การสร้างองค์กรแห่งการบริหารตนเองอย่างมีประสิทธิภาพ
เพื่อศักยภาพในการแข่งขันที่ดียิ่ง (ตอนจบ)

1. การสร้างให้ส่วนย่อยต่าง ๆ ภายในองค์กร สามารถสะท้อนความเป็นองค์กรทั้งหมด โดยการกำหนดวิสัยทัศน์ค่านิยมและวัตถุประสงค์ เครือข่ายทางปัญญา และออกแบบโครงสร้างเครือข่าย

1) วิสัยทัศน์ ค่านิยม และวัตถุประสงค์ โดยสมาชิกทุกคนในองค์กรมีความตระหนักในวิสัยทัศน์ ค่านิยม และวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งหากสมาชิกทุกคนขององค์กรมีความสำนึกและตระหนักในวิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ และค่านิยมที่พึงประสงค์ขององค์กรแล้ว สิ่งเหล่านี้จะไม่เป็นเพียงลายลักษณ์อักษร แต่จะเป็นสิ่งที่ช่วยผลักดันให้องค์กรเกิดประสิทธิผลได้โดยง่าย

2) เครือข่ายทางปัญญา คือ การสร้างระบบสารสนเทศที่เหมาะสมซึ่งช่วยให้มีการติดต่อกับองค์กรได้เสมอไม่ว่าสมาชิกจะอยู่ที่ใดก็ตาม ซึ่งจะช่วยทำให้การมีส่วนร่วมทำได้อย่างกว้างขวาง ตลอดจนช่วยในการเก็บความจำขององค์กรไว้ในระบบ รวมทั้งได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ในองค์กรด้วย เช่น โดยการใช้อินเทอร์เน็ต หรืออินทราเน็ต

3) การออกแบบโครงสร้างเครือข่าย ซึ่งช่วยให้องค์กรขยายตัวออกไปได้เช่นเดียวกันกับองค์กรขนาดใหญ่ แต่ยังคงลักษณะของความคล่องตัวไว้ได้เหมือนกับองค์กรขนาดเล็ก โครงสร้างเครือข่าย คือ การทำงานเป็นทีมซึ่งมีความเป็นอิสระคล่องตัวในการทำงาน สามารถตัดสินใจในการทำงานของตนเองได้ เช่น สามารถกำหนดวิธีการทำงานและการควบคุมคุณภาพเอง 

ทั้งนี้โดยมีผู้นำหรือหัวหน้าเป็นผู้แนะนำ คอยประสาน หรือสนับสนุนการทำงานของกลุ่มให้บรรลุเป้าหมาย การทำงานของทีมจะมีการทำหน้าที่หลายอย่าง โดยจำลองมาจากโครงสร้างหน้าที่ขององค์กรทั้งหมด โดยแต่ละทีมอาจมีการปรับการทำงานเพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ของตนหรือพื้นที่ที่ทีมอยู่ ไม่จำเป็นที่ทุกกลุ่มต้องมีบรรทัดฐานเหมือนกันหมดในทุกเรื่อง

2. ความซ้ำซ้อนในองค์กร ความซ้ำซ้อนในองค์กรมี 2 แบบ คือ ความซ้ำซ้อนขององค์ประกอบ และความซ้ำซ้อนในหน้าที่ โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

1) ความซ้ำซ้อนขององค์ประกอบ คือ การออกแบบให้แต่ละหน่วยงานขององค์กรทำหน้าที่แต่ละด้านตามหลักการแบ่งงานกันทำ (Specialization) โดยมีหน่วยงานพิเศษซึ่งเสริมเข้าไปในโครงสร้าง เพื่อทำหน้าที่ในการควบคุมหรือทดแทนในกรณีหน่วยงานใดมีปัญหาหรือไม่สามารถปฏิบัติงานได้ หรือกรณีที่ผู้บริหารลงมือปฏิบัติงานของหน่วยงานย่อยภายในองค์กรเมื่อมีปัญหาใดเกิดขึ้นในหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง ซึ่งลักษณะเช่นนี้ถือเป็นความซ้ำซ้อนขององค์ประกอบด้วยเช่นกัน

2) ความซ้ำซ้อนในหน้าที่หรือซ้ำเสริมในหน้าที่ ในกรณีนี้แทนที่จะตั้งหน่วยงานพิเศษขึ้นมาอย่างแบบแรก จะกลายเป็นการสร้างหน้าที่เพิ่มเติมขึ้นในแต่ละหน่วยงาน เพื่อที่จะให้แต่ละหน่วยงานได้ทำงานอย่างครบวงจร

ดังนั้น สมาชิกกลุ่มจึงต้องมีทักษะที่หลากหลายสามารถทำงานแทนกันได้ ซึ่งเป็นหลักการทำงานรอบด้าน (Generalization) การออกแบบองค์กรในลักษณะเช่นนี้จะทำให้มีความยืดหยุ่นและทำให้เกิดองค์กรที่บริหารตนเองได้ ซึ่งองค์กรที่มีการบริหารตนเองได้ มักจะต้องมีระดับของความซ้ำเสริมในหน้าที่เกิดขึ้น

ซึ่งความซ้ำเสริมในหน้าที่นี้เป็นเสมือนความสามารถส่วนเกินที่จะทำให้แนวคิดในการพัฒนาและนวัตกรรมเกิดขึ้น จากมุมมองของแนวคิดแบบเครื่องจักร การมีความซ้ำเสริมนี้เป็นสิ่งที่ไม่จำเป็นและเป็นเรื่องขององค์กรที่ขาดประสิทธิภาพและต้องกำจัดให้หมดไป แต่ตามหลักการขององค์กรแบบริหารตนเอง การสร้างความซ้ำเสริมในหน้าที่เป็นสิ่งที่จำเป็นมาก

3. ความหลากหลายที่จำเป็น ความหลากหลายภายในองค์กรจะต้องสอดคล้องกับความซับซ้อนของสิ่งแวดล้อมที่องค์กรนั้นเผชิญอยู่ เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่ทุกคนจะมีความชำนาญในทุกเรื่องหรือทุกงาน กล่าวคือ องค์กรจะต้องมีความสามารถและทักษะในการตระหนักและรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม

สามารถลดแรงกดดันจากสิ่งแวดล้อม และสามารถจัดการกับความหลากหลายของสิ่งแวดล้อมนั้นได้ โดยความสามารถดังกล่าวนี้ควรจะเป็นความสามารถของทุกคนในองค์กร ซึ่งหากเป็นไปไม่ได้ ก็จะต้องมีทีมงานซึ่งมีความสามารถที่สามารถตอบสนองกับสภาพแวดล้อมที่ตนเองเผชิญอยู่ได้อย่างทันท่วงที

4. กำหนดกฎระเบียบให้น้อย องค์กรบริหารตนเองต้องการความเป็นอิสระในการดำเนินการเพื่อที่จะเกื้อหนุนให้นวัตกรรมเกิดขึ้น ผู้บริหารควรหลีกเลี่ยงการเป็นผู้บงการ แต่ควรปรับบทบาทเป็นสนับสนุนหรือส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์แทน การกำหนดกฎระเบียบที่จำเป็นให้มีจำนวนน้อยเป็นการสนับสนุนให้เกิดองค์กรที่บริหารตนเองให้เกิดขึ้น

5. เรียนเพื่อที่จะรู้ องค์กรส่วนใหญ่มีการเรียนรู้แบบวงจรเดียว เพื่อมุ่งสู่การรักษาสถานภาพเดิม แต่องค์กรที่มีการบริหารตนเองได้ต้องมีการเรียนรู้แบบสองวงจร เพื่อที่จะให้มีการเปลี่ยนแปลงประเพณีปฏิบัติที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม

เป็นกระบวนการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ให้ต้องคิด ต้องวิเคราะห์ และต้องวางแผนโดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต โดยผู้บริหารระดับสูงต้องมีความมุ่งมั่นในการนำพาองค์กรไปสู่องค์กรแห่งการสร้างนวัตกรรม สร้างบรรยากาศให้เกิดความคิดสร้างสรรค์

การเปิดโอกาสให้ทุกคนในองค์กรได้คิดสร้างสรรค์และนำเสนอแนวความคิด (Idea) ได้อย่างอิสระ กล้าที่จะเสี่ยงนำเอาแนวความคิดดี ๆ ไปพัฒนา รวมทั้งการใช้รางวัลเป็นตัวกระตุ้นให้บุคลากรขององค์กรได้คิดสร้างสรรค์งาน สภาพแวดล้อมที่สบาย ๆ ไม่เคร่งเครียด ไม่ถูกตีกรอบความคิด ก็มีส่วนช่วยให้เกิดแนวความคิดใหม่ ๆ ในทางตรงกันข้ามหากผู้บริหารระดับสูงไม่มีความมุ่งมั่น

ไม่เปิดโอกาสให้ทุกคนในองค์กรสามารถคิดสร้างสรรค์และนำเสนอแนวความคิดได้อย่างอิสระ และไม่กล้าเสี่ยงที่จะนำแนวความคิดดี ๆ ไปพัฒนา รวมทั้งไม่ใช้รางวัลเป็นตัวกระตุ้น เหล่านี้ล้วนเป็นปัญหาอุปสรรคที่ไม่อาจทำให้เกิดนวัตกรรมขึ้นในองค์กร ซึ่งองค์กรธุรกิจต่าง ๆ ก็ล้วนแล้วแต่ต้องการนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อที่จะรักษาส่วนแบ่งทางการตลาดและเพื่อให้ธุรกิจดำเนินงานต่อไปได้ในอนาคต

กลไกในการสร้างนวัตกรรมใหม่ให้ประสบความสำเร็จในองค์กรนั้นสำคัญคือ จะต้องมีการเชื่อมโยงทีมงาน และองค์ความรู้ต่าง ๆ ภายในและภายนอกองค์กรเข้าด้วยกัน กำหนดเป้าหมายและกระตุ้นให้แต่ละส่วนเกิดความมุ่งมั่นที่จะทำงานในส่วนของตนอย่างสอดคล้องประสานกับทีมงานอื่น ๆ เพื่อเป้าหมายเดียวกัน ซึ่งหน้าที่ในการสร้างและจัดการทีมงานแห่งการสร้างนวัตกรรมนี้ ย่อมต้องเป็นหน้าที่ของผู้บริหารสูงสุดขององค์กร

ในเบื้องต้นนั้นปัจจัยสำคัญในการทำงานร่วมกับทีมงานอื่นก็คือ ต้องมีความเข้าใจในหน้าที่และความรับผิดชอบของแต่ละส่วน มีความเข้าใจในกระบวนการทั้งหมดว่าดำเนินการไปอย่างไร และใครอยู่ในขั้นตอนไหน รวมถึงต้องมีความสามารถในการรวมทีมงานต่าง ๆ เข้าด้วยกันตามความต้องการของงานที่มี

องค์กรที่จะอยู่รอดได้ก็คือองค์กรที่สร้างนวัตกรรม ซึ่งนวัตกรรมในองค์กร คือ สิ่งใหม่ ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่คิดใหม่ ทำใหม่ เพื่อแก้ไข ป้องกันปัญหาในองค์กร ทำให้องค์กรได้รับการพัฒนาไปในทางที่ดีขึ้น นวัตกรรมเกิดขึ้นได้ด้วยฝีมือมนุษย์ที่มีความคิดสร้างสรรค์ มุ่งมั่นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทรัพยากรมนุษย์ที่จะสามารถสร้างนวัตกรรมได้ต้องมีทุนความรู้ ทุนทักษะ ทุนปัญญา และทุนความสุข

ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้นำองค์กรที่ต้องสรรหา ต้องสร้าง ต้องรักษา ทุนเหล่านั้นให้มีขึ้นในทรัพยากรมนุษย์ การจะเกิดนวัตกรรมในองค์กรได้ ต้องอาศัยวัฒนธรรมของผู้นำที่มีวิสัยทัศน์คือ ต้องสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ต้องไม่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนให้กล้าคิด กล้าทำ นวัตกรรมต้องเกิดจากผู้ตามหรือผู้ปฏิบัติงานและมีผู้นำคอยสนับสนุนทำเป็นตัวอย่าง  

ต้องอาศัยวัฒนธรรมของผู้ตามหรือผู้ปฏิบัติงานตามทฤษฎี 6 ก กล่าวคือ 1. กล้าคิด คือ การคิดนอกกรอบ การคิดข้ามศาสตร์ 2. กล้าพูด คือ กล้าพูดมากขึ้นในสิ่งที่ตัวเองคิดว่าถูกต้อง 3. กล้าเปิดใจ คือ การรับฟังความคิดเห็นของบุคคลอื่น 4. กล้าเสี่ยง คือ กล้าริเริ่ม 5. กล้าเรียนรู้ คือ การเรียนรู้ในสิ่งที่ตนเองอยากรู้ หรือไม่เคยรู้มาก่อน และ 6. กล้าทำ คือ ต้องเป็นคนทำจริง และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมและมีแนวความคิดที่สำคัญ คือ เนื่องจากนวัตกรรมกับการบริหารการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง หรือจะกล่าวได้ว่าเป็นสิ่งที่ต้องอยู่คู่กันทั้งในระดับองค์กร จะถึงระดับประเทศก็ว่าได้ เพราะนวัตกรรมทั้งหลายทั้งปวงจะเกิดขึ้นได้ก็ด้วยบุคคล

เช่น บุคคลากรในองค์กร มีแนวความคิด มีความสามารถในการประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ ๆ จากองค์ความรู้ (Knowledge) ที่มีอยู่เดิมในองค์กร หรือในตัวของแต่ละบุคคลเอง หรือองค์ความรู้ที่เกิดจากการวิจัย (Research) หรือ องค์ความรู้ที่เกิดจากการวิจัยและพัฒนาที่ได้สะสมมา (Research and Development)

โดยการนำองค์ความรู้ต่าง ๆ เหล่านั้นมาประสมประสานจนก่อให้เกิดเป็นสิ่งประดิษฐ์ใหม่ หรือกระบวนการใหม่ (New Business Process) หรือก่อให้เกิดเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่หรือบริการใหม่ ซึ่งก่อให้เกิดประโยชน์ทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม ประเทศชาติ และที่สำคัญคือเป็นประโยชน์ต่อมวลมนุษยชาติหากมองในระดับโลกาภิวัตน์ (Globalization) โดยไม่ได้หมายถึงประโยชน์ทางด้านการเงินเพียงอย่างเดียว แต่จะหมายถึงประโยชน์ที่เป็นมูลค่าทางด้านสังคมและจิตใจในอีกนัยหนึ่งด้วย

ดังนั้น ดังที่กล่าวมาทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นสิ่งแรกที่จะต้องคำนึงถึง เป็นสิ่งที่ขาดเสียมิได้ และต้องได้รับการดูแลเอาใจใส่จากองค์กร พร้อมกันนั้นการใช้การบริหารการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องให้มีความทันสมัย ก่อให้เกิดเป็นกระบวนการที่เป็นรูปธรรมที่สามารถจับต้องและนำมาปฏิบัติจนประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายหรือนโยบายที่ได้วางไว้ได้ (Achieved)

จากแนวความคิดใหม่ดังกล่าวจัดได้ว่าเป็นการนำเอาความรู้ ความคิด และประสบการณ์ที่ได้ในด้านทรัพยากรมนุษย์ จนถูกริเริ่มนำมาใช้ซึ่งจัดว่าเป็นแนวความคิดใหม่จนก่อให้เกิดเป็นนวัตกรรมในด้านการบริหารการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และเป็นนวัตกรรมที่สามารถจับต้องนำมาใช้ได้ เพื่อดูแลและพัฒนาบุคคลากรในองค์กรเหล่านั้นสู่ยุคแห่งการพัฒนาบุคลากรด้านนวัตกรรมในปัจจุบันและในอนาคตอันใกล้ที่กำลังจะมาถึง  

โดยนวัตกรรมด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวเห็นว่าบุคลากรมีความสำคัญและมีค่า หรือที่ปัจจุบันเรียกว่า บุคลากรเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญอย่างหนึ่งและมีคุณค่ากับองค์กร ที่ต้องดูแลรักษาหรือเก็บรักษาไว้ (Human Capital) บุคคลากรเหล่านั้นอาจก่อให้เกิดหรือสร้างนวัตกรรมได้ในภายหลัง

การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีการทำงานที่เป็นรูปธรรม (Project or Action Plan) เพราะนวัตกรรมจะเกิดขึ้นได้จะต้องเกิดจากการสร้างกระบวนการที่สามารถจับต้องได้ และนำมาใช้ก่อให้เกิดเป็นรูปธรรมได้ ดังนั้นจากคำว่า กระบวนการจัดอยู่ในเส้นทางที่เรียกว่า กลางน้ำ (Middle Steam) เป็นกระบวนการในการทำหรือขั้นตอนในการนำไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ของนวัตกรรมนั้น

ในการสร้างเป็นโครงการ (Projects) หรือแผนปฏิบัติการ (Action Plan) สามารถทำได้โดยการนำโครงการต่าง ๆ นำเสนอต่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรนั้น เช่น โครงการการพัฒนาบุคลากรนวัตกรรมในองค์กร (Innovation Human Development Project) มีระยะเวลาของโครงการ 3 เดือน โดยมีบุคลากรในฝ่ายต่าง ๆ เข้าร่วม และจัดทำเป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) นำเสนอนุมัติอีกครั้ง   

โดยในแผนปฏิบัติการต้องมีการกำหนดช่วงระยะเวลา และครอบคลุมเรื่องราวต่าง ๆ ดังนี้คือ การคัดเลือกบุคลากรจากฝ่ายต่าง ๆ ที่เหมาะสม การกำหนดหลักสูตรและ Workshop ที่นำมาประกอบขึ้น เนื้อหาและขั้นตอนระยะเวลาปฏิบัติที่ต้องมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผลสูงสุด และการประเมินผลการฝึกอบรม

ปัจจัยแห่งความสำเร็จของโครงการนวัตกรรม ซึ่งความสำเร็จของนวัตกรรมจัดอยู่ในระดับปลายน้ำ (Down Steam) ซึ่งจะประสบผลสำเร็จหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับว่านวัตกรรมนั้นก่อให้เกิดผลสำเร็จตามเป้าหมายหรือไม่ ดังนั้น นวัตกรรมจะประสบความสำเร็จได้ต้องเกิดจากการประสมประสานที่ดีของ 3 ปัจจัยที่สำคัญ ดังต่อไปนี้

1.  เป็นสิ่งใหม่ โดยจะต้องคำนึงถึงด้านจริยธรรม (Ethic) เป็นหลัก จากการนำความรู้เดิมหรือความรู้ใหม่ที่เกิดจากการวิจัย นำมาพัฒนาขึ้นใหม่ให้เกิดเป็นสิ่งใหม่ที่เรียกว่านวัตกรรม
2.  นำมาทำหรือปฏิบัติให้เกิดได้ (Getting Done) เกิดผลเป็นจริง (Reality) และตรงประเด็น (Relevancy)
3.  เป็นประโยชน์ต่อด้านเศรษฐกิจ และสังคม จากการใช้นวัตกรรมนั้น

ในความสำเร็จของนวัตกรรมนั้นควรมีการให้รางวัลกับบุคลากรเหล่านั้น เมื่อคิดค้นจนสามารถนำมาประดิษฐ์เป็นสิ่งใหม่ ๆ ที่จัดเป็นผลงานในด้านนวัตกรรม (Innovation) ได้เป็นผลสำเร็จ เพื่อเป็นแรงจูงใจและเป็นตัวอย่างแก่บุคลากรอื่น ๆ ต่อไป แต่นวัตกรรมที่ไม่ประสบผลสำเร็จเกิด

จากสิ่ง 3 สิ่งตามทฤษฎี 3C คือ Communication Change หมายถึง บุคลากรไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงในการสื่อสารของนวัตกรรมนั้น Customer Base หมายถึง นวัตกรรมเหล่านั้นไม่ตอบโจทย์ หรือตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มต่าง ๆ ได้ และ Command Control หมายถึง การควบคุมสั่งการไม่เป็นไปในทิศทางที่ถูกต้อง เหมาะสมกับนวัตกรรมนั้น

การสร้างองค์กรแห่งนวัตกรรม (Innovation Organization) สร้างได้ด้วยแนวคิดทฤษฎี 3Q เพราะทรัพยากรมนุษย์เป็นตัวขับเคลื่อนนวัตกรรมดังที่ได้กล่าวมาแล้วในข้างต้น ซึ่งมีองค์ประกอบที่สำคัญดังต่อไปนี้

1. Quality of Human Resources องค์กรจะประสบผลสำเร็จได้ องค์กรต้องมีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ ต้องสรรหาคนที่มีคุณภาพเข้ามา ส่วนคนที่มีอยู่ก็ต้องสร้าง ต้องรักษา ต้องใช้คนที่มีคุณภาพ โดยกระบวนการคัดเลือกคนมีคุณภาพจะเริ่มตั้งแต่การคัดเลือกคนที่เข้ามาทำงาน

ต้องมีการทดสอบเชาว์ปัญญาในเรื่องนวัตกรรม มีการติดต่อกับสถาบันการศึกษา (Education Institutions) เพราะสถาบันการศึกษาเป็นแหล่งของผู้สมัครวัยทำงานที่มีความรู้แต่ยังขาดประสบการณ์ในการทำงาน โดยที่โรงเรียนอาจเป็นแหล่งของผู้สมัครงานด้านธุรการ และงานที่ใช้แรงกาย ขณะที่วิทยาลัยเฉพาะทาง เป็นศูนย์รวมของผู้ที่มีความรู้ และทักษะด้านงานเทคนิคสายปฏิบัติการ

ส่วนมหาวิทยาลัยนั้นประกอบด้วยผู้สมัครที่มีความรู้ทางวิชาการในระดับสูง เป็นแหล่งสรรหาของงานในสำนักงาน อย่างไรก็ตามความเหมาะสมของผู้สำเร็จการศึกษาที่จะเข้าสู่ตลาดแรงงานนั้นยังขึ้นอยู่กับสาขาวิชาที่สำเร็จการศึกษามาด้วย วิชาชีพบางสาขาประสบปัญหาขาดแคลนผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามต้องการ

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ต้องใช้เทคนิคการสรรหาอื่นควบคู่ไปด้วยเพื่อจูงใจผู้สมัคร เช่น การให้กู้ยืมเงินเพื่อการศึกษาในอัตราดอกเบี้ยต่ำ ให้การฝึกงาน และให้ทุนการศึกษา เมื่อสำเร็จการศึกษาแล้วจะต้องมาทำงานให้กับองค์กร การรับผู้สมัครจากสถาบันการศึกษานี้ไม่ได้มุ่งเน้นประสบการณ์ในการทำงาน แต่มุ่งหวังจะรับผู้สมัครที่มีความรู้ทางด้านวิชาการ มีสติปัญญา แล้วมาพัฒนาประสบการณ์ในภายหลัง

วิธีการที่ใช้ปฏิบัติกันคือ องค์กรส่งเจ้าหน้าที่ไปติดต่อกับสถาบันการศึกษา แจ้งความประสงค์ด้านคุณสมบัติ และจำนวนพนักงานที่ต้องการ ทางสถาบันการศึกษาจะคัดเลือกผู้ที่จะสำเร็จการศึกษามาให้ หรือหน่วยงานจะไปดำเนินการรับสมัครคัดเลือกนักศึกษามาทดสอบ และสัมภาษณ์ ณ สถาบันการศึกษานั้น ๆ เพราะโลกทุกวันนี้ เราไม่ได้แข่งขันที่ผลิตนวัตกรรมสินค้าหรือบริการเท่านั้น แต่แข่งขันตั้งแต่การเฟ้นหาคน

2. Quality of Organization เมื่อมีคนที่มีคุณภาพมาอยู่รวมตัวกันในองค์กร จะทำให้องค์กรนั้นเป็นองค์กรที่มีคุณภาพและเป็นองค์กรที่สามารถสร้างนวัตกรรมได้อย่างไม่หยุดยั้ง

3. Quality of Product or Service เมื่อเป็นองค์กรที่มีคุณภาพ จะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมที่สามารถสร้างนวัตกรรมทางสินค้า/บริการที่มีคุณภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพ

และที่สำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมได้นั้น ผู้นำต้องสร้างบรรยากาศขององค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

1. ความสำเร็จของการเรียนรู้ในอดีต องค์กรที่ประสบความสำเร็จในอดีต และได้ยึดติดอยู่กับความสำเร็จดังกล่าวโดยไม่แสวงหาและเรียนรู้ในสิ่งใหม่ ๆ นอกจากนี้ยังละเลยต่อกระแสโลกาภิวัฒน์ ย่อมนำไปสู่ความเฉื่อยชาได้ในที่สุด

ยกตัวอย่างเช่น บริษัทไอบีเอ็ม ซึ่งเคยเป็นยักษ์ใหญ่ในวงการคอมพิวเตอร์ในทศวรรษ 1980 โดยที่ไอบีเอ็มมีรายได้จากขายคอมพิวเตอร์แบบเมนเฟรมเพิ่มขึ้นจากเดิม 23,000 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี เป็น 63,000 ล้านเหรียญสหรัฐภายในเวลาไม่กี่ปี อย่างไรก็ตามความสำเร็จดังกล่าวทำให้ผู้บริหารของบริษัทไอบีเอ็มประเมินคอมพิวเตอร์ขนาดเล็กแบบพีซีต่ำเกินไป

โดยมองว่าคอมพิวเตอร์แบบเมนเฟรมจะครองตลาดต่อไป แต่เมื่อพัฒนาการของเทคโนโลยีได้พิสูจน์ว่าคอมพิวเตอร์แบบพีซีมีสมรรถนะที่สูง ราคาถูกกว่าและเป็นที่นิยมแพร่หลาย บริษัทไอบีเอ็มก็ปรับเปลี่ยนการผลิตช้าจนเกินไปกับความต้องการของลูกค้าที่เกิดขึ้นในปี 1990-1993 ทำให้บริษัทไอบีเอ็มต้องขาดทุนประมาณ 18,000 ล้านเหรียญสหรัฐ

2. โครงสร้างการรับรู้ เป็นระบบความสัมพันธ์ระหว่างความเชื่อ ความชอบ ความคาดหวัง และค่านิยม ซึ่งใช้ในการพิจารณาปัญหาหรือเหตุการณ์ต่าง ๆ โครงสร้างของการรับรู้จะเป็นสิ่งที่มีผลต่อการตัดสินใจ เช่น ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ผู้บริหารของบริษัทเซียร์เชื่อว่าลูกค้าจะเพิ่มการบริโภคมากขึ้น จึงเห็นว่าบริษัทควรจะมีการลงทุนเพิ่มขึ้น  

ดังนั้นผู้บริหารของบริษัทเซียร์จึงตัดสินใจขยายสาขาออกไปทั่วประเทศ แต่ในขณะที่ Mongomery Ward วิเคราะห์สถานการณ์แตกต่างออกไปจากผู้บริหารของบริษัทเซียร์ ผู้บริหารที่นี่เชื่อว่าลูกค้าจะประหยัดเงินตราจึงไม่ควรมีการลงทุน อย่างไรก็ตามภายหลังสงครามโลกครั้งที่สองปรากฏว่าประชาชนใช้จ่ายมากขึ้นและสภาพแวดล้อมก็เอื้ออำนวยต่อการบริโภค บริษัทเซียร์จึงได้เปรียบจากสถานการณ์นี้ และกลายเป็นร้านค้าปลีกรายใหญ่ที่สุด

3. ระบบการให้รางวัลและการลงโทษที่ปฏิบัติภายในองค์กร สามารถเป็นอุปสรรคในการเรียนรู้ได้ หากระบบการให้รางวัลและการลงโทษนั้นได้รับการใช้เป็นเครื่องมือในการตอบสนองความพึงพอใจหรือประโยชน์ของคนบางคนหรือบางกลุ่ม มากกว่าที่จะอยู่บนพื้นฐานของการพิจารณาผลงานและความยุติธรรมเป็นหลัก

หลักที่สำคัญในการสร้างขวัญและกำลังใจมี 8 ประการ เทคนิคในการให้ความสำคัญกับพนักงานไม่จำเป็นต้องใช้เวลา ความพยายาม และเงินทองเสมอไป ไม่ว่าคุณจะยุ่งแค่ไหน จะมีงบประมาณมากน้อยเท่าไรต้องมีอะไรสักอย่างที่คุณสามารถทำให้พนักงานของคุณรู้ว่าคุณให้ความสำคัญในความพยายามในการทำงานของเขา เพียงแค่ชมไม่กี่คำ หรือกระดาษโน้ตที่ใช้เขียนคำขอบคุณ ก็สามารถสื่อให้พนักงานของคุณรู้ได้ ไม่ว่าคุณจะเลือกวิธีการไหนก็ตาม ขอให้คุณมั่นใจ

ชัดเจน เมื่อคุณจะชมพนักงานสักคนอย่าใช้คำพูดที่คลุมเครือ คุณต้องเอ่ยถึงผลงานที่ทำให้คุณยกย่องเขา และบอกเขาด้วยว่าทำไมผลงานนั้นถึงมีความสำคัญ และผลงานนั้นส่งผลอย่างไรต่อองค์กร

ส่งผลในด้านบวก การชมพนักงานส่งผลในด้านบวกแน่นอน อย่าชมเชยเนื้อหาของรายงาน แต่กลับบอกเจ้าของผลงานว่าพิมพ์ผิดเยอะ การชม และติด้วยไม่ใช่วิธีที่ดีในการสร้างขวัญและกำลังใจ

ส่งเสริม พึงสังเกตพฤติกรรรมที่คุณต้องการสนับสนุน และวางแผนที่จะให้รางวัลพนักงานที่ทำงานได้ดี การบริหารแบบจับผิดนั้นเน้นที่ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น ซึ่งไม่ใช่วิธีการที่จะสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงานได้

เป็นส่วนตัว ถ้าเป็นไปได้การให้รางวัล หรือการชื่นชมนั้นควรกระทำเป็นการส่วนตัว ซึ่งจะเป็นการบอกพนักงานว่าไม่ว่าคุณจะยุ่งมากแค่ไหนไม่มีอะไรที่จะสำคัญมากกว่าการให้ความสำคัญกับเจ้าของผลงานที่ทำงานได้สำเร็จ

เป็นที่ต้องการ ถ้ารางวัลที่คุณให้เป็นสิ่งที่ไม่มีใครต้องการ รางวัลนั้นก็ไม่มีความหมาย อย่าลืมว่าคนแต่ละคนไม่เหมือนกันจำไว้ว่า รางวัลที่คนหนึ่งชื่นชอบอาจเป็นสิ่งที่อีกคนไม่ต้องการเลยก็เป็นไปได้

ซึ่งสิ่งเหล่าจะเป็นอีกแรงกระตุ้นเตือนให้พนักงาน มีขวัญและกำลังใจในการที่จะทำงานในองค์กรนั้น ๆ อย่างมีประสิทธิภาพ มีประสิทธิผล และเกิดความรักในองค์กรยากที่จะไปจากองค์กรนั้น

1. เป็นการสนับสนุนองค์กรเพื่อการเรียนรู้ โดยใช้ปัญญาความคิดสร้างสรรค์ซึ่งเป็นทรัพยากรที่สำคัญขององค์กร
2. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการพัฒนาองค์กร เพื่อการเรียนรู้โดยการสร้างเครือข่ายในการติดต่อสื่อสาร ซึ่งมีสติปัญญาของสมาชิกเป็นแรงขับเคลื่อนขององค์กร

3. ปรับแนวคิดใหม่ในการบริหาร กล่าวคือ แทนที่จะให้ความสำคัญกับผู้นำซึ่งเป็นผู้บริหารเพียงไม่กี่คน องค์กรแบบนี้จะเน้นความเป็นผู้นำที่ต้องกระจายทั่วทั้งองค์กร นอกจากนี้ ยังเป็นการจัดการกับความขัดแย้งของแนวคิดในการจัดการในเรื่องความชำนาญเฉพาะด้านกับความชำนาญรอบด้านด้วย เพราะองค์กรการบริหารตนเองจะต้องสร้างสมดุลระหว่างสองหลักการนี้เพื่อนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

1. มองข้ามความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้นภายในองค์กร องค์กรแบบสมองอิงแนวคิดแบบมีเหตุผล จึงไม่ได้พิจารณาเรื่องความขัดแย้งระหว่างกลุ่มต่าง ๆ ภายในองค์กรซึ่งเกิดขึ้นได้เสมอ และเป็นอุปสรรคต่อการตัดสนใจแบบมีเหตุผล หรือมีเหตุผลอย่างจำกัด รวมทั้งการเรียนรู้แบบสองวงจรด้วย

2. ต้องการการเปลี่ยนแปลงความคิดในลักษณะ Paradigm Shift จึงอาจจะเป็นไปยากในการที่จะปรับเปลี่ยนองค์กรบางประเภทให้เป็นองค์กรแบบนี้ เช่น องค์กรแบบเครื่องจักร

1. เป็นองค์กรที่สามารถทำงานได้เองโดยอัตโนมัติ โดยไม่ต้องรอคำสั่งจากผู้บังคับบัญชา
2. เป็นองค์กรที่มีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงตนเอง และการเรียนรู้จากการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
3. การเรียนรู้ขององค์กรจะเป็นกระบวนการในการเพิ่มความสามารถขององค์กรในการประมวลผลสารสนเทศ เพื่อพัฒนาความรู้และความข้าใจในการจัดการกับสิ่งแวดล้อม เพื่อที่จะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้

4. ผู้นำองค์กรเป็นผู้ที่มีความคิดอย่างเป็นระบบ และมีวิธีการคิดในการแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ ซึ่งเป็นกระบวนการแก้ไขปัญหาแบบวิทยาศาสตร์ ที่ผู้คิดต้องมองสาเหตุของปัญหาต่าง ๆ อย่างรอบคอบ และรอบด้าน ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาต่างได้อย่างถูกต้อง มีผลต่อองค์กรในวงกว้างและในระยะยาว

5. ความขัดแย้งในองค์กรธุรกิจ ได้รับการแก้ไขโดยใช้การเรียนรู้ร่วมกัน และการจัดการกับความคิดที่แตกต่างของบุคคลทั่วทั้งองค์กร
6. เป็นองค์กรที่มีกฎระเบียบน้อย ทำให้เกิดความเป็นอิสระในการดำเนินการซึ่งจะเป็นปัจจัยเกื้อหนุนให้เกิดนวัตกรรมขึ้น
7. ผู้บริหาร หัวหน้างานมีหลักในการสร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงานในองค์กรธุรกิจ

8. ทำให้องค์กรธุรกิจสามารถเรียนรู้และพึ่งพาตนเองได้อย่างเหมาะสม
9. ทำให้องค์กรธุรกิจมีภูมิคุ้มกันในการดำเนินธุรกิจจากปัจจัยภายนอกทั้งที่สามารถคาดการณ์ได้และไม่สามารถคาดการณ์ได้
10. ทำให้องค์กรธุรกิจมีประสิทธิภาพ และศักยภาพในการแข่งขันในกระแสโลกาภิวัฒน์ได้อย่างต่อเนื่อง

เอกสารอ้างอิง

1. ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์ 2550 ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ Modern Organization Theory กรุงเทพฯ: รัตนไตร
2. สนั่น เถาชารี 2550 การสร้างและประมวลแบบประเมินตนเองเข็มทิศชี้นำทิศทางพัฒนาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ Industrial Technology Review, 13 (171), 136-142
3. สนั่น เถาชารี 2551 กลยุทธ์การบริหารงาน โดยเน้นเป้าหมายและกระบวนการทำงานขององค์กรเป็นหลัก Industrial Technology Review, 14 (182), 146-151
4. สนั่น เถาชารี 2551 การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกับกลยุทธ์ธุรกิจ Industrial Technology Review, 13 (174), 149-155
5. สนั่น เถาชารี 2550 กลยุทธ์การสร้างแรงจูงใจ กลไกที่ผู้บริหารองค์กรพึงพินิจ Industrial Technology Review, 13 (173), 130-139
5. สนั่น เถาชารี 2550 การควบคุมงานด้านการบริหารบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ Industrial Technology Review 15 (200), ไม่ระบุจำนวนหน้า