ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

ที่จริงแล้วผมได้นำเสนอแนวคิด Six Sigma นานแล้วก่อนที่จะมีคอลัมน์นี้อีก ในขณะนี้ก็ยังมีคอลัมน์นั้นอยู่ แต่เปลี่ยนไปเป็น Lean Six Sigma โดยผมเปลี่ยนแนวคิดไปรวมกับแนวคิดแบบลีน (Lean Thinking) ซึ่งที่จริงแล้ว Lean Six Sigma นั้นจะต้องนำมาประยุกต์ใช้กับกระบวนการธุรกิจอยู่ดี

จากการสังเกตโดยทั่วไปในวงการการจัดการกระบวนการธุรกิจ (BPM) ส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับแนวคิดของ Six Sigma มากกว่าแนวคิดของ Lean แต่ในความคิดของผมว่ามันมีส่วนเกี่ยวข้องกันอย่างสมบูรณ์ ดังนั้นคอลัมน์ทั้งสาม Supply Chain, Lean Six Sigma และ Business Process Management ที่ผมนำเสนอจึงมีความเชื่อมโยงกันอยู่ ผมคิดว่าบทความนี้น่าจะเป็นตัวเชื่อมต่อความคิด Six Sigma กับกระบวนการธุรกิจ

สำหรับบทความนี้ผมได้นำแนวคิดและคัดแปลงบางส่วนมาจากบทที่ 1 หนังสือ What is Six Sigma Process Management ซึ่งแต่งโดย Rowland Hayler and Michael Nichols ขณะนี้กำลังดำเนินการแปลเป็นไทยโดย ดร.ไพโรจน์ บาลัน และผมพบว่ากรอบความคิดของ Six Sigma ที่ใช้กับกระบวนการธุรกิจนั้นจะต้องพิจารณากระบวนการหลักต้นจนจบ (End to End Core Process)

การจัดการกระบวนธุรกิจการตามแนวคิด Six Sigma ณ ที่นี้ คือ ระบบการจัดการ ที่ทำให้ ผู้นำขององค์กรธุรกิจ และ ผู้มีส่วนร่วมอื่น ๆ สามารถตอบ คำถามที่สำคัญ ต่อไปนี้ได้ทุกเวลา

1. อะไรมีความสำคัญต่อลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญรายอื่น ๆ ?
2. กระบวนการธุรกิจของเราตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญรายอื่น ๆ ได้อย่างสมบูรณ์หรือไม่ ?
3. เราควรจะทำโครงการอะไรบ้าง และทำตามลำดับความสำคัญอย่างไร ?
4. เราจะรู้ได้อย่างไรว่าความพยายามของเราทำให้เกิดคุณค่าที่เป็นรูปธรรมและมีความยั่งยืน ?

วิธีการจัดการกระบวนการธุรกิจตามแนวคิด Six Sigma คือ แนวทางที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ โดยมุ่งเน้นการใช้เครื่องมือและพลังของ Lean Six Sigma ในกระบวนการธุรกิจที่สำคัญของคุณ เพื่อที่จะช่วยให้คุณค้นหาโอกาสในเชิงกลยุทธ์ (Strategic) และโอกาสในการมุ่งเน้นลูกค้าให้มากที่สุดสำหรับโครงการด้าน Lean Six Sigma ในองค์กรของคุณ

ในการใช้คำว่า “การจัดการกระบวนการตามหลัก Six Sigma” อาจจะมีคนถามว่า “แล้ว Lean ล่ะ ?” “แล้ว Kaizen ล่ะ ?” “แล้วอื่น ๆ ล่ะ ?” คำถามเหล่านี้สมควรที่จะถาม และก่อนที่เราจะกล่าวถึงเรื่องอื่นต่อไป เราจะตอบคำถามดังกล่าว ในการตอบคำถามเหล่านั้น ลองหยุดพิจารณาสักนิดเกี่ยวกับ “ภาพรวม” อะไรคือสิ่งที่บริษัทส่วนใหญ่ต้องการทำให้สำเร็จ ? เราเชื่อว่าเป็นสิ่งต่อไปนี้ 

• สร้างสินค้าและการบริการที่น่าสนใจ ให้การบริการตามความต้องการที่กำหนดโดยลูกค้า
• สร้างผลตอบแทนที่ดึงดูดใจสำหรับผู้ถือหุ้น
• เป็นพันธมิตรกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) เพื่อสร้างคุณค่าต่อทุกฝ่าย

การนำแนวคิด Six Sigma มาใช้การจัดการกระบวนการธุรกิจแตกต่างจากโครงการ Six Sigma อื่น ๆ ที่เป็นมุมมองในระดับปฏิบัติการ (Operation) แต่ในการนำมาประยุกต์กับกระบวนการธุรกิจนั้นทำให้มีการเปลี่ยนแปลงในด้านโครงสร้างของกระบวนการธุรกิจหลัก (Core Process) ซึ่งจะมีผลต่อการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า ซึ่งถือได้ว่า Six Sigma สำหรับกระบวนการธุรกิจนี้เป็นกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Activity) 

เป็นไปได้ไหมว่าจะมีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจากลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงาน หรือ ผู้ขายวัตถุดิบ ให้ความสำคัญเกี่ยวกับ ชื่อ หรือ ตรา ที่บริษัทใช้อธิบายแนวทางในการบรรลุวัตถุประสงค์ที่กล่าวถึง ? อาจจะเป็นไปได้ แต่ในภาพรวม ไม่น่าจะเป็นเช่นนั้น ลองพิจารณาประเด็นคำถามนี้เพิ่มเติม

ลองถามคำถามนี้กับตัวคุณเองในฐานะลูกค้าว่า คุณตัดสินใจซื้อสินค้าโดยพิจารณาจากคุณค่า (Value) ของมัน (พิจารณาทั้งคุณภาพและราคา) หรือว่าตัดสินใจเลือกซื้อสินค้าจากบริษัทหนึ่งเพราะว่าบริษัทนั้นใช้ Lean Six Sigma หรือแนวทางดำเนินการอื่น ๆ เพื่อการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ

เราไม่พบคนจำนวนมากนักที่ตัดสินใจซื้อสินค้าโดยพิจารณาจากกลยุทธ์ในการปรับปรุงงานของบริษัท แต่เราพบคนจำนวนมากที่ตัดสินใจซื้อสินค้าโดยพิจารณาจากคุณค่า (ทั้งด้านคุณภาพและราคา) ที่บริษัทนั้นมอบให้ และจากที่ Lean และ Six Sigma ได้แสดงให้เห็น ทั้งสองหลักการสามารถเพิ่มประสิทธิผล และประสิทธิภาพของบริษัท ทำให้บริษัทนั้นสามารถมอบคุณค่าที่สูงให้กับลูกค้า

แม้จะเสี่ยงต่อการขัดแย้งตัวเราเอง เรารู้ว่า ชื่อเรียกหรือแบรนด์ เหล่านี้มีบทบาทในการช่วยองค์กรต่าง ๆ ในการสร้างพลัง ความมุ่งเน้น และการขับเคลื่อนงานพัฒนาผลิตภัณฑ์ของพวกเขา อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญคือการไม่ยึดติดกับชื่อเรียกเหล่านี้ แต่มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เราพยายามจะทำให้สำเร็จหรือสิ่งเราจับต้องได้ หรือสิ่งที่ลูกค้าประเมินว่าคุ้มค่ากับเงินที่เสียไป

ทำไมบางองค์กรจึงเลือกใช้ชื่อว่า การจัดการกระบวนการธุรกิจตามแนวคิด Six Sigma เขาเหล่านั้นเชื่อว่านี่เป็นชื่อที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแนวทางในการเป็นผู้นำในด้านกระบวนการทางธุรกิจที่เรานำเสนอ เนื่องจากพวกเขาพบความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างแนวทางนี้กับวิธีการ เครื่องมือ และเทคนิคของ Six Sigma ที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย

นี่เป็นประเด็นสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องกล่าวถึง เนื่องจากมีโอกาสสูงมากที่การจัดการกระบวนการธุรกิจตามแนวคิด Six Sigma ของคุณจะทำให้ค้นพบโอกาสที่จะปรับปรุงงานได้ดีที่สุดโดยใช้เครื่องมือและแนวทางที่หลากหลาย เช่น Lean, Kanban, Kaizen, WorkOut, Six Sigma Design, และ Redesign ถึงแม้ว่า ชื่อเรียก ที่เราได้เลือกจะเป็น การจัดการกระบวนการธุรกิจตามแนวคิด Six Sigma ถึงแม้ว่าจะไม่มี Lean อยู่ด้วยก็ตาม   

แต่สิ่งสำคัญที่ต้องระลึกอยู่เสมอ คือ เจตนาของแนวทางนี้เป็นการค้นหาโอกาสในการปรับปรุงงานที่สำคัญที่สุดสำหรับธุรกิจของคุณ ในขอบเขตที่กำหนด วิธีการ เครื่องมือ หรือเทคนิค ที่คุณใช้ในการปรับปรุงงานนั้นขึ้นอยู่กับแต่ละสถานการณ์ โดยพิจารณาจากขนาด ขอบเขต และความซับซ้อนของแต่ละโอกาส คงจะไม่ใช่ว่าวิธีการ เครื่องมือ และเทคนิคของ Six Sigma จะดีที่สุดสำหรับทุกสถานการณ์  ซึ่งก็เหมือนกับการที่หมอให้ยาปฏิชีวนะแล้วบอกว่ามันสามารถรักษาได้ทุกโรค 

บริษัทจำนวนมากมีความรู้มากขึ้นเกี่ยวกับคุณค่าของการนำแนวทางหรือวิธีการใหม่ ๆ มาใช้โดยมี วิธีการ เครื่องมือ และเทคนิคในการจัดการกับโอกาสต่าง ๆ ในการปรับปรุงงาน การจัดการกระบวนการธุรกิจตามแนวคิด Six Sigma แท้จริงก็คือโครงสร้างพื้นฐานในสร้างระบบการจัดการที่ช่วยให้คุณค้นพบโอกาสต่าง ๆ ที่จะทำให้บริษัทบรรลุวัตถุประสงค์ ณ จุดนี้หากคุณไม่ชอบชื่อนี้ หรือคุณคิดว่าองค์กรของคุณไม่ชอบชื่อนี้ ให้ทิ้งชื่อนี้ และให้คุณหาชื่อที่คุณคิดว่าเข้ากับองค์กรของคุณ

• BP (British Petroleum) เรียกงานด้าน Lean Six Sigma ของพวกเขาว่า Process Fitness
• Dell ใช้ชื่อเรียกของงานด้าน Six Sigma ว่า BPI (Business Process Improvement)
• Sun Microsystems ตั้งชื่องาน Six Sigma ว่า Sun Sigma

คุณอาจจะถามคำถามสำคัญที่เราควรจะถามก่อนหรือในระหว่างและหลังจากการทำโครงการ Lean Six Sigma ทุกโครงการ เพื่อเป็นการเปรียบเทียบ ลองพิจารณาคำถามเหล่านั้นภายใต้แนวทาง DMAIC Six Sigma ยกตัวอย่างเช่น ในช่วงการกำหนดความหมายและการชี้วัด (Define and Measure Phases) เราใช้วิธีการ เครื่องมือ และเทคนิค ที่จะช่วยให้เราเข้าใจสิ่งที่มีความสำคัญต่อลูกค้า และเราทำได้ดีแค่ไหนเมื่อพิจารณาเปรียบเทียบกับความต้องการที่สำคัญของลูกค้า (Critical Customer Requirements)  ในช่วงการชี้วัด (Measure Phase)

เรากำหนดกลุ่มของสิ่งชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่เราจะติดตามและรายงานในช่วงการควบคุม (Control Phase) เราทำเช่นนี้เพื่อวัดผลกระทบของทางแก้ไขที่เราได้ค้นพบและดำเนินการในช่วงการปรับปรุง (Improve Phase) เพื่อให้มั่นใจว่ามันได้ทำให้เกิดการปรับปรุงและทำให้เกิดคุณค่าที่ยั่งยืน

ดังนั้นคำถามสำคัญของเราจึงไม่ใช่สิ่งใหม่ มีผู้ประกอบวิชาชีพด้าน Lean Six Sigma เพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้สำหรับโครงการของพวกเขาในทุกวัน ๆ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เรามองว่าเป็นเรื่องที่ค่อนข้างใหม่ก็  คือการตอบคำถามสำคัญเหล่านี้โดยพิจารณาจากกรอบของกระบวนการหลักของบริษัท

นี่เป็นการประยุกต์ใช้ในระดับที่ต่างจากระดับการประยุกต์ใช้ของโครงการอื่น ๆ ในระดับปฏิบัติการตามแนวทาง DMAIC ซึ่งมักจะมีขอบเขตแคบมาก คือ เป็นโครงการด้านการปรับปรุงผลิตภาพ (Productivity Improvement) เป็นส่วนใหญ่ โดยการถามคำถามสำคัญเหล่านี้ในระดับของกระบวนการหลัก บริษัทต่าง ๆ มีความตระหนักมากขึ้นว่าการใช้ Lean Six Sigma ของบริษัทจะต้องจัดการกับข้อบกพร่องที่สำคัญในกระบวนการจากต้นจนจบ (End to End Process) ที่ลูกค้าพบเจอทุก ๆ วัน

กระบวนการหลักจากต้นจนจบคืออะไร ?

กระบวนการหลักจากต้นจนจบ (End-to-End Core Processes) คือกระบวนการในระดับสูง (High Level Process) ที่เป็นตัวขับเคลื่อนหลักของโซ่คุณค่า ความพึงพอใจ และผลกำไร การสร้างความเข้าใจ กระบวนหลักจากต้นจนจบของบริษัทคุณเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาต้นแบบขององค์กรของคุณ ซึ่งจะมีประโยชน์หลายอย่าง เช่น ทำให้คุณสามารถชี้บ่งความเกี่ยวข้องและความเชื่อมโยงระหว่างภายในและภายนอก หรือจะมองในรูปแบบของแบบจำลองโซ่คุณค่า (Value Chain Model) ของ Michael Porter  

ในส่วนของกระบวนการหลักที่มีกิจกรรมในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์และบริการให้กับลูกค้าตั้งแต่ต้นจนจบขององค์กร การใช้แนวคิดแบบลีนทำให้เราเข้าใจในกระบวนการหลักจากต้นจนจบได้ครบภาพใหญ่ โดยใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การจัดการสายธารคุณค่า (Value Stream Management)

การจัดการกระบวนการธุรกิจตามแนวคิด Six Sigma เป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ (Strategic Approach) มากกว่าแนวทางก่อน ๆ ที่เคยใช้กันในการกำหนดกิจกรรมใหม่ตามหลัก Six Sigma และการนำมันไปปฏิบัติ แนวทางก่อน ๆ การพัฒนาและดำเนินโครงการ Six Sigma มักถูกกำหนดจากโครงย่อยเล็ก ๆ แล้วนำมารวมกันเป็นโครงการใหญ่โดยไม่ได้กำหนดความสัมพันธ์ของโครงการในรูปแบบกระบวนการหลักจากต้นจนจบ

เราเชื่อมั่นอย่างสูงว่าเมื่อบริษัทต่าง ๆ ใช้แนวทางที่เป็นระบบในการตอบคำถามเหล่านี้สำหรับกระบวนหลักจากต้นจนจบที่ลูกค้าเกี่ยวข้องด้วยทุก ๆ วัน บริษัทเหล่านั้นจะสามารถเพิ่มคุณค่าของงาน Lean Six Sigma ของพวกเขา เราเรียกแนวทางที่เป็นระบบนี้ว่า การจัดการกระบวนกาธุรกิจตามแนวคิด Six Sigma

ความสำคัญของการจัดการกระบวนการตามแนวคิด Six Sigma ต่อความสำเร็จทางธุรกิจ

การจัดการกระบวนการธุรกิจเพื่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานสูงสุดมีความสำคัญมาโดยตลอด สภาวะแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันมีลักษณะของโซ่อุปทานที่ยาวมากขึ้นและเกี่ยวข้องกับหลากหลายส่วนงาน รวมไปถึงหุ้นส่วนภายนอก (Third-Party Partners) และผู้ขายวัตถุดิบ (Suppliers)

ในบางกรณีมีการดำเนินงานในหลายๆ ประเทศ วัฒนธรรม และเขตเวลา (Time Zone) ข้อสังเกตโดยทั่วไป ด้วยเหตุผลหลาย ๆ ประการ พบว่ากระบวนการทางธุรกิจไม่ได้มีการทำให้เกิดผลประโยชน์สูงสุดในองค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบัน นอกจากนี้เรายังมองว่าผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่ได้มองว่ากระบวนการหลักเป็นสินทรัพย์สำคัญทางกลยุทธ์ (Strategic Assets)

เราหมายความว่าอย่างไรในการกล่าวเช่นนั้น? จากที่เราได้สังเกตเห็นมา เราพบว่าการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business Strategy) และกลยุทธ์ในการดำเนินงาน (Operational Strategies) กระบวนการและกิจกรรมที่ทำอยู่ในปัจจุบันยังไม่ดีพอ ถึงแม้ว่าสิ่งเหล่านั้นมีหน้าที่ทำให้องค์กรบรรลุผลกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ในปัจจุบัน การแปรกลยุทธ์ทางธุรกิจไปเป็นกลยุทธ์ในการดำเนินงานมักจะทำในรูปแบบที่แยกตามหน้าที่การทำงาน (Operational Function) ยกตัวอย่างเช่น อาจจะกล่าวทำนองที่ว่า จากกลยุทธ์ทางธุรกิจ ฝ่ายขายต้องทำ...หรือ เพื่อสนองกลยุทธ์ทางธุรกิจ ฝ่ายปฏิบัติการต้องทำ...เป็นต้น

จากประสบการณ์ของเรา เราไม่ค่อยได้พบการแปลงกลยุทธ์ทางธุรกิจไปเป็น นี่คือสิ่งที่ต้องดำเนินการภายในกระบวนการหลักจากต้นจนจบ เพื่อตอบสนองกลยุทธ์ทางธุรกิจ จากประสบการณ์ของเรา บริษัทส่วนใหญ่ ที่แม้ว่าจะมีการกำหนดกระบวนการหลักจากต้นจนจบอย่างชัดเจน ยังไม่มีการชี้วัด การจัดการ การปรับปรุง หรือการแก้ไขรูปแบบของการให้บริการโดยใช้แนวทางการจัดการกระบวนการหลักจากต้นจนจบ

เราคิดว่าการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติในทุกวันนี้ มักจะทำกันภายในแต่ละฝ่ายงาน (เช่น ฝ่ายขาย ฝ่ายปฏิบัติการ) ไม่ได้เป็นการทำตามกระบวนการหลักจากต้นจนจบที่ลูกค้าประสพอยู่ทุก ๆ วัน ในตลอดระยะเวลาที่พวกเขามีความสัมพันธ์กับบริษัท เราสันนิษฐานว่าบริษัทของคุณก็เป็นลักษณะนี้ 

ผลที่ตามมาก็คือ เราเชื่อว่าบริษัทจำนวนมากไม่ได้มีการสร้างคุณค่าอย่างสูงสุดจากโอกาสที่มีในกระบวนการหลักจากต้นจนจบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทด้านบริการและบริษัทที่ติดต่อกับลูกค้าเป็นครั้งคราว เนื่องจากการสร้างมาตรฐานในกระบวนการต่าง ๆ ในบริษัทเหล่านี้เป็นเรื่องยากกว่าในบริษัทที่ผลิตสินค้า

ผมเชื่อว่าองค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันไม่ได้จัดการกระบวนการส่งมอบเหมือนกับเป็นสินทรัพย์ที่สร้างให้เกิดคุณค่าสนองกลยุทธ์และส่งเสริมความภักดีของลูกค้า (Customer Loyalty) แต่เหมือนกับเป็นกลไกการส่งมอบงานที่แยกออกจากกัน (ไม่ได้คิดเชิงกระบวนการ) เมื่อเวลาผ่านไปความภักดีของลูกค้าก็จะลดน้อยถอยลง

การที่เรามีความคิดเช่นนี้ จึงไม่ใช่เรื่องที่น่าประหลาดใจ หากเราจะให้ความสำคัญกับการจัดการกระบวนการจากต้นจนจบ (End to End Process) และพิจารณาให้เป็นกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้มีความสำเร็จทางธุรกิจที่ยั่งยืนในสภาวะทางธุรกิจที่ซับซ้อนและมีการแข่งขันมากขึ้น

เอกสารอ้างอิง