โกศล ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

เนื่องจากสภาพปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจได้มีความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทำให้องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ประสบปัญหาความผันผวนต่าง ๆ โดยเฉพาะการส่งมอบที่ล่าช้า ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการขององค์กรชั้นนำหลายแห่งได้ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ด้วยแนวทางบูรณาการทั้งกระบวนการภายในกับองค์กรภายนอกเพื่อมุ่งสร้างประสิทธิผลสูงสุดกับการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงในสภาวะการแข่งขัน

เนื่องจากการดำเนินงานขององค์กรได้มีการติดต่อประสานงานกับคู่ค้าหรือองค์กรภายนอก ดังนั้นปัญหาส่วนใหญ่ที่องค์กรเผชิญจึงมักเกิดจากผลกระทบจากองค์กรภายนอก นั่นคือ หากเกิดปัญหาความผันผวนขึ้นก็จะส่งผลกระทบตลอดทั้งกระบวนการระดับต้นน้ำและปลายน้ำ 

รูปที่ 1 แสดงการเชื่อมโยงกิจกรรมระหว่างองค์กร

สำหรับองค์กรระดับต้นน้ำประกอบด้วย ผู้ส่งมอบลำดับชั้น(1st Tier, 2nd Tier, 3rd Tier) ที่ส่งมอบหรือป้อนวัตถุดิบ ชิ้นส่วนให้กับผู้ผลิตเพื่อดำเนินการแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ ส่วนกิจกรรมปลายน้ำเป็นกระบวนการหลังการผลิตเพื่อส่งมอบให้กับลูกค้า ได้แก่ การกระจายสินค้า การขนส่ง ผู้ค้าปลีก   

รูปที่ 2 แสดงโครงสร้างลำดับชั้นผู้ส่งมอบ (Tier)

โดยทั่วไปผู้บริหารส่วนใหญ่ได้ให้ความสำคัญกับกิจกรรมรับสินค้า/วัตถุดิบจากผู้ส่งมอบ และรวมถึงการจัดเก็บสต็อกเพื่อรอส่งมอบให้กับสายการผลิตและดำเนินการแปรรูป ซึ่งจัดเป็นลอจิสติกส์ขาเข้า (Inbound Logistics) ส่วนการกระจายสินค้าเพื่อส่งมอบให้ลูกค้า เรียกว่า ลอจิสติกส์ขาออก (Outbound Logistics) ซึ่งเป็นปัจจัยที่ผลักดันให้เกิดต้นทุน(Cost Driver)  

ประกอบด้วย การพยากรณ์ความต้องการ (Demand Forecasting) การควบคุมสินค้าคงคลัง (Inventory Control) การขนถ่ายวัสดุ (Material Handling) การประมวลคำสั่งซื้อ (Order Processing) การบรรจุหีบห่อ (Packaging) การขนส่ง (Transportation) การคลังสินค้า (Warehousing) คุณภาพ (Quality) ความล้าสมัย (Obsolescence) และต้นทุนจากวัตถุดิบขาดมือ (Cost of Shortage) 

รูปที่ 3 แสดงองค์ประกอบระบบลอจิสติกส์

ดังนั้นการสร้างประสิทธิผลจึงต้องมุ่งสร้างความสมดุลที่มุ่งเน้นความสามารถหลัก (Core Competencies) ดังกรณี โตโยต้า และ GM ได้มุ่งผลิตเฉพาะชิ้นส่วนหลักและการประกอบสุดท้าย (Final Assembly) 

ส่วนชิ้นส่วนย่อยได้จ้างผู้ผลิตภายนอก (Outsourcing) ดำเนินการผลิต เรียกว่า การแบ่งส่วนห่วงโซ่ (Subdivided Chain) หรือการกระจายส่วนปฏิบัติการ (Decentralized Operation) ดังเช่น การบริหารโครงการขนาดใหญ่ที่มีการจ้างผู้รับเหมาย่อย (Sub-contractor) ให้ดำเนินการในบางส่วนเพื่อสร้างประสิทธิภาพสูงสุด โดยมีปัจจัยสนับสนุน นั่นคือ

รูปที่ 4 แสดงแผนภาพกระบวนการทางลอจิสติกส์

1. วางแผน (Plan) เป็นระดับกลยุทธ์เพื่อจัดสรรทรัพยากรที่มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าและการจัดทำมาตรวัด (Metric) สำหรับติดตามประเมินประสิทธิผล

2. แหล่งจัดหา (Source) โดยคัดเลือกผู้ส่งมอบที่สามารถส่งมอบงานได้ทันตามกำหนดการและสอดคล้องตามข้อกำหนด (Conformance) ประกอบด้วยกระบวนการเกี่ยวข้อง เช่น การกำหนดราคา (Pricing) การจัดการเพื่อส่งมอบ ระบุรอบการจ่ายเงินให้กับผู้ส่งมอบและสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้า

3. การจัดทำ (Make) ในส่วนนี้เป็นขั้นตอนการผลิต (Manufacturing Step) และเป็นกิจกรรมภายในโรงงาน ประกอบด้วย กำหนดการผลิตและกิจกรรมที่จำเป็น เช่น การทดสอบ (Testing) การบรรจุหีบห่อ (Packaging) และการจัดเตรียมเพื่อส่งมอบ (Preparation for Delivery) รวมทั้งส่วนของมาตรวัด นั่นคือ ระดับคุณภาพ ปริมาณผลิตผลจากกระบวนการ (Production Output) และผลิตภาพแรงงาน

4.  ส่งมอบ (Deliver) โดยเกี่ยวข้องตั้งแต่กระบวนการรับใบสั่งซื้อจากลูกค้า การพัฒนาเครือข่ายคลังสินค้า การส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าและระบบการเรียกเก็บเงินจากลูกค้า 

รูปที่ 5 โครงสร้างปัจจัยสนับสนุนกระบวนการทางลอจิสติกส์

5. การส่งคืน (Return) เป็นกระบวนการลอจิสติกส์ย้อนกลับ (Reverse Logistics) และเกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลังการขาย หากลูกค้ารับสินค้าที่มีความบกพร่องหรือเกิดความเสียหายขณะใช้งานในช่วงรับประกันก็จะมีการส่งคืนสินค้ากลับไปยังผู้ผลิตหรือตัวแทนจำหน่ายเพื่อรอรับบริการและนำสินค้ามาเปลี่ยนทดแทนสินค้าที่ชำรุด โดยรวมถึงกระบวนการกำจัด (Disposal) หลังจากหมดสภาพการใช้งาน

รูปที่ 6 กระบวนการลอจิสติกส์ย้อนกลับ (Reverse Logistics)

สำหรับผู้ผลิตที่ดำเนินตามแนวคิดลีน (Lean Manufacturers) ได้มุ่งขจัดความสูญเปล่าจากกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การจัดหา/จัดซื้อ การกระจายสินค้าและการดำเนินธุรกรรมระหว่างองค์กรกับผู้ส่งมอบตลอดจนการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาจึงได้บูรณาการแนวคิดองค์กรแห่งลีนสำหรับปรับปรุงกระบวนการลอจิสติกส์แบบองค์รวม(Holistic Improvement)  ซึ่งพัฒนาสู่องค์กรแห่งลีนแบบขยายผล (The extended Lean Enterprise)

เนื่องจากลีนได้มุ่งขจัดลดความสูญเปล่าโดยเฉพาะการลดระดับสต็อกงานระหว่างผลิต (Work in Process) และช่วงเวลานำการผลิตโดยรวมลดลง ด้วยเหตุนี้แนวคิดลีนจึงเป็นปัจจัยสนับสนุนให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง  

นอกจากนี้ลีนยังได้มุ่งแนวคิดต้นทุนรวมของความเป็นเจ้าของ (Total Cost of Ownership) มากกว่าการเน้นเพียงปัจจัยต้นทุนบางส่วน (Individual Cost Factors) เช่น การขนส่ง การคลังสินค้า แต่น่าเสียดายที่หลายองค์กรมักมองข้ามแนวคิดต้นทุนรวม (Total Cost Concept) และดำเนินการตัดสินใจด้วยตัวผลักดันต้นทุนที่มองเห็นได้ (Visible Cost Driver) อย่าง การขนส่งและการคลังสินค้า 

รูปที่ 7 ต้นแบบองค์กรแห่งลีนแบบขยายผล (The Extended Lean Enterprise)

ดังนั้นเป้าหมายบูรณาการแนวคิดลีนเพื่อปรับปรุงกระบวนการลอจิสติกส์ หรือ Lean Logistics จึงมุ่งขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมการผลิตปริมาณมาก (Mass Production) นั่นคือ

1. การใช้ทรัพยากรการผลิตมากเกินความจำเป็น ทำให้เกิดความสูญเปล่าทาง แรงงาน สิ่งอำนวยความสะดวก วัตถุดิบ ซึ่งทำให้เกิดการผลิตมากเกินความต้องการ (Over Production)

2. การผลิตมากเกินความต้องการ เป็นผลลัพธ์จากการใช้ทรัพยากรการผลิตมากเกินไป ทำให้เกิดความสูญเปล่าด้านแรงงาน เครื่องจักร และพื้นที่สำหรับจัดเก็บสต็อก 

3. การสต็อกมากเกินความต้องการ (Excessive Stock) เป็นผลกระทบจากการผลิตมากเกินความต้องการ ทำให้สูญเสียพื้นที่จัดเก็บและค่าใช้จ่ายเพื่อดูแลรักษาสต็อกที่จัดเก็บ

4. การลงทุนในสินทรัพย์ทุนที่ไม่จำเป็น (Unnecessary Capital Investment) สำหรับการจัดเก็บสต็อกที่มากเกินความต้องการได้ส่งผลให้องค์กรต้องสูญเสียเงินลงทุนก่อสร้างโกดังหรือคลังสินค้าเพื่อจัดเก็บ รวมทั้งจัดหาอุปกรณ์ขนถ่ายและสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ

สำหรับองค์กรที่ดำเนินการผลิตตามแนวคิดลีน (Lean Manufacturing) ได้นำระบบแบบดึง (Pull System) เพื่อสร้างประสิทธิภาพให้กับกระบวนการผลิต สำหรับการออกแบบเครือข่ายลอจิสติกส์ (Logistics Network) ให้สอดคล้องตามแนวคิด Lean Logistics ควรพิจารณาปัจจัยหลักประกอบด้วย

1. การขนส่งและความถี่เพื่อการส่งมอบ เนื่องจากต้นทุนการขนส่งเป็นตัวแปรหลักของธุรกิจ โดยเฉพาะการขนส่งขาเข้า (Inbound Transportation) ดังนั้นปัจจัยที่ต้องพิจารณา นั่นคือ

o กำหนดให้ผู้ส่งมอบเพิ่มความถี่สำหรับการส่งมอบ
o ลดการโอนถ่ายผลิตผลระหว่างโรงงาน
o การหลีกเลี่ยงเส้นทางหรือช่องทางการกระจายที่ซ้ำซ้อนและไร้ประสิทธิภาพ
o การป้องกันความเสียหายจากการขนส่ง (Transportation Damage)
o การมุ่งใช้อุปกรณ์สนับสนุนการขนส่งอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้เกิดการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์(Asset Utilization) สูงสุด

สำหรับการเพิ่มความถี่เพื่อส่งมอบ ได้มีบทบาทสำคัญในสภาพแวดล้อมแบบลีน (Lean Environment) เนื่องจากหลักการลีนได้มุ่งเป้าหมายไม่ให้เกิดการสต็อก (Zero Inventory) ทำให้เกิดผลิตภาพ นั่นคือ การลดพื้นที่และต้นทุนการจัดเก็บ

นอกจากนี้ยังสามารถประกันคุณภาพได้อย่างมีประสิทธิผล เนื่องจากการส่งมอบด้วยรุ่นขนาดเล็ก (Small Lot) ทำให้ตรวจพบปัญหาทางคุณภาพและสามารถแจ้งกลับไปยังผู้จัดส่งได้อย่างรวดเร็ว รวมทั้งระบุแนวทางป้องกันความผิดพลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ   

ในช่วงที่ผ่านมาผู้ส่งมอบส่วนใหญ่มักเข้าใจว่าการเพิ่มความถี่เพื่อส่งมอบได้เกิดภาระต้นทุนที่สูงขึ้น แต่หากมีการร่วมวางแผนระหว่างผู้จัดหากับผู้สั่งซื้อเพื่อกำหนดนโยบายการสั่งซื้ออย่างเหมาะสมและการวางแผนเส้นทางจัดส่ง (Transportation Route) ตลอดจนเลือกทำเลที่ตั้งของผู้ผลิตให้ใกล้กับแหล่งจัดหาได้ส่งผลให้ผู้ประกอบการสามารถลดเวลารอคอย (Transit Time) ที่ส่งผลให้เกิดการลดระดับจัดเก็บสต็อกเผื่อและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง 

2. กำหนดขนาดรุ่นสั่งซื้อ เนื่องจากการเพิ่มความถี่เพื่อส่งมอบในเครือข่ายลอจิสติกส์แบบลีนได้ส่งผลให้เกิดการลดขนาดรุ่นสั่งซื้อในแต่ละครั้ง ทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงนโยบายการสั่งซื้อแบบเดิมที่เข้าใจว่าการสั่งซื้อด้วยรุ่นขนาดใหญ่ (Large Lot Size) ได้ตัดลดต้นทุนธุรกรรมการสั่งซื้อและส่วนลดพิเศษจากผู้จำหน่าย แต่แนวทางดังกล่าวได้ส่งผลให้เกิดความสูญเปล่าให้กับธุรกิจมากมาย ตามหลักการ Lean Logistics ได้มุ่งเน้นแนวคิด “Total Cost” การจัดหาจัดซื้ออย่างเหมาะสมที่สุด 

รูปที่  8 ความสัมพันธ์ระหว่างการสั่งซื้อกับต้นทุนทางลอจิสติกส์

นอกจากนี้การลดขนาดรุ่นจัดซื้อสามารถลดความเสี่ยงจากความผันผวนในอุปสงค์จึงทำให้ทั้งผู้จัดส่งและผู้สั่งซื้อไม่จำเป็นต้องจัดเก็บสต็อกเผื่อ (Safety Stock) ในปริมาณมากและขจัดต้นทุนความสูญเปล่าออกจากระบบ

3. การบรรจุหีบห่อ โดยทั่วไปผู้ประกอบการที่มุ่งปรับสู่องค์กรแห่งลีนมักมองข้ามปัญหาการบรรจุหีบห่อ (Packaging) ความเป็นจริงแล้วการหีบห่อเป็นปัจจัยหนึ่งที่สนับสนุนให้เกิดกระบวนการไหลอย่างต่อเนื่องและหากปราศจากการออกแบบการบรรจุหีบห่อแล้วก็คงมีความเป็นไปได้ยากในการกำหนดเส้นทางขนส่งขาเข้า (Inbound Transportation Route) อย่างเหมาะสมที่สุด

เนื่องจากกระบวนการออกแบบเส้นทาง (Route Design) ได้เริ่มจากการนำข้อมูล ประกอบด้วย จำนวนหน่วยต่อขนาดรุ่นหีบห่อ (Parts Per Lot Size) จำนวนหีบห่อต่อแพลเล็ต (Number of Lots Per Pallet) และประเภทวัสดุหีบห่อที่ใช้ป้องกันความชำรุด โดยข้อมูลเหล่านี้ได้ถูกนำมากำหนดขนาดภาระหีบห่อแต่ละรุ่น (Load Configuration) เส้นทางการจัดส่ง อุปกรณ์ขนถ่ายที่เหมาะสมและวิธีการจัดเก็บที่มีความปลอดภัย

รูปที่ 9 แสดงตัวอย่างอุปกรณ์การขนถ่าย

4. การไหลอย่างต่อเนื่อง ตามหลักการผลิตแบบลีนได้มุ่งเน้นการไหลของงานอย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองกับอุปสงค์โดยไม่มีการติดขัด ด้วยเหตุนี้การออกแบบเครือข่ายลอจิสติกส์ขาเข้าแบบลีนจึงได้นำแนวคิดระบบดึง ที่มุ่งตอบสนองตามความต้องการใช้งาน โดยเฉพาะการขนส่งขาข้าวของชิ้นงานที่สอดคล้องกับรอบเวลากระบวนการ (Production Cycle) และกำหนดการผลิต

ดังกรณีของโรงงานประกอบแห่งหนึ่งได้มีการทำงานสามกะ (24 ชั่วโมง) โดยให้ผู้ส่งมอบดำเนินการจัดส่งวัตถุดิบ 8 ครั้งในระหว่างวันทำงาน นั่นคือ ผู้ส่งมอบต้องจัดส่งวัตถุดิบเพื่อป้อนให้กับโรงงานทุกสามชั่วโมง  

รูปที่ 10 แสดงแผนภาพกิจกรรมการเคลื่อนย้าย

สำหรับทางโรงงานจะต้องจัดเตรียมสิ่งอำนวยความสะดวก (Lean Facility) ประกอบด้วย พื้นที่จัดวาง อุปกรณ์ขนถ่าย และ Cross-dock ด้วยเหตุนี้แนวคิดระบบดึงจึงมีบทบาทสนับสนุนการสั่งซื้อแบบรุ่นเล็กที่มีความถี่ในการส่งมอบบ่อยครั้งแทนแนวคิดเดิมที่มีการส่งมอบคราวเดียวด้วยปริมาณมาก (Fulfilling a large order once per day) ทำให้เกิดต้นทุนทางลอจิสติกส์ที่เหมาะสมในทุกจุด (Nodes) ของระบบลอจิสติกส์

5. ความสามารถติดตามการไหล โดยผู้ประกอบการแบบลีนได้ให้ความสำคัญกับการรับรู้สารสนเทศเพื่อติดตามงานว่าอยู่ในตำแหน่งใดและสามารถเรียกดูได้ทันที เรียกว่า “Pipeline Visibility“ ประกอบด้วยเทคโนโลยีสนับสนุน เช่น ระบบดาวเทียมติดตามตำแหน่ง (Global Positioning System)หรือ GPS การใช้คลื่นความถี่ (Radio Frequency) ในระบบคลังสินค้าเป็นต้น ตามแนวคิดลีนได้หลีกเลี่ยงการลงทุนเทคโนโลยีขั้นสูง

ดังนั้นผู้ประกอบการส่วนใหญ่จึงนิยมใช้บริการจากผู้ให้บริการลอจิสติกส์ (Third-party Logistics) ที่ให้คู่ค้าหรือผู้ผลิตสามารถติดตามสถานะผ่านทางเว็บไซต์ เพื่อใช้ข้อมูลสนับสนุนการตัดสินใจในสภาพการดำเนินงานที่มีความเปลี่ยนแปลงแบบพลวัตรโดยเฉพาะข้อมูลแสดงระดับสต็อกงานระหว่างผลิตของแต่ละสถานีการผลิต และระดับสต็อกที่จัดเก็บในคลังสินค้า หากปราศจากระบบสนับสนุนดังกล่าวก็อาจทำให้เกิดปัญหาการล้นสต็อกหรือการขาดวัตถุดิบ

6. การประเมินวัดผล สำหรับแนวทาง Lean Logistics ได้กำหนดมาตรวัดผลเพื่อใช้ติดตามประเมินประสิทธิผลและแสดงผลให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยมาตรวัดเหล่านี้ประกอบด้วย

รูปที่ 11 การจำแนกประเภทตัวชี้วัดประสิทธิผล (Process Measure Categories)

o ความถี่การส่งมอบของผู้ส่งมอบแต่ละราย (Delivery Frequency Per Supplier)
o ช่วงเวลานำที่ครอบคลุมตั้งแต่กระบวนการออกคำสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบให้กับผู้สั่งซื้อ
o อัตราการส่งมอบที่ทันเวลา
o ขนาดรุ่นสำหรับการส่งมอบ
o อัตราการใช้ประโยชน์จากอุปกรณ์ขนถ่ายและทรัพยากรสนับสนุน
o พื้นที่สำหรับจัดเก็บวัตถุดิบของทั้งผู้ส่งมอบและผู้ผลิต
o ระดับสต็อกโดยรวมของระบบลอจิสติกส์
o อัตราการตอบสนองคำสั่งซื้อของผู้ส่งมอบ (Order Fill Rate by Supplier)

รูปที่ 12 การแสดงผลลัพธ์จากการประเมินวัดผล 

โดยมาตรวัดประสิทธิผลเหล่านี้ทำให้ผู้บริหารได้รับทราบประสิทธิผลการดำเนินงานที่เชื่อมโยงกับคู่ค้า เพื่อใช้เป็นข้อมูลตัดสินใจระยะยาวและดำเนินการปรับปรุงความผิดพลาดที่เกิดขึ้น

ปัจจุบันแนวคิดลอจิสติกส์แบบลีน (Lean Logistics) ได้มีบทบาทสนับสนุนการขจัดลดความสูญเปล่าในระบบลอจิสติกส์ โดยเฉพาะการลดความผันผวนของระดับสต็อกสินค้าคงคลัง ดังนั้นแนวคิด Lean Logistics จึงไม่เพียงสนับสนุนการสร้างประสิทธิภาพกระบวนการภายในเท่านั้น แต่ยังครอบคลุมถึงการกระจายสินค้าเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า ซึ่งเป็นปัจจัยขับเคลื่อนการสร้างความสามารถในการแข่งขันและสร้างผลตอบแทนสูงสุด