ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

ในหลายครั้งที่ผมมีโอกาสเข้าไปทำการสัมมนาลีนตามโรงงานและบริษัทต่าง ๆ มักจะมีคำถามว่า แล้วใครบ้างล่ะที่จะต้องรู้เรื่องลีน ผมตอบได้อย่างไม่ลังเลใจว่าทุกคนในองค์กรต้องรู้เรื่องลีน ตั้งแต่พนักงานในสายการผลิตจนถึงระดับ CEO คำถามต่อมาก็ คือ “ผมมีพนักงาน 4,000 คน

ดังนั้นผมก็ต้องฝึกอบรมพนักงานทั้ง 4,000 คนนั้นด้วยหรือ ?” ผมก็ตอบอย่างทันทีเลยว่า “ใช่” และจำเป็นอย่างยิ่งที่พนักงานในระดับสายการผลิตซึ่งเป็นแรงงานทั่วไปจะต้องมีความรู้และความเข้าใจในแนวคิดแบบลีน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าทุกคนต้องรู้เท่ากัน แล้วใครบ้างควรจะรู้เรื่องอะไรบ้าง ?

สิ่งที่ทุกคนในองค์กรต้องรู้คือ หลัก 5 ประการของแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) ซึ่ง Jim Womack และ Dan Jones ได้ถอดรหัสแนวคิดของความสำเร็จในการทำงานของบริษัทญี่ปุ่นอย่าง Toyota จนกลายมาเป็นหลักการ 5 ประการของแนวคิดแบบลีนที่สามารถสื่อสารได้ง่ายและให้ภาพรวมทั้งหมดของการดำเนินงานขององค์กรหรือวิสาหกิจ (Enterprise)     

ในหลายครั้ง ผู้ที่มีความสนใจได้นำเอาแนวคิดการผลิตแบบลีน (Lean Production) มาใช้ปฏิบัติงานในกิจกรรมการผลิต แต่กลับมีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนน้อยมาก ในทางตรงกันข้ามกลับไปยึดติดกับเครื่องมือต่าง ๆ และวิธีการดำเนินงานจากตัวอย่างที่ประสบผลสำเร็จจากบริษัทต่าง ๆ    

แนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) และการผลิตแบบลีน (Lean Production) นั้นไม่เหมือนกัน การผลิตแบบลีนเป็นผลจากการประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนในขอบเขตของการผลิต แต่อย่างไรก็ตาม ด้วยลักษณะความเป็นโซ่อุปทานในองค์กรทำให้การผลิตแบบลีนไม่ใช่คำตอบสุดท้ายขององค์กรอีกต่อไป ในอดีต บทบาทของการผลิตอาจจะเป็นหัวใจธุรกิจเป็นส่วนใหญ่  

แต่ในปัจจุบันความสำคัญของการผลิตก็ยังคงสำคัญอยู่เหมือนเดิมและยิ่งจะมีสำคัญมากขึ้นไปอีก เพราะการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของลูกค้าได้เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา กระบวนการผลิตจึงต้องเปลี่ยนแปลงตามความต้องการของลูกค้าด้วย ดังนั้นการทำงานร่วมกัน (Collaboration) ของฝ่ายต่าง ๆ ในองค์กรทั้งที่อยู่ในโซ่คุณค่าและการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัทต่าง ๆ ที่เชื่อมต่อกันอยู่ในโซ่อุปทาน   

ในหนังสือ Machine that Changed the World ที่เขียนโดย Jim Womack และ Dan Jones ซึ่งเป็นหนังสือที่ให้รายละเอียดเกี่ยวกับการผลิตแบบลีนและผลสำเร็จในอุตสาหกรรมรถยนต์ของญี่ปุ่นซึ่งกล่าวถึงอิทธิพลและความสำคัญของโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมรถยนต์ ถ้าคุณค่าที่ลูกค้าต้องการขึ้นอยู่กับความสามารถของโซ่อุปทานแล้ว และแนวคิดแบบลีน คือคำตอบของอุตสาหกรรมในยุคนี้ หุ้นส่วนโซ่อุปทานหรือทุกคนทั้งในองค์กรและระหว่างองค์กรก็ต้องมีความรู้และความเข้าใจแนวคิดแบบลีนเหมือนกันและไปในทิศทางเดียวกัน

ด้วยลักษณะของการพัฒนาโซ่อุปทานที่มีความซับซ้อน (Complexity) เพิ่มมากขึ้นตามคุณค่าที่ลูกค้าต้องการและมีการขยายผลออกไปทั้งทางต้นน้ำ (Upstream) และปลายน้ำ (Downstream) ของโซ่อุปทาน ดังนั้นแนวคิดของลีนซึ่งแต่เดิมมีจุดกำเนิดมาจากการผลิตจึงต้องขยายผลออกไปทั่วทั้งบริษัทหรือโซ่อุปทานและวิสาหกิจขยายผล (Extended Enterprise)

จากคำกล่าวของผู้บริหารท่านหนึ่งที่กล่าวว่า “ผมต้องฝึกอบรมคนทั้ง 4,000 คนนี้ด้วยหรือ ? ถ้าจะนำลีนมาใช้งาน” ผมรู้สึกได้ถึงความไม่เข้าใจในแนวคิดแบบลีนของผู้บริหารท่านนี้เพราะท่านยังมองลีนเป็นแค่กิจกรรมในเชิงรูปธรรมที่จับต้องได้อยู่ เป็นพวกโครงการปรับปรุงผลิตภาพ (Productivity Project)  

ลองคิดดูว่าถ้าจะให้คน 4,000 คนทำงานร่วมกันโดยที่ต่างคนต่างไม่รู้อะไรเลย ไม่สามารถสื่อสารอะไรกันได้ และที่สำคัญคือ ต่างคนต่างก็ไม่เข้าใจว่าเป้าหมายของการทำงานคืออะไร ยิ่งผู้บริหารเป็นคนต่างชาติแล้ว ถ้าไม่ปรับตัวพยายามสื่อสารกับคนในองค์กร ก็คงเกิดปัญหาในการทำงานอย่างแน่นอน

คน คือส่วนหนึ่งขององค์ประกอบ (5M+I: Man, Machine, Material, Money, Method, Information) ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด เพราะคนเป็นสิ่งมีชีวิต มีปัญญา (Intelligence) และความคิดสร้างสรรค์ (Creative) คนจะใช้ทั้งปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ในการจัดการกระบวนสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) ให้เกิดความเป็นลีน (Leanness) ซึ่งนำส่งคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Customer Values) และลดความสูญเปล่า (Waste Reduction) ในกระบวนการอย่างเป็นระบบเพื่อให้เกิดความยั่งยืน

แนวคิดแบบลีนยึดถือหลักที่ว่า (Respect for People) เพราะว่า คนเปรียบเสมือนตัวจักรในการขับเคลื่อนองค์กรให้มีความเป็นลีน ไม่ว่าจะเป็นคนในระดับใด ๆ ในองค์กร ผมมองระดับคนในองค์กรเป็นสามระดับดังนี้ ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารในระดับกลาง และพนักงานของระดับปฏิบัติการ คนในทุกระดับที่กล่าวมามีผลต่อการสร้างความเป็นลีนให้องค์กรในมุมมองที่ต่างกันออกไป ดังนั้นระดับของความเข้าใจและความลึกซึ้งของความเป็นลีนจึงต้องแตกต่างกันออกไปด้วย

ผู้นำองค์กรและผู้บริหารระดับสูงทุกคนหรือผู้นำในระดับยุทธศาสตร์ขององค์กร (Strategic Level) จะต้องมีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนและความเป็นลีนเป็นอย่างดี   

นอกจากผู้นำองค์กรที่จะต้องเป็นผู้นำที่สร้างวิสัยทัศน์และนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กรแล้ว ผู้บริหารระดับสูงจากฝ่ายต่าง ๆ ที่รับผิดชอบการสร้างคุณค่าในส่วนต่าง ๆ ของโซ่คุณค่าก็มีความจำเป็นที่จะต้องเข้าใจในการนำเอาแนวคิดแบบลีนไปใช้ปฏิบัติงานและการสร้างความเป็นลีนในหน่วยงานหรือฝ่ายของตน ซึ่งมีความแตกต่างกันตามฟังก์ชันหน้าที่ในโซ่อุปทาน

ผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบในแต่ละฝ่ายนี้ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายผลิต ฝ่ายจัดหา ฝ่ายจัดส่ง ฝ่ายขายและตลาด หน่วยงานที่เป็นฝ่ายเหล่านี้ เป็นองค์ประกอบของโซ่คุณค่าที่จะต้องนำเอาแนวคิดแบบลีนไปประยุกต์ใช้เพื่อให้ทุกฝ่ายนั้นมีความเป็นลีนเหมือนกันทั้งองค์กร

ผู้บริหารในระดับกลางหรือในระดับยุทธการ (Tactical Level) จะต้องเป็นผู้ที่แปรแนวคิดแบบลีนสู่การปฏิบัติในแต่ละฟังก์ชันหน้าที่ของแต่ละฝ่าย ผู้บริหารในระดับนี้จะต้องมีความรู้ความเข้าใจแนวคิดแบบลีนในระดับการวางแผนและการปฏิบัติงานเป็นอย่างดี และยังต้องมีความเข้าใจในการวัดสมรรถนะของการดำเนินงานในกระบวนการรวมทั้งการพัฒนาบุคลากรในระดับปฏิบัติการด้วย ผลสำเร็จของการจัดการในระดับปฏิบัติการจะต้องอาศัยความเป็นผู้นำและการทำงานร่วมกันของผู้บริหารในระดับกลางจากทุกฝ่าย  

ส่วนพนักงานระดับปฏิบัติการ (Operational Level) ที่ทำงานอยู่ในทุกส่วนขององค์กรก็ต้องมีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนเช่นกัน แต่พนักงานระดับนี้มีเป็นจำนวนมากและเป็นผู้ที่มีส่วนสำคัญในการสร้างคุณค่าและลดความสูญเปล่าอย่างยั่งยืน ให้สังเกตว่า 5M+I ในระดับปฏิบัติการนี้เป็นกระบวนการที่มีส่วนในการสร้างคุณค่าในโซ่คุณค่าโดยตรง หรือที่เรียกว่าสายธารคุณค่า (Value Stream) เพราะผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ลูกค้าต้องการเป็นผลลัพธ์จากกระบวนการนี้โดยตรง   

ดังนั้นคุณค่าที่สร้างจากกระบวนการจะตรงกับความต้องการหรือไม่นั้นก็ขึ้นอยู่กับ 5M+I ในระดับปฏิบัติการนี้ แต่โครงสร้างและความสัมพันธ์ของ 5M+I ในสายธารคุณค่านี้จะมาจากการออกแบบและการจัดการของคนในระดับจัดการที่สูงขึ้นไปตามลำดับจนถึงผู้นำสูงสุดขององค์กร พนักงานในระดับปฏิบัติงานถึงแม้ว่าจะไม่ได้เป็นผู้ออกแบบกระบวนการ แต่ก็เป็นองค์ประกอบที่มีการปฏิสัมพันธ์กับ 5M+I ที่สร้างคุณค่าโดยตรง

คุณสมบัติของคนหรือพนักงานในระดับนี้จะต้องมีจิตสำนึกของแนวคิดแบบลีนด้วย พนักงานในระดับนี้จะต้องใช้หลักการ 5 ประการของแนวคิดแบบลีนในกระบวนการของตนเองได้ พนักงานในระดับปฏิบัติงานจะต้องทำงานที่เป็นมากกว่าเครื่องจักร เพราะในสายธารคุณค่ามีเครื่องจักรในการทำงานอยู่แล้ว พนักงานในระดับนี้จึงจะต้องมีความเป็นผู้นำในระดับการปฏิบัติงาน

ซึ่งหมายถึงความสามารถในการหาแนวทางในการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องหรือป้องการความผิดพลาดที่เกิดจากทำงาน หรือที่เรียกกันว่ากิจกรรมไคเซ็น ดังนั้นพนักงานในระดับปฏิบัติการจะต้องมีแนวคิดแบบลีนซึ่งจะนำไปสู่กิจกรรมไคเซ็นในสายธารคุณค่า และคุณค่าที่พนักงานเหล่านั้นเข้าใจจะต้องตรงกับคุณค่าของคนในทุกระดับขององค์กรเข้าใจ แต่ไม่จำเป็นที่จะต้องเข้าใจได้ลึกซึ้งเหมือนกันทั้งหมด

เมื่อขึ้นชื่อว่าเป็นคนแล้ว ถ้ามีการสื่อสารกัน ด้วยภาษาเดียวกันแล้ว ก็น่าจะทำให้ปัญหาต่าง ๆ ในโลกนี้หมดไป   การสื่อสารนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับการอยู่ร่วมกันของสรรพสิ่ง การสื่อสารเป็นเหมือนสิ่งที่เชื่อมโยงสรรพสิ่งต่าง ๆ ให้อยู่ร่วมกันได้ถึงแม้จะมีความแตกต่างกันก็ตามที ในสังคมก็ต้องมีการสื่อสารกัน

ในระบบทางวิศวกรรมศาสตร์ต่าง ๆ ก็ต้องมีการสื่อสารกันทั้งระหว่างตัวบุคคลและอุปกรณ์เครื่องมือ ดังนั้นในการจัดการด้วยแนวคิดแบบลีนซึ่งมีคนเป็นองค์ประกอบอยู่ภายในระบบ ส่วนจำนวนคนจะมากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับการออกแบบโซ่คุณค่าและโซ่อุปทาน  

ดังนั้นคนในองค์กรจึงจำเป็นที่จะต้องใช้ภาษาเพื่อการสื่อสารเป็นพื้นฐานอยู่แล้ว ถ้าเกิดมีประเด็นหรือแนวคิดใหม่เกิดขึ้นในองค์กรหรือสังคม ผู้นำสังคมหรือผู้จัดการสังคมจะต้องสร้างสื่อเพื่อที่จะได้เป็นตัวเชื่อมต่อทางด้านแนวความคิดในประเด็นนั้น ๆ ระหว่างคนในองค์กรหรือสังคมนั้น คนในสังคมหรือองค์กรนั้นก็จะนำเอาแนวคิดที่ได้ไปสร้างจิตสำนึกหรือความเข้าใจใหม่ในการสร้างสรรค์คุณค่าให้เกิดต่อสังคมหรือองค์กรโดยมีคุณค่าที่ลูกค้าต้องการเป็นเป้าหมาย

ดังนั้นเมื่อมีคนเป็นจำนวนมากในองค์กร การสื่อสารปกติอาจจะใช้ได้ไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร จึงจำเป็นต้องมีภาษาที่สื่อสารกันเฉพาะเรื่อง เมื่อองค์กรธุรกิจต้องการที่จะแปรแนวคิดลีนสู่การปฏิบัติให้เกิดผล กิจกรรมแรกก็คือ การสื่อสารแนวคิดของลีนออกไปทั่วทั้งองค์กร ยิ่งมีจำนวนคนในองค์กรมากขึ้นเท่าไร ความซับซ้อนในการรับรู้ข่าวสารก็มากขึ้นเท่านั้น  

การสื่อสารจึงเป็นเรื่องจำเป็นที่จะต้องทำเป็นมาตรฐานเพื่อให้ทุกคนในองค์กรได้เข้าใจเหมือนกัน ภาษาจึงเป็นวิธีการสื่อสารที่เป็นมาตรฐานที่ทำให้คนในสังคมหรือองค์กรเข้าใจได้ง่ายและรวดเร็วหรือใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด    

เมื่อองค์กรใดองค์หนึ่งต้องการที่จะสื่อสารแนวคิดแบบลีนก็ควรจะสื่อสารกันด้วยภาษาลีน ที่จริงแล้วภาษาลีนที่กล่าวถึงนี้ไม่ใช่ภาษาอะไรใหม่ แต่เป็นการสื่อสารและการสร้างภาวะความเข้าใจระหว่างคนในองค์กรด้วยการใช้คำและศัพท์ต่าง ๆ ที่กระชับและเกี่ยวกับแนวคิดแบบลีนโดยเฉพาะ ในความเป็นจริงแล้วอาจจะไม่มีภาษาลีนจริง ๆ  

แต่ภาษาลีนจะเป็นภาวะที่คนที่มีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนสื่อสารกันอย่างเข้าใจในเรื่องเดียวกัน ยิ่งเมื่อสื่อสารกันได้ง่ายขึ้น ทำให้การนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติใช้งานสามารถพัฒนาและกระจายความเข้าใจออกไปทั่วทั้งองค์กรได้ง่ายขึ้นโดยเฉพาะกลุ่มพนักงานในระดับปฏิบัติการที่ต้องการภาวะแวดล้อมที่ส่งเสริมกิจกรรมการทำงานแบบไคเซ็นในสายธารคุณค่า

ประเด็นที่สำคัญที่สุดในการนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้คือ คนหรือบุคาลากรในองค์กร ไม่ว่าองค์กรไหน ๆ ก็ต้องใช้คนในการผลักดันกิจกรรมในองค์กร คนในที่นี้รวมทุกคนตั้งแรก ผู้นำองค์กรจนถึงพนักงานในสายการผลิต นับว่าเป็นความคิดที่ผิดในการใช้เครื่องมือหรือ Tools เป็นตัวนำหรือเป็นตัวผลักดันในการนำแนวคิดแบบลีนมาใช้งานในองค์กร

เพราะว่าถ้าคนในทุกระดับขององค์กรมีความเข้าใจในแนวคิดแบบลีนไม่เหมือนกันแล้ว การผลักดันองค์กรให้ไปสู่วิสาหกิจแบบลีนคงประสบความยากลำบากมากยิ่งขึ้น นั่นหมายถึงการขาดความสามารถในการแข่งขัน เมื่อองค์กรขาดคนไม่ได้   การทำองค์กรให้เป็นลีนได้ ก็ต้องทำให้คนในองค์กรเข้าใจลีนอย่างทั่วถึง