ลีนเป็นเรื่องใหม่หรือไม่ ? และลีน คืออะไร ? แล้วเราจำเป็นต้องตอบรับกระแสของมันหรือไม่ ? นั่นคือ สิ่งที่ทุกคนกำลังมองหาคำตอบอยู่
|
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง |
| . |
|
|
| . |
|
ทุกครั้งที่มีโอกาสจัดสัมมนาทั้งแบบ Public และ In-house ผมมักจะเปิดโอกาสให้ถาม-ตอบกันอยู่ช่วงใหญ่พักหนึ่ง เพื่อที่จะได้รู้ถึงเสียงตอบรับกลับมาจากผู้ฟัง และจากการสัมมนาครั้งนี้ในงาน Book Fair 2007 ก็เช่นกัน มีเสียงตอบกลับมามากมาย มีทั้งด้านดีและไม่ดีผสมปนเปกันไป แต่ผมมีข้อสังเกตจากการสัมมนาในหลาย ๆ ครั้งรวมทั้งในครั้งนี้ด้วยซึ่งเป็นการสัมมนาแบบ Public มีผู้เข้ารับฟังการสัมมนาซึ่งมีความหลากหลายและมีความคาดหวังที่แตกต่างกันออกไป |
| . |
| ความคาดหวังในความเข้าใจเรื่อง “ลีน” |
|
ลีนเป็นเรื่องใหม่หรือไม่ ? และลีน คืออะไร ? แล้วเราจำเป็นต้องตอบรับกระแสของมันหรือไม่ ? ผมว่านั่นคือ สิ่งที่ทุกคนกำลังมองหาคำตอบอยู่ ทั้งจากการอ่านหนังสือที่ผมเขียนหรือแปล ค้นหาทางอินเตอร์เน็ต หรือแม้กระทั่งการเข้าฟังสัมมนาของผมเองหรือของท่านอื่น ๆ ก็ตาม บางท่านก็บอกผมว่า “มันก็เรื่องเก่า ๆ อีกนั่นแหละ ไม่เห็นจะมีอะไรใหม่เลย” |
| . |
|
คุณลองคิดดูก็แล้วกันว่า ถ้ามันไม่ใหม่แล้วทำไมบริษัทระดับโลกทั้งหลาย เช่น Nike, GE, Honeywell และ Seagate จึงหันมาใช้แนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) และแถมยังรวมเอา Six Sigma เข้ามารวมกันอีกด้วยเป็น Lean Six Sigma |
| . |
|
ผมคิดว่าบางครั้งเราคิดเข้าข้างตัวเราเองมากไปหรือไม่ เพราะว่าเรามีความรู้และประสบการณ์อยู่แค่น้อยนิดนั้นก็เลยบอกว่า “ความรู้แค่นี้พอแล้ว” หรือเราเป็นกบในกะลา ผมมีความรู้สึกว่าหลายท่านยึดติดกับความเข้าใจเรื่อง “ลีน” มาจากองค์ความรู้เก่าและแนวคิดเก่า บางครั้งท่านฟังแล้วก็ไม่ได้ยอมรับในสิ่งที่ผมเสนอไปเลย คิดว่าจะเป็นอย่างที่ท่านคิดไว้เสมอซึ่งนั่นมันเป็นอดีตไปแล้ว เราอาจจะไม่ใจกว้างมากพอที่จะยอมรับสิ่งเก่าด้วยแนวคิดใหม่ |
| . |
|
เพราะเราตัดสินใจจากรูปลักษณ์ภายนอกเป็นเบื้องต้น และด้วยความไม่เข้าใจในการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นรอบ ๆ ตัวเอง เมื่อใจแคบเสียแล้ว อะไร ๆ ก็คงจะไม่รับรู้ ท่านเก่งฉลาดและท่านมีประสบการณ์ แต่ถ้าท่านไม่รับอะไรใหม่เลยก็จะกลายเป็นคนที่ล้าหลังเขาได้มากมายเหลือทีเดียว แล้วเมื่อไรที่เราจะเป็นกบนอกกะลาเสียที |
| . |
|
ถ้าคุณเป็นคนที่บอกตัวเองว่าเป็นคนที่มีประสบการณ์แล้ว มีมามากพอแล้ว ทำงานมามากมายหลายบริษัทแล้ว ก็ยิ่งต้องเปิดใจกว้างรับรู้หรือฟัง อ่าน ถามและแบ่งปันอย่างใจกว้างมากขึ้น ผมจึงแบ่งประเภทของความคาดหวังของผู้ฟังสัมมนาผมออกเป็น 3 กลุ่ม |
| . |
|
อยากรู้ แต่ยังไม่จำเป็นต้องใช้ กลุ่มคนประเภทนี้มีอยู่เป็นจำนวนมากในธุรกิจอุตสาหกรรม ที่อยากรู้ก็อาจจะเป็นไปตามแฟชั่น อยากรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น แต่มีความคิดว่าโอกาสที่จะนำไปใช้ยังไม่มี ยังไม่มีแรงกดดันให้อ่านหรือให้ขวนขวายศึกษา หรือการถูกบังคับให้เรียนรู้ ให้ลงมือทำ กลุ่มธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเหล่านี้ยังไม่ได้รับแรงกดดันจากกระแสโลกาภิวัตน์ เพราะยังอยู่ห่างไกลจากตลาดโลกอยู่ ยังมองไม่เห็นว่าภัยจะมาถึง วิสัยทัศน์ยังไม่ถึง ถ้าถามว่าเขาผิดไหมที่ไม่รู้ ที่ไม่อ่าน ที่ไม่ศึกษา |
| . |
|
คำตอบของผมก็คือ ไม่ผิดเลย และไม่ใช่หน้าที่หรือกงการอะไรของผมที่จะไปบงการชีวิตท่านเหล่านั้น จนกว่าภัยร้ายจะมาถึงท่านเองก็จะรู้สึกว่ามันไม่ทันเสียแล้ว ผมก็เคยอยู่ในสถานะนี้มาก่อน และอยู่ในสถานะที่ผมไม่ต้องการที่จะใช้มันด้วย เพราะผมเป็นผู้สอน แล้วนักศึกษาในมหาวิทยาลัยของผมก็ไม่ต้องการเสียด้วยเพราะเขาก็ไม่รู้ว่า สิ่งนี้ คืออะไร จนผมเปลี่ยนกลุ่มนักศึกษาหรือผู้ฟังการสอนของผมไปเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมข้ามชาติที่ถูกกดดันจากโลกาภิวัตน์ |
| . |
|
แนวคิดแบบลีนจึงถูกนำเข้ามาสู่กลุ่มอุตสาหกรรมข้ามชาติที่ถูกกดดันทำให้เขาเหล่านั้นต้องนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ในการแปลงสภาพขององค์กรธุรกิจเพื่อความอยู่รอด จากจุดนี้เองจึงทำให้ผมต้องเปลี่ยนองค์ความรู้ที่มีอยู่ให้สอดคล้องกับความต้องการของนักเรียนหรือผู้ฟังของผมซึ่งไม่ใช่นักศึกษามหาวิทยาลัย แต่เป็นอุตสาหกรรมที่กำลังดิ้นรนอย่างสุดขีด ในการเอาตัวรอดจากสภาพธุรกิจที่ผันผวน |
| . |
|
ผมไม่ได้ลังเลใจเลยในการเริ่มต้นศึกษาแนวคิดนี้ ไม่ได้คิดว่าจะคุ้มค่าหรือไม่คุ้มค่าสำหรับแรงที่จะต้องเริ่มศึกษาใหม่ ไม่ได้คิดว่าความรู้เดิมที่มีอยู่นั้นดีอยู่แล้ว คิดเพียงแต่ว่าบริษัทข้ามชาติทั้งหลายที่เขามีรายได้มากกว่าตัวผมเป็นร้อยล้านพันล้านเท่า พวกผู้นำของบริษัทเหล่านั้นยังกล้าได้กล้าเสียด้วยการเอาแนวคิดแบบลีน Six Sigma หรือ Logistics and Supply Chain มาใช้ แล้วผมล่ะตัวนิดเดียว ทุนนิดเดียวทำไมถึงจะไม่กล้าล่ะ ไม่เห็นจะมีอะไรเสียหายเลย เริ่มได้ก็แค่เสียเวลาคิดเท่านั้น |
| . |
|
แต่ดูไปดูมาแล้ว คิดว่าข้อแก้ตัวแบบทั่ว ๆ ไปนั้นไม่ใช่ไม่มีเวลาหรอก หรือจะต้องใช้เวลามากมายในการดำเนินงาน คิดได้แต่ทำไม่สำเร็จ ก็เพราะไม่ได้ใช้ ”ปัญญา” ไม่ใช่โง่หรอกครับ แต่ใจไม่กว้างพอในการรับรู้สิ่งใหม่ เป็นเพราะไม่เชื่อ เป็นเพราะไม่อยากเปลี่ยนแปลง คงเป็นเพราะยังไม่เคยเห็นหรือสัมผัสมาก่อน แต่กว่าจะรู้ก็หมดตัวเสียแล้ว |
| . |
|
รู้มาบ้าง จำเป็นต้องใช้ แต่ยังสงสัย ไม่กล้าคิดหรือไม่กล้าเปลี่ยน กลุ่มคนหรือกลุ่มธุรกิจในกลุ่มนี้จะเป็นประเภทที่มีประสบการณ์สูงและมีความรู้เยอะ มีไหวพริบในการแก้ปัญหา (เฉพาะหน้า) ได้ดี หรือพูดง่าย ๆ ว่าระดับมืออาชีพเลย กลุ่มคนเหล่านี้มีประสบการณ์กับบริษัทข้ามชาติใหญ่ ๆ ในอดีตซึ่งเป็นยุคที่การเปลี่ยนแปลงมีไม่มากและรวดเร็วเท่าในยุคปัจจุบันที่เป็นยุคโลกาภิวัตน์ |
| . |
|
แต่กลุ่มคนเหล่านี้ก็ยังมีปัญหาหรือข้อสงสัยในแนวคิดแบบลีนว่า ก็คือ Just in Time (JIT) นั่นเอง เหมือนกับที่เราเข้าใจว่า ลอจิสติกส์ คือการขนส่ง กลุ่มคนเหล่านี้มักจะอ้างตัวเองว่าเป็นนักปฏิบัติด้วยฝีมือและผลงานมากมายจนเป็นที่ประจักษ์ ทำให้นักคิดและนักวิชาการอย่างผมโดนท้าทายอยู่เป็นประจำว่า “ทำไมอาจารย์ไม่ลงมาทำเองล่ะ” |
| . |
|
“อย่าดีกว่า ไอ้ผมนั้นเป็นนักปฏิบัติ ไม่ใช่นักทฤษฎี” ผมโดนอย่างนี้อยู่ตลอดเวลาจนเข้าใจว่าคนเหล่านี้ คือนักปฏิบัติ ที่จริงถ้าเขาเหล่านั้นเป็นผู้ปฏิบัติที่แท้จริงต้องไม่มีความสงสัย ต้องไม่มีข้ออ้างว่ามันเหมือนเดิม ต้องไม่อ้างว่าไม่มีอะไรใหม่หรอก เมื่อสงสัยไม่แน่ใจแล้วต้องคิดต่อและค้นหา ทั้ง ๆ ที่ฝรั่งเขานำมาใช้ (Implement) กันทั่วโลก ถ้าลีนไม่ใหม่แล้ว เขาจะตั้งชื่อใหม่ให้ลวงโลกอย่างนั้นหรือ ให้มันเปลืองเงินและเวลาทำไม |
| . |
|
สิ่งที่กลุ่มคนกลุ่มนี้ขาด คือการเป็นนักปฏิบัติที่แท้จริง (Real Practitioner) พวกเขาเข้าใจว่า การทำให้เกิดผลลัพธ์ การทำให้บริษัทกำไรและอยู่รอดได้แล้ว พวกเขาคงจะต้องเป็นนักปฏิบัติที่ลงมือทำด้วยตัวเองอย่างแน่แท้เลย ผมเองก็เข้าใจผิดมาโดยตลอด ซึ่งที่จริงแล้วคนที่อยู่ในกลุ่มนี้ก็คือ ผู้ลงมือทำ (Doer) เท่านั้นเอง |
| . |
|
เพราะว่า ผู้ลงมือทำเป็นผู้ทำให้เกิดผลลัพธ์ แต่ไม่ได้เป็นผู้ออกแบบหรือกำหนดวิธีการทำ เขารับคำสั่งมาอีกทีแล้วลงมือทำและแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไปเรื่อยหรือง่าย ๆ คิดไม่เป็น ! แล้วก็มีบางคนก็เถียงมาว่า ผมคิดเองน่ะในการทำตรงนี้ ผมสร้างมันมากับมือด้วยความคิดของผมเอง ใช่ครับแต่ไม่หมด ผมเชื่อว่า คนเหล่านี้ใช้ประสบการณ์มาเป็นตัวอย่างแล้วก็ลองผิดหรือลองถูกอยู่ดี พอเหตุการณ์หรือสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป คนเหล่านี้ก็ไม่สามารถทำอะไรมากไปกว่า การลองผิดลองถูกไปเรื่อย ไม่ใช้หลักการหรือทฤษฎีรองรับ |
| . |
|
นักทฤษฎีที่ดีจะต้องเป็นนักปฏิบัติด้วย การปฏิบัตินี้หมายถึงการกระทำ (Doing) ที่มีหลักการและทฤษฎีรองรับเพื่อที่จะอธิบายผลที่เกิดขึ้นว่าเพราะอะไร มีการเชื่อมโยงกันอย่างไร ดังนั้นถ้ากลุ่มคนเหล่านี้เป็นนักปฏิบัติกันจริงอย่างที่ว่า ก็คงไม่ “สงสัยและต่อต้าน” “บอกว่ารู้แล้ว ทำ JIT มานานแล้ว” “พูดว่าลีนก็ไม่เห็นมีอะไรใหม่เลย” |
| . |
|
นักปฏิบัติต้องทดลอง ต้องหาหลักการสนับสนุนทั้งด้านแนวคิด (Thinking) และการลงมือทำหรือจัดการการดำเนินงานด้วยการมีทฤษฎีรองรับ ไม่ใช่ทำไปตามประสบการณ์ อย่าลืมว่าประสบการณ์ คือเหตุการณ์ในอดีต มันเกิดไปแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นใหม่อยู่ในปัจจุบันและอนาคต ถ้าสภาวะแวดล้อมทุกอย่างไม่เปลี่ยนไป ประสบการณ์การกระทำอาจจะทำซ้ำได้ |
| . |
|
แต่ในยุคปัจจุบันสภาวะแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ประสบการณ์การกระทำในอดีตคงจะนำมาใช้ไม่ได้ผลนัก เพราะบริบทเปลี่ยนไปแล้ว สิ่งที่ยังคงอยู่ในแต่ประสบการณ์คือ หลักการแนวคิดหรือทฤษฎีที่ใช้ในการรองรับการกระทำนั้น ๆ |
| . |
|
ดังนั้นแนวคิดลีนจึงไม่ใช่แค่การปฏิบัติ แต่เป็นทั้งแนวคิดและการปฏิบัติ และ ลีนให้ความสำคัญต่อแนวคิดมากกว่าการปฏิบัติ หรือ พูดว่าลีนมีความเป็นนามธรรมมากกว่ารูปธรรม ดังนั้นนักปฏิบัติแบบลงมือทำแต่ไม่มีแนวคิดหรือหลักทฤษฎีรองรับจึงเป็นแค่ผู้สร้างรูปธรรมเท่านั้น ดังนั้นผู้ที่เป็นลีนและเข้าใจลีน คือ ผู้ที่แปรนามธรรมสู่รูปธรรม |
| . |
|
รู้ดีเลย แต่อยากแบ่งปันเพื่อที่จะรู้มากขึ้น กลุ่มคนกลุ่มนี้จะเป็นประเภทที่รับรู้กับการเปลี่ยนแปลง กล้าคิด กล้าเปลี่ยนแปลง คนเหล่านี้เป็นนักปฏิบัติอย่างแท้จริง เพราะเมื่อขึ้นชื่อว่าเป็นนักปฏิบัติแล้วก็จะต้องรู้จักใช้ทฤษฎีและหลักการมารองรับการกระทำ |
| . |
|
ดังนั้นนักปฏิบัติที่แท้จริงจะเข้าใจในสิ่งที่ตัวเองทำ และอาศัยภาวะความเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงแนวคิด ความคิดหรือใช้ทฤษฎีใหม่มารองรับการกระทำใหม่ ความสงสัยของคนกลุ่มนี้ก็จะน้อยลงเพราะพวกเขาค้นหาพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เป็นคนใจกว้าง ไม่ใช่มาลองภูมิกันเพื่อที่จะให้เห็นกันไปเลยว่าใครรู้มากกว่ากัน |
| . |
|
ดังนั้นเมื่อมีพื้นฐานในความเข้าใจในเชิงหลักการและทฤษฎีแล้ว การพัฒนาก็ย่อมที่จะเป็นไปได้อย่างต่อเนื่องสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างเป็นพลวัต คนเหล่านี้เป็นนักคิดและนักปฏิบัติมากกว่าผู้ลงมือทำแต่เพียงอย่างเดียว คนเหล่านี้พัฒนาและมองหาแนวคิดใหม่ ๆ และวิธีการทำใหม่ ๆ |
| . |
|
ถึงแม้ว่าจะพบเห็นหรือได้ไปเรียนรู้วิธีการทำใหม่ ๆ ก็ไม่ได้รับรู้แค่วิธีการทำแต่เพียงอย่างเดียว แต่พยายามถอดเอาแนวคิดออกมาเพื่อนำไปแปรรูปเพื่อที่นำไปใช้หรือไปลงมือทำในสถานการณ์อื่น ๆ ด้วยวิธีการที่แตกต่างกันออกไปแต่ยังเป็นแนวคิดเดียวกัน คนกลุ่มนี้ไม่สนใจแค่ว่าทำอย่างไร แต่สนใจว่าคิดอย่างไรด้วย คนกลุ่มนี้ไม่สนใจว่าจะมีเครื่องมืออะไรบ้าง แต่กลับสนใจว่ามีแนวคิดอย่างไรในการใช้เครื่องมือเหล่านี้ |
| . |
|
ดังที่จะสังเกตเห็นได้ว่าเครื่องมือของลีนไม่มีอะไรใหม่เลย แนวคิดก็ยังมีองค์ประกอบเดิม แต่วิธีการนำเสนอแนวคิดให้เชื่อมโยงต่อกันทั่วทั้งองค์กรและความเชื่อมโยงกันตั้งแต่ภาวะความเป็นผู้นำขององค์กรจนถึงความเป็นผู้นำของพนักงานในสายการผลิต และยังรวมถึงการสร้างวัฒนธรรมแบบลีนเพื่อผสมผสานในการจัดการการไหลของคุณค่า |
| . |
|
นั่นคือ การค้นพบที่ยิ่งใหญ่ของมนุษยชาติในเรื่องของการจัดการ ลีนในเชิงนามธรรมเป็นเสมือนกับโยงใยที่ซ่อนเร้น (Hidden Connection) ที่ฝังตัวอยู่ระบบนิเวศน์ทางสังคมของมนุษย์เรามานานแล้ว จนเรามาค้นพบเพราะถูกดดันจากสภาวะแวดล้อมที่เป็นพลวัต |
| . |
| จากนามธรรมสู่รูปธรรม |
|
การจัดการในปัจจุบันเป็นส่วนผสมผสานระหว่างความเป็นรูปธรรมและนามธรรมของความเป็นจริงในสังคมธุรกิจอุตสาหกรรม ความเป็นนามธรรม หมายถึง สิ่งที่จับต้องไม่ได้ มองไม่เห็นด้วยตาเปล่า เช่น ความรู้สึก นึกคิด อารมณ์ เป็นต้น ส่วนความเป็นรูปธรรม คือ สิ่งที่มีรูป สภาวะที่เป็นรูป สิ่งที่จับต้องได้ เห็นได้ด้วยตาเปล่า คือ วัตถุต่าง ๆ เช่น คน เครื่องจักร |
| . |
|
เป้าหมายของการจัดการเชิงธุรกิจนั้นมีทั้งสองอย่างในเชิงรูปธรรมและนามธรรม แต่ผลลัพธ์สุดท้ายของธุรกิจส่วนใหญ่จะเป็นรูปธรรมมากกว่านามธรรม สังเกตดูได้ว่าเราจ่ายเงินเพื่อซื้ออะไร แน่นอนคงเป็นสิ่งที่จับต้องได้เป็นส่วนใหญ่ นั่นคือ ความเป็นรูปธรรม แต่ในบางครั้งเราก็จ่ายเงินเพื่อซื้อความสบายใจ ซื้อความเข้าใจ ซื้อความเชื่อ ความศรัทธาและอื่น ๆ อีกมากที่คนมักถามหานอกจากสิ่งที่จับต้องได้ |
| . |
|
แต่ถ้าลองกลับมามองในด้านการจัดการในกระบวนการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า กระบวนการต่าง ๆ นั้นส่วนมากเป็นรูปธรรมเสียเป็นส่วนใหญ่ เพื่อผลิตหรือสร้างผลิตภัณฑ์และการบริการที่เป็นทั้งรูปธรรมและนามธรรม ถึงแม้ว่าผลลัพธ์ที่ออกมาจะเป็นลักษณะนามธรรม แต่ก็ยังต้องใช้ทรัพยากรที่เป็นรูปธรรมอยู่ดี อย่างน้อยก็ต้องใช้ คน ใช้สถานที่ มีการเดินทาง ที่สำคัญที่สุด ความเป็นนามธรรมนั้นถูกสร้างมาจากความเป็นรูปธรรมเป็นพื้นฐาน |
| . |
|
การจัดการธุรกิจมีเป้าหมายพื้นฐาน คือ การจัดการทรัพยากรที่มีลักษณะเป็นรูปธรรมส่วนใหญ่ เช่น คน เครื่องจักร วัตถุดิบ แม้แต่ข้อมูลสารสนเทศ แต่วิธีการดำเนินงานสามารถเป็นได้ทั้งรูปธรรมในลักษณะคู่มือการทำงาน และนามธรรมในลักษณะการใช้ความคิดในการแก้ปัญหาและความเป็นผู้นำในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า |
| . |
|
ความแตกต่างของการเป็นนามธรรมและรูปธรรมไม่ได้มีแค่ว่า จับต้องได้ หรือ จับต้องไม่ได้ เท่านั้น แต่ผมมองว่าความเป็นนามธรรมเป็นตัวกำหนดความเป็นรูปธรรม ความเป็นนามธรรมสามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างมีอิสระในเชิงความคิดมากว่าความเป็นรูปธรรม ข้อจำกัดของความเป็นรูปธรรม คือข้อจำกัดทางกายภาพ |
| . |
|
แต่ข้อจำกัดทางนามธรรม คือ ความคิดของคนที่ปิดกั้นการคิดซึ่งขยายผลต่อยอดออกไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ความคิดหรือจิตใจจะกำหนดการกระทำของเรา การจัดการในอดีตเราเน้นที่ความเป็นรูปธรรมที่จับต้องได้ เราใช้เงินซื้อสิ่งที่จับต้องได้ ต่อมาเราใช้เงินซื้อหาสิ่งที่จับต้องไม่ได้มากขึ้น ซื้อความคิด ซื้อหนทางการแก้ปัญหา ซื้อบริการที่ปรึกษา |
| . |
|
ถ้าปราศจากความคิดในลักษณะที่เป็นนามธรรมแล้ว จะไม่มีวันเกิดเป็นรูปธรรม ความเป็นนามธรรมนั้นถูกนำไปใช้โดยสิ่งมีชีวิตที่เป็นคนซึ่งมีความฉลาดและสติปัญญาในการแปรรูป (Deployment) จากนามธรรมไปสู่รูปธรรมตามสถานการณ์ต่าง ๆ กิจกรรมการกระทำต่าง ๆ จะเกิดขึ้นได้นั้นจะต้องเกิดจากความคิด (Thinking) ของมนุษย์ก่อน |
| . |
|
ความเป็นนามธรรมจะเป็นเสมือนแบบจำลองความคิด (Mental Model) ของสิ่งต่าง ๆ ที่แสดงถึงความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ที่เราสนใจ แต่ยังไม่ได้เกิดขึ้น จับต้องไม่ได้ แต่เราสามารถสื่อสารได้ เราสามารถที่ปรับเปลี่ยน ปรับปรุงได้ |
| . |
|
โดยเสียค่าใช้จ่ายแค่กำลังความคิด เวลา ความรู้ การแบ่งปันกันระหว่างผู้อื่น ๆ ใคร ๆ ก็ตามที่ขาดการคิดในลักษณะนี้ จะยึดติดอยู่กับรูปธรรมเก่า ๆ ซึ่งอาจจะล้าสมัยและลูกค้าไม่ต้องการ การที่จะเปลี่ยนรูปธรรมได้อย่างยั่งยืนก็คือ การค้นหานามธรรมของรูปธรรมนั้น ๆ ให้พบ และเริ่มที่จะพัฒนาจากนามธรรมนั้นไปสู่รูปธรรมอื่น ๆ ยิ่งการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจมีมากขึ้นเท่าไร รูปธรรมก็จะต้องแปรเปลี่ยนตามให้ทันมาขึ้นเท่านั้น |
| . |
|
การเข้าใจถึงนามธรรมหรือแนวคิดของสิ่งต่าง ๆ จึงกลายมาเป็นความจำเป็นอย่างยิ่งในการจัดการยุคปัจจุบันที่ต้องการจะเข้าใจคุณค่าของตัวเองและคุณค่าของลูกค้าอย่างเป็นนามธรรมซึ่งพร้อมที่จะแปรรูปไปสู่รูปธรรมตามที่ลูกค้าต้องการและยั่งยืน (Sustainable) คงไว้ถึงสภาพที่ปรับเปลี่ยน (Adaptive) ได้ทำให้เกิดความยั่งยืนในการดำเนินธุรกิจ |
| . |
| Lean (Toyota Way) และ TPS (JIT) |
|
คำถามแรก ๆ ที่มักจะได้ยินก็ คือ “ลีน คืออะไร ?” ต่อมาก็เป็น “ก็คงเหมือนกับ TPS (Toyota Production System)” หรือ “ที่แท้ก็เหล้าเก่าในขวดใหม่ JIT (Just in Time) นั่นเอง” ผมคิดว่าคำกล่าวเช่นนี้ไม่ผิดหรอกครับ แต่คิดไม่หมด ไม่เป็นองค์กรรวม ผลลัพธ์ของการจัดการส่วนใหญ่เราจะให้การยอมรับที่บรรทัดสุดท้าย (Bottom Line) ที่จับต้องได้และวัดได้เป็นส่วนใหญ่ |
| . |
|
ดังนั้นเราจึงเห็นแต่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมในลักษณะการจัดการเชิงกายภาพของทรัพยากร (5M+I) เป็นส่วนใหญ่ เราคิดว่าการจัดการเชิงกายภาพ คือ เป็นที่สุด ทุกอย่างต้องจับต้องได้ แต่ผมคิดว่าไม่ใช่ ก่อนจะจับต้องได้จะต้องผ่านการคิดอย่างเป็นนามธรรมมาก่อน เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนกรอบความคิด (Paradigm Change) ไปสู่อีกสถานะหนึ่ง เพื่อแปรรูปไปสู่อีกสภาพหนึ่งทางกายภาพได้อย่างสิ้นเชิง ซึ่งการมองทางกายภาพหรือความเป็นรูปธรรมแต่เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ |
| . |
|
TPS เป็นผลผลิตที่เป็นรูปธรรมของการจัดการของมนุษยชาติที่มุ่งจัดการเชิงกายภาพจนประสบผลสำเร็จ อย่างงดงาม แต่ถ้าจะพัฒนา TPS ซึ่งมีสภาพทางกายภาพเป็นระบบการผลิต โดยขยายผลออกไปใช้ในส่วนอื่น ๆ ขององค์กรแล้ว สภาพทางกายภาพของ TPS คงจะประยุกต์ใช้ในส่วนอื่น ๆ ได้อย่างลำบาก เพราะ TPS นั้นมีเป้าหมายและข้อจำกัดสำหรับการผลิต แต่ส่วนอื่น ๆ ขององค์กรคงจะไม่สามารถใช้การจัดการทางกายภาพหรือรูปธรรมเหมือน TPS ได้ |
| . |
|
จนในปี 1996 Jim Womack และ Dan Jones จึงได้ถอดความเป็นนามธรรม (Abstract) ของ TPS ออกมาเป็นแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) ซึ่งสามารถนำไปใช้ได้ในทุกส่วนขององค์กรจนเป็น Lean Enterprise แทนที่จะเป็นแค่ Lean Manufacturing และที่สำคัญ Lean Thinking ซึ่งมีความเป็นนามธรรมสูงกว่ารูปธรรมยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจอื่น ๆ ได้อีกมากมาย |
| . |
|
ผมเชื่อว่า Toyota เองก็เข้าใจและเรียนรู้ถึงสภาพที่จะต้องเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและทั่วถึง ในการดำเนินงานของ Toyota นั้นมีทั้งความเป็นรูปธรรมและนามธรรมอยู่รวมกัน แต่ความเป็นรูปธรรมดูจะมีบทบาทมากกว่าความเป็นนามธรรม การที่จะผลักดันความเป็นรูปธรรมให้เกิดขึ้นคงจะต้องใช้ความเป็นนามธรรมที่เป็นศูนย์กลางความคิดขององค์กรในการสื่อสารและผลักดันทุกส่วนขององค์กรที่แตกต่างกันให้ไปในทิศทางเดียวกัน |
| . |
|
ด้วยกระแสของแนวคิดแบบลีนที่ออกสู่วงการอุตสาหกรรม ในปี 2001 Toyota จึงได้ริเริ่มโครงการ Toyota Way ออกมาเป็นโครงการสำหรับ Toyota ทั่วโลก และพยายามขยายผลออกไปในทุกส่วนขององค์กร ผมเชื่อว่านี่เป็นการสร้างนามธรรมใหม่ของ Toyota เพื่อนำไปสู่การสร้างรูปธรรมในแต่ละส่วนอย่างมีประสิทธิพล |
| . |
|
ถ้าสังเกตให้ดีแล้ว Toyota Way นั้นก็คือ Lean Thinking สำหรับ Toyota ที่ถูกนำไปประยุกต์ใช้หรือแปรเป็นรูปธรรมสำหรับในทุกส่วนขององค์กรของ Toyota นั่นเอง ซึ่ง Toyota Way ที่ถูกแปรเป็นรูปธรรมใช้ในกระบวนการผลิต คือ TPS (Toyota Production System) ที่มีลักษณะเป็น JIT (Just in Time) |
| . |
| คุณพร้อมหรือยังสำหรับการแปรนามธรรมสู่รูปธรรม |
|
ผมเชื่อว่าหลายท่านอาจจะมองหาอะไรสักอย่างสำเร็จรูปและสามารถนำไปใช้ได้เลย นั่นมันเป็นอดีตไปแล้ว ผมคิดว่าท่านคิดง่ายไปสำหรับในยุดปัจจุบัน ถึงจะมีอย่างนั้นได ก็คงจะมีอายุการใช้งานสั้น แล้วท่านก็คงจะต้องมามองหาสิ่งนั้นใหม่อย่างไม่รู้จักจบสิ้น สิ่งเรามองหาไม่ใช่คำตอบสำเร็จรูป (Package Solutions) ไม่ใช่เครื่องมือ (Tools) แต่เป็นวิธีคิด (Thinking) และ การใช้ปัญญา (Intelligences) |
| . |
|
เพราะว่าเมื่อปัญหาใหม่เกิดขึ้นมาและวิธีการเดิมใช้ไม่ได้ เราก็ยังสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้ด้วยการคิดและสร้างหาคำตอบใหม่ (New Solutions) ได้ด้วยตัวเองและยังคงใช้เครื่องมือเก่า ๆ ได้อยู่อีก แนวคิดแบบลีนเป็นระบบความคิด (Thinking System) ในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงด้วยเครื่องมือเดิมทั้งสิ้น |
| . |
|
ดังนั้นการจัดการในยุคปัจจุบันนั้นควรจะเน้นที่การสร้างหรือการค้นหาความเป็นนามธรรมของตัวเองหรือคุณค่าทางธุรกิจของตัวเอง (Your Business Value) แล้วจึงแปรไปสู่รูปธรรมตามคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Customer Value) ในแต่ส่วนของตลาด การสร้างหรือค้นหาความเป็นนามธรรมของตัวเองจะต้องอาศัยความเป็นผู้นำขององค์กร ความเข้าใจคุณค่าของตัวเอง |
| . |
|
การสร้างวิสัยทัศน์และการสื่อสารคุณค่าขององค์กรไปสู่ทุกส่วนขององค์กรอย่างทั่วถึงตามลำดับ ถ้าท่านคิดว่า ลีน คือ อะไรสักอย่างที่เป็นรูปธรรมที่จะต้องจับต้องได้ เหมือนเครื่องมือในการบริหารในอดีต ผมว่าท่านคิดไม่ผิดหรอกครับ แต่ท่านคิดไม่หมด เพราะ ลีน เป็นนามธรรม ไม่ใช่เครื่องมือสำเร็จรูป แต่เป็นแนวคิดสำเร็จรูปที่จะต้องเอาแนวคิดไปแปรรูปต่อ |
| . |
|
ดังนั้นเมื่อท่านเข้าใจลีนแล้ว เข้าใจตัวเองแล้ว (Business Value) และเข้าใจลูกค้า (Customer Value) ท่านเองก็จะสามารถเขียนแผนผังเส้นทางการดำเนินงาน (Roadmap) ไปสู่ลีนได้ เราก็สามารถเลือกใช้เครื่องมือต่าง ๆ ได้ โดยไม่ต้องไปลอกเลียนแบบจากใคร หนังสือหลายเล่มได้นำเสนอแผนผังการดำเนินงานไปสู่ลีนหรือเครื่องมือต่างมากมายนั้น เป็นแค่ตัวอย่างเท่านั้นซึ่งยังไม่ได้เป็นหลักประกันสู่ความสมบูรณ์แบบ เป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น |
| . |
|
ความเข้าใจที่แท้จริงเท่านั้นที่จะนำไปสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ย่อมจะดีกว่าการนำเอาตัวอย่างที่มีอยู่ไปใช้โดยไม่มีความเข้าใจ ท่านเองก็จะเป็นแค่ผู้ลงมือทำ (Doer) ไม่ใช่ผู้ปฏิบัติซึ่งจะเป็นผู้ที่เข้าใจในนามธรรมและใช้ความเป็นผู้นำแปรไปสู่การลงมือทำโดยจะลงมือทำเองหรือใช้ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งยังมีภาวะผู้นำต่ำกว่าเป็นผู้กระทำแทน จนผู้กระทำแทนเหล่านั้นหลงตัวเองว่า คือ นักปฏิบัติที่แท้จริง |
| . |
|
ซึ่งความจริงแล้วตัวเขาเหล่านั้นขาดภาวะผู้นำ ไม่รู้ถึงการเปลี่ยนแปลง กลัวที่จะเปลี่ยนแปลง ไม่ขวนขวายศึกษาหาความรู้ แต่ยังปากแข็งอยู่ ที่สุดก็คือ ไม่ใช้ปัญญาในการทำงานนั่นเอง บุคคลเหล่านี้เองที่เปรียบเหมือนคนลากสมอ (Anchor Dragger) ที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงและยังหลงติดกับดักตัวเองอยู่นั่นเอง แล้วคุณล่ะจะเป็นคนแบบไหนดี สำหรับการทำงานในยุคนี้ |
สงวนลิขสิทธิ์ ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ พ.ศ. 2539 www.thailandindustry.com
Copyright (C) 2009 www.thailandindustry.com All rights reserved.
ขอสงวนสิทธิ์ ข้อมูล เนื้อหา บทความ และรูปภาพ (ในส่วนที่ทำขึ้นเอง) ทั้งหมดที่ปรากฎอยู่ในเว็บไซต์ www.thailandindustry.com ห้ามมิให้บุคคลใด คัดลอก หรือ ทำสำเนา หรือ ดัดแปลง ข้อความหรือบทความใดๆ ของเว็บไซต์ หากผู้ใดละเมิด ไม่ว่าการลอกเลียน หรือนำส่วนหนึ่งส่วนใดของบทความนี้ไปใช้ ดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร จะถูกดำเนินคดี ตามที่กฏหมายบัญญัติไว้สูงสุด
Thailandindustrycom_official
