ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ 

ถึงเวลานี้คงจะไม่มีใครไม่รู้จักลอจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน แต่ถ้าจะถามว่าแล้วเขาเหล่านั้นเข้าใจในความสัมพันธ์นั้นมากน้อยขนาดไหน นั่นเป็นเรื่องที่จะต้องเอาใจใส่และเรียนรู้ให้ลึกซึ้งในความหมายที่จะต้องสื่อสารออกไปให้ผู้ที่อยู่ในโซ่อุปทานเดียวกับเราหรือผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ยิ่งผู้ที่เกี่ยวข้องมีความเข้าใจมากเท่าไร ก็ยิ่งมีประสิทธิภาพในการทำงานเชิงลอจิสติกส์ในโซ่อุปทานมากขึ้นเท่านั้น

หลาย ๆ ครั้งที่ผมมีโอกาสไปบรรยายตามสถานที่ต่าง ๆ พบว่าคนส่วนใหญ่เข้าใจว่าลอจิสติกส์ คือการขนส่ง เป็นเบื้องต้น และจากคนในกลุ่มนี้เองก็มีส่วนหนึ่งมีความไม่แน่ใจว่าแล้วลอจิสติกส์ที่เป็นการขนส่งนั้นมีความหมายอะไรมากกว่าการขนส่งหรือไม่ เพราะที่จริงแล้วบทบาทของลอจิสติกส์นั้นเป็นมากกว่าการขนส่ง  

บทบาทของลอจิสติกส์ในยุคสมัยนี้เป็นแนวคิดเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Thinking) ที่ทำให้องค์กรธุรกิจหรือประเทศมีความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness) ที่สำคัญคือ คนส่วนใหญ่ไม่ได้ให้ความสำคัญหรือใส่ใจในความหมายของคำนิยามมากนัก จึงทำให้ความคิดและความเข้าใจไม่ตรงกัน 

จากคำนิยามดั้งเดิมและเป็นที่นิยมแพร่หลายที่สุดในวงการลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน คือ คำนิยามจาก Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP) ซึ่งเปลี่ยนชื่อมาจาก Council of Logistics Management (CLM) โดยมีคำนิยามดังต่อไปนี้  “การจัดการลอจิสติกส์เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการโซ่อุปทานซึ่งวางแผน นำไปปฏิบัติ และควบคุมการไหลทั้งไปและกลับอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพของสินค้า บริการและสารสนเทศที่เกี่ยวข้องในระหว่างจุดเริ่มต้นและจุดที่มีการบริโภคเพื่อที่จะให้ได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า”

จากคำนิยามดังกล่าวจะเห็นได้ว่า ความสัมพันธ์ของลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นแยกจากกันไม่ออก แม้แต่ชื่อของสมาพันธ์ที่เป็นโซ่อุปทาน (Supply Chain) ก็ยังมาจากลอจิสติกส์ (Logistics) เป็นข้อพิสูจน์ที่เป็นจริงอยู่เสมอทั้งลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นมีความสัมพันธ์กันอย่างแนบแน่น แต่ดูเหมือนว่าคนที่ถือหางกันคนละข้างต่างก็ไม่ได้สนใจอีกฝ่ายทั้ง ๆ ที่ลอจิสติกส์และโซ่อุปทานนั้นเป็นส่วนเติมเต็ม (Complimentary) ซึ่งกันและกัน

จากแบบจำลองโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ผมมักจะใช้ความหมายของ Value ด้วยคุณค่า แทนคำว่ามูลค่า เพราะว่าลูกค้าต้องการคุณค่าหรือประโยชน์จากการใช้งานมากกว่ามูลค่าทางเศรษฐศาสตร์ ในทางตรงกันข้ามลูกค้ากลับเป็นผู้ที่จ่ายเงินตามมูลค่า (Value) ทางเศรษฐศาสตร์ของประโยชน์หรือคุณค่านั้น   

สิ่งที่โซ่คุณค่าและโซ่อุปทานให้ความสำคัญหรือมุ่งเน้น คือ คุณค่าหรือประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับเพื่อให้คุ้มค่าหรือเทียบเท่ากับเงินที่ลูกค้าจะต้องจ่าย ดังนั้นโซ่คุณค่า (Value Chain) จึงเป็นอนุกรม (Series) หรือกลุ่มของกิจกรรมที่ทำงานตามลำดับความสำคัญจนทำให้เกิดเป็นคุณค่าหรือเป็นประโยชน์ต่อลูกค้า   

คุณค่าหรือประโยชน์ต่อลูกค้าสามารถแบ่งออกได้เป็นผลิตภัณฑ์ (Product) และการบริการ (Services) ดังนั้นโซ่คุณค่า คือ กระบวนการสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) สำหรับความต้องการของลูกค้า โซ่คุณค่าจึงเป็นเหมือนกับข้อกำหนดของกิจกรรมหรือกระบวนการ (Process) ที่จะต้องดำเนินการเพื่อให้เป็นผลิตภัณฑ์หรือการบริการ  

จากนั้นเมื่อกิจกรรมหรือกระบวนการในโซ่คุณค่าได้ถูกมอบหมายให้บุคคลหรือองค์กรใดๆให้มีหน้าที่ความรับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมต่างตามข้อกำหนดในโซ่คุณค่าหรือจากการออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product Design)

ดังนั้นผลลัพธ์จากโซ่อุปทาน คือ การทำงานร่วมกันของสมาชิกในโซ่อุปทานซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบกิจกรรมต่าง ๆ ในกระบวนการ (Process Owners) หรือเป็นบริษัทองค์กรต่าง ๆ ที่มีเป้าหมายร่วมกันในการสร้างประโยชน์ต่อลูกค้าในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการบริการ โซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือการบริการประเภทเดียวกันจะมีกระบวนการหรือขั้นตอนที่คล้ายถึงกัน แต่โซ่คุณค่าเดียวกันที่มีผู้รับผิดชอบกระบวนการหรือเจ้าของกระบวนการต่างกันไปจะหมายถึงโซ่อุปทานที่แตกต่างกัน     

ผลิตภัณฑ์หรือการบริการประเภทเดียวกันจะมีโซ่คุณค่าคล้ายกันหรือเหมือนกัน แต่เป็นเพราะต่างองค์กรหรือเจ้าของกระบวนการที่ต่างกันจึงทำให้โซ่อุปทานของแต่ละผลิตภัณฑ์หรือบริการมีความแตกต่างกัน ด้วยเหตุนี้เองลูกค้าจึงมีทางเลือกในการซื้อผลิตภัณฑ์หรือใช้บริการจากผู้ผลิตหรือผู้ให้บริการที่ดีกว่า ถูกกว่า และเร็วกว่า     

โซ่อุปทานต่าง ๆ ที่เป็นคู่แข่งขันกันในโซ่คุณค่าประเภทเดียวกัน (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) จะมีความได้เปรียบเชิงการแข่งขันกว่าโซ่อุปทานอื่นก็เพราะความสามารถในการตัดสินใจเชิงการจัดการโซ่อุปทานของเจ้าของกระบวนการหรือผู้บริหารองค์กรในโซ่อุปทาน เช่น ผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือ

เช่น TRUE และ AIS มีโซ่คุณค่าเหมือนกัน เพราะสามารถให้บริการพื้นฐานในการส่งข้อความหรือข้อมูลไปยังผู้รับหรือผู้ใช้สายอีกด้านหนึ่งได้เหมือนกัน แต่ทำไมเราเลือกผู้ให้บริการรายหนึ่งรายใด ก็เพราะผู้ให้บริการที่เราเลือกใช้สามารถจัดการการให้บริการด้วยราคาที่ถูกกว่า การบริการดีกว่า และตอบสนองได้เร็วกว่า

ดังนั้นเมื่อมองไปในโซ่อุปทานต่าง ๆ เราควรจะเห็นโซ่คุณค่าภายในโซ่อุปทานด้วย จากโซ่อุปทานเราจะเห็นกลุ่มหรือเครือข่ายของเจ้าของกระบวนการ (Network of Process Owners) เมื่อเรารู้ถึงเจ้าของกระบวนการก็ย่อมที่จะรู้ถึงรายละเอียดของกระบวนการ (Details of Process) จึงทำให้รายละเอียดของโซ่อุปทานสะท้อนให้เห็นถึงโซ่คุณค่าได้

ที่จริงแล้วกิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทานดูค่อนข้างจะแยกกันไม่ออกเสียเท่าไหร่ บางคนก็เลยอ้างว่าเป็นเรื่องเดียวกันไปเลย แต่ในมุมมองของผมนั้นทั้งสองกิจกรรมเป็นเรื่องเดียวกันเป้าหมายเดียวกันแต่ดำเนินงานกันคนละส่วนกัน ทั้งโซ่อุปทานและลอจิสติกส์นั้นมีเป้าหมายในการนำส่งคุณค่าให้กับลูกค้าเหมือนกัน  

แต่การนำส่งนั้นคงไม่มีใครหรือองค์กรไหนและกระบวนการธุรกิจไหนที่สามารถสร้างสรรค์คุณค่าได้เองทั้งหมด จึงต้องแบ่งงานหรือกระจายงานกันออกไปทำตามแผนกหรือฝ่ายในบริษัท หรือไม่ก็จ้างบริษัทภายนอกผลิตหรือจัดทำให้ (Outsourcing) แล้วจึงนำมารวบรวมกันเป็นผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่พร้อมที่จะนำเสนอสู่ลูกค้า 

ดังนั้นความเป็นโซ่อุปทานก็คือ การตัดสินใจร่วมกันระหว่างโซ่อุปทานที่เป็นผลต่อการไหลของคุณค่า (กิจกรรมลอจิสติกส์) ระหว่างแผนกหรือฝ่าย ระหว่างกระบวนการธุรกิจ และระหว่างบริษัทหรือองค์กร กิจกรรมโซ่อุปทานจึงเป็นกิจกรรมที่จะต้องประสานการตัดสินใจร่วมกันของสมาชิกโซ่อุปทานนั้น มีการใช้ข้อมูลสมรรถนะการไหลของคุณค่า (ทรัพยากรต่าง ๆ ที่นำมาสร้างเป็นผลิตภัณฑ์และการบริการ) มาเป็นปัจจัยในการตัดสินใจต่าง ๆ 

ผลลัพธ์ของการตัดสินใจเชิงโซ่อุปทานจึงออกมาอยู่ในรูปแบบของแผนงานต่าง ๆ ที่แต่ละหน่วยงานในโซ่อุปทานจะต้องนำไปวางแผนการจัดการทรัพยากรของแต่ละหน่วยงานเองเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้าอย่างถูกเวลาและสถานที่ กิจกรรมการจัดการทรัพยากรที่สนับสนุนการไหลของคุณค่านี้เองที่เรียกว่า กิจกรรมลอจิสติกส์   

สิ่งที่ลอจิสติกส์แตกต่างจากโซ่อุปทาน คือ ผลของการดำเนินงานกิจกรรมลอจิสติกส์นั้นมีผลโดยตรงต่อสิ่งที่ลูกค้าต้องการซื้อ ถ้าลูกค้าต้องการผลิตภัณฑ์ กิจกรรมลอจิสติกส์จะต้องเกี่ยวข้องกับการไหลขององค์ประกอบต่าง ๆ ที่มารวมตัวเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ กิจกรรมลอจิสติกส์ยังเกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรอื่นที่สนับสนุนการไหลของคุณค่านั้นด้วย

ลอจิสติกส์แตกต่างจากกิจกรรมการจัดการในอดีต คือ มีความเป็นองค์รวมมากขึ้นเพราะปัจจัยเข้าที่สำคัญนั้นมาจากกิจกรรมการวางแผนโซ่อุปทาน (Supply Chain Planning) และผลลัพธ์หรือสมรรถนะจาการดำเนินงานในลอจิสติกส์ซึ่งวัดด้วย การส่งที่ตรงเวลา และถูกสถานที่ ด้วยสภาพที่สมบูรณ์ พร้อมด้วยต้นทุนที่เหมาะสม ในขณะเดียวกันสมรรถนะเชิงลอจิสติกส์นี้ก็ถูกส่งกลับขึ้นไปยังกิจกรรมการวางแผนโซ่อุปทานอีกครั้งเพื่อการประเมินการวางแผนโซ่อุปทาน

ลอจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทานเป็นกิจกรรมที่เป็นกิจกรรมที่คู่กันโดยกิจกรรมลอจิสติกส์เป็นกิจกรรมรองที่เป็นส่วนหนึ่งของโซ่อุปทาน แท้ที่จริงแล้วกิจกรรมลอจิสติกส์ก็เป็นกิจกรรมการขนส่ง (Delivery) ที่ขนถ่ายหรือเคลื่อนย้ายคุณค่าไปสู่ลูกค้าตั้งแต่ต้นทางของบริษัทคุณไปสู่ปลายทางของบริษัท ในกรณีที่พิจารณาถึงกิจกรรมลอจิสติกส์ขององค์กรหรือบริษัท     

ถ้าคิดพิจารณากันทั้งวงจรชีวิตแล้วก็ต้องเริ่มกันตั้งแต่บริษัทหรือองค์กรที่อยู่ทางต้นน้ำจนถึงบริษัทที่อยู่ทางปลายน้ำ สิ่งที่ลอจิสติกส์แตกต่าง ๆ จากกิจกรรมการขนส่งทั่วไป คือความเป็นองค์รวมและการพิจารณาจากต้นชนปลาย (End to End) การขนส่งทั่วไปพิจารณากิจรรมเริ่มต้นจากต้นทางไปจบที่ปลายทาง ซึ่งเป็นแค่ส่วนหนึ่งของกระบวนการทั้งหมดจากต้นชนปลายขององค์กร   

กิจกรรมลอจิสติกส์เป็นมากกว่าการขนส่งอย่างแน่นอนเพราะว่าการนำส่งคุณค่าให้กับลูกค้านั้นต้องเริ่มต้นตั้งแต่รับวัตถุดิบเข้ามาจนกระทั่งส่งวัตถุดิบนั้นไปสู่มือลูกค้า ดังนั้นกิจกรรมลอจิสติกส์ไม่ว่าจะเป็นส่วนใด ๆ ในโซ่คุณค่าของบริษัทก็ย่อมจะต้องมีส่วนสัมพันธ์กันใน 2 ทาง คือ กิจกรรมทั้งการเชื่อมต่อการเป็นเหมือนท่อ (Pipeline) ให้คุณค่าไหลไปสู่ลูกค้า

และข้อมูลสมรรถนะลอจิสติกส์จะถูกส่งผ่านขึ้นไปยังการวางแผนโซ่อุปทานซึ่งจะประมวลผลในการสร้างทางเลือกที่ดีที่สุดภายใต้ข้อจำกัดต่าง ๆ ออกเป็นแผนของกระบวนการหลักต่าง ๆ ขององค์กร เช่น แผนการจัดหา แผนการผลิต แผนการจัดส่ง และแผนการส่งคืน

ในกิจกรรมลอจิสติกส์เองก็มีการตัดสินใจเช่นเดียวกันกับการจัดการโซ่อุปทาน แต่ขอบเขตนั้นถูกจำกัดอยู่ภายในกระบวนการนั้น ๆ เท่านั้น ไม่เหมือนกับการจัดการโซ่อุปทานที่ขอบเขตความรับผิดชอบในการตัดสินใจมากกว่าหนึ่งกระบวนการขึ้นไปเพราะเป็นการตัดสินใจร่วมกัน และยิ่งเป็นการตัดสินใจในระดับองค์กรที่มีหลายกระบวนการและมีความซับซ้อน ก็ยิ่งจะต้องมีคนกลางในการมาช่วยตัดสินใจหรือการวางแผนในภาพรวม

นั่นคือ ผู้จัดการโซ่อุปทานผู้ซึ่งวางแผนโซ่อุปทานในภาพรวม ในอดีตกิจกรรมการวางแผนการจัดหา การวางแผนการผลิต การวางแผนการจัดส่ง ก็มีมาอยู่แล้วและก็เป็นกิจกรรมที่สนับสนุนการไหลของคุณค่าไปสู่ลูกค้าเช่นกัน แต่มีสิ่งที่แตกต่างกัน คือ กิจกรรมการวางแผนกระบวนการหลักต่าง ๆ ไม่ได้เชื่อมโยงข้อมูลในเชิงโซ่อุปทานหรือแบบต้นชนปลาย

ดังนั้นโอกาสที่จะทำให้การไหลของคุณค่ามีจำนวนมากเกินไปหรือขาดตอนได้ เพราะขาดการทำงานร่วมกันระหว่างกระบวนการหลัก แต่เมื่อมีกระบวนการการวางแผนโซ่อุปทานเข้ามาเป็นตัวกลางในการเชื่อมต่อข้อมูลสำหรับการตัดสินใจและข้อมูลการวางแผนสำหรับกระบวนการหลักต่าง ๆ แล้วย่อมทำให้การไหลของคุณค่าหรือกิจกรรมลอจิสติกส์ไหลได้ราบเรียบขึ้น (Smoother) คือ การไหลอย่างไม่ขาดและไม่เกิน

ในการดำเนินกิจกรรมใด ๆ ก็ตามเราต้องการข้อมูลเพื่ออะไร ? ข้อมูลเหล่านี้ คือ อะไร ? ข้อมูลที่อยู่ระบบธุรกิจหรือชีวิตประจำวันนั้นก็เพื่อให้คนใช้ในการตัดสินใจในกระบวนการธุรกิจต่าง ๆ ดังนั้นในกิจกรรมลอจิสติกส์ต่าง ๆ จะต้องมีการตัดสินใจและจะต้องเป็นกิจกรรมที่มีผลโดยตรงต่อการไหลของคุณค่า

ดังนั้นข้อมูลในกิจกรรมลอจิสติกส์ คือ สมรรถนะการไหลของคุณค่าว่าอยู่ในสภาพที่กำหนด ตรงเวลา ถูกสถานที่และจำนวนหรือไม่ ข้อมูลนี้จะถูกประเมินเพื่อวัดและควบคุมประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการจัดการการไหลของคุณค่า และข้อมูลอีกประเภทคือ  

ข้อมูลประสิทธิผลและประสิทธิภาพของการจัดการลอจิสติกส์ในภาพรวมของกระบวนการซึ่งจะถูกส่งกลับไปยังการวางแผนโซ่อุปทานเพื่อวางแผนร่วมกับแผนของกระบวนการอื่น ๆ จนประมวลผลออกมาเป็นแผนสำหรับกระบวนการใหม่ในช่วงต่อไป ดังนั้นกิจกรรมลอจิสติกส์จึงมีการไหลอยู่ 2 ชนิดคือ การไหลของข้อมูล (Data) สถานะต่าง ๆ (Status) ของคุณค่า และการไหลของตัวคุณค่า (Flow of Value) เอง ผลลัพธ์ของลอจิสติกส์ คือ ลูกค้าได้รับสินค้าหรือบริการ  

ส่วนกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทานนั้นก็ใช้ข้อมูลด้วยเช่นกัน กิจกรรมการจัดการโซ่อุปทานจะมีผลลัพธ์เป็นข้อมูลสารสนเทศที่ใช้เป็นแผนของกิจกรรมลอจิสติกส์ต่าง ๆ ในองค์กร กิจกรรมการวางแผนโซ่อุปทานเองก็ยังใช้ข้อมูลสมรรถนะของการจัดการลอจิสติกส์เพื่อประเมินการวางแผนในช่วงต่อไป จะเห็นได้ว่าผลลัพธ์สุดท้ายของการจัดการโซ่อุปทานที่ดีก็คือ การจัดการลอจิสติกส์ที่ดีมีประสิทธิภาพ

ดังนั้นหลายมุมมองในการวัดสมรรถนะของการจัดการโซ่อุปทานสามารถวัดได้จากผลลัพธ์ของการจัดการลอจิสติกส์นั้นเอง เหมือนกับการเป็นโค้ชทีมฟุตบอลว่ามีสมรรถนะในการเป็นโค้ชหรือไม่ ก็ให้ดูที่ว่าทีมฟุตบอลที่โค้ชนั้นนำทีมอยู่นั้นสามารถแข่งขันได้ชนะหรือเป็นแชมป์มากน้อยแค่ไหน แต่ตัวโค้ชเองไม่ได้เป็นผู้ลงไปเล่นฟุตบอล นักฟุตบอลเองจะเล่นให้ได้ดีก็ต้องอาศัยโค้ชและการเล่นเป็นทีมที่ดีด้วย    

รูปที่ 1 ความสัมพันธ์ระหว่างลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน

จากรูปที่ 1 กิจกรรมลอจิสติกส์จะอยู่ในขอบเขตของกรอบสี่เหลี่ยมเส้นประทั้งสามกรอบซึ่งเชื่อมโยงด้วยลูกศรสองทิศทางกับกิจกรรมวางแผนโซ่อุปทาน ถ้าไม่มีกิจกรรมการเชื่อมโยงด้วยลูกศรสองทิศทาง กิจกรรมในกรอบสี่เหลี่ยมเส้นประจะเป็นเพียงการจัดการการจัดหา (Sourcing Management) การจัดการการผลิต (Manufacturing Management)

การจัดการการจัดส่ง (Delivery Management) เพราะขาดการเชื่อมโยงที่เป็นองค์รวมจากต้นชนปลาย (End to End) ส่วนกิจกรรมการจัดการโซ่อุปทานจะอยู่ในกรอบสี่เหลี่ยมเส้นทึบที่เป็นการวางแผนโซ่อุปทานจากต้นชนปลายและการเชื่อมโยงกับการวางแผนการจัดหา การวางแผนการผลิต การวางแผนการจัดส่ง

การเชื่อมโยงกับการวางแผนของผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) และการเชื่อมโยงกับความต้องการของลูกค้า ดังนั้นการจัดการโซ่อุปทานและการจัดการลอจิสติกส์จะมีส่วนที่เชื่อมโยงและทับซ้อนกันอยู่บางส่วน แต่ทั้งสองนั้นยังแตกต่างกันอยู่ที่เป้าหมายและระดับชั้นในการจัดการ และทรัพยากรที่เกี่ยวข้อง และเหมือนกันตรงที่มีเป้าหมายเดียวกันในการนำส่งคุณค่าสู่ลูกค้า

หลายคนอาจจะคิดว่า เรื่องเล็กอย่างนี้ไม่เห็นจะเป็นเรื่องสำคัญอะไรเลย แต่ผมกลับคิดว่าเริ่มต้นจากเรื่องเล็ก ๆ ด้วยความเข้าใจที่ไม่ตรงกัน ส่วนมากจะทำให้เกิดปัญหาใหญ่ได้ในภายหลัง หลายครั้งคนทั่วไปคิดว่าคำนิยามง่าย ๆ สั้น ๆ เป็นเรื่องไม่สำคัญ อ่านเดี๋ยวเดียวก็เข้าใจกันแล้ว ผมว่าท่านเหล่านั้นคิดผิดนะครับ ลองคิดดูว่า ประโยคสั้น ๆ แต่อธิบายกิจกรรมและความซับซ้อนของธุรกิจได้มากมาย

ผมเชื่อว่าคำนิยามแต่ละเรื่องนั้นจะต้องถูกกลั่นกรองออกมา ไม่ใช่ตั้งขึ้นมาเล่น ๆ ที่สำคัญคำนิยามเล่านั้นมีไว้เพื่อเป็นสื่อกลางให้ผู้มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ เข้าใจเหมือนกัน ปฏิบัติเหมือนกัน  คิดและตัดสินใจเหมือนกัน เปรียบเสมือนเป็นมาตรฐานทางความคิดของกลุ่มคน

ดังนั้นหมั่นอ่านคำนิยามหรือตีความคำนิยามต่าง ๆ ที่ใช้กันในกลุ่มทำงานเพื่อที่จะได้ไม่หลงทางในการทำงานร่วมกัน ไม่ใช่พูดกันมาลอย ๆ แล้วบอกให้ปฏิบัติตาม แต่ไม่รู้ว่าคืออะไร เหมือนกับสังคมและการดำเนินชีวิตกันอยู่ทุกวันนี้