่งที่อยู่ตรงกันข้ามกันโดยสิ้นเชิง ในยุคที่บริษัทแต่ละรายมีการจัดจ้างจากภายนอกมากขึ้นและตัวพวกเขาเองทำน้อยลงนั้น ความต้องการที่แท้จริงคือให้เหล่าพันธมิตรของบริษัทคู่ค้าที่มีผลประโยชน์ร่วมกันทุกบริษัทนั้น ได้ทำการตรวจตราสายธารคุณค่าที่ไม่ได้บูรณาการเข้าด้วยกันด้วยความสมัครใจ

โดยพันธมิตรเหล่านี้จะคอยตรวจสอบขั้นตอนการสร้างคุณค่าทุก ๆ ขั้นตอนและตลอดไปตราบเท่าที่ผลิตภัณฑ์ยังคงอยู่  สำหรับผลิตภัณฑ์อย่างเช่น รถยนต์ในรุ่นที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งได้ผ่านการพัฒนามาจากรุ่นก่อน ๆ อย่างต่อเนื่องนั้น ระยะเวลาที่ว่านี้อาจจะเป็นนับสิบปี  ส่วนผลิตภัณฑ์ที่มีช่วงอายุสั้น เช่น ซอฟต์แวร์สำหรับนำไปใช้งานเฉพาะอย่างนั้น ระยะเวลาที่ว่านี้อาจจะน้อยกว่า 1 ปีก็ได้