โกศล  ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

โดยทั่วไปการดำเนินงานของทุกหน่วยงานมักเกิดความสูญเปล่าที่แฝงในกระบวนการ ดังเช่นสายการผลิตที่มักเกิดปัญหาต่าง ๆ ในขณะดำเนินกิจกรรมการผลิต ด้วยเหตุนี้แนวคิดลีนจึงมีบทบาทสนับสนุนการสร้างผลิตภาพและผลตอบแทนให้กับธุรกิจ โดยมุ่งความสามารถการทำกำไรที่เป็นเป้าหมายหลักของธุรกิจด้วยการสร้างสมดุลการใช้ประโยชน์จากปัจจัยทรัพยากร  

เพื่อสร้างผลิตผลที่ตอบสนองความต้องการกับลูกค้า ปัจจัยหลักประกอบด้วย แรงงาน (Man) วัสดุ (Material) และเครื่องจักร (Machines) แนวคิดลีนจะมุ่งสร้างสมดุลในปัจจัยดังกล่าวด้วยการเคลื่อนย้ายให้เกิดการไหลของงานระหว่างกระบวนการ ผลิตภาพแรงงานที่ทำงานได้อย่างต่อเนื่อง และเครื่องจักรสามารถเดินเครื่องเพื่อสร้างผลิตผลได้ตามเป้าหมาย ซึ่งส่งผลให้เกิดผลิตภาพ ดังนี้

รูปที่ 1 ปัจจัยผลักดันสู่องค์กรลีน

แต่ปัจจัยที่สนับสนุนการเพิ่มความน่าเชื่อถือให้ระบบการผลิต คือ การดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาอย่างเป็นระบบ ที่มุ่งป้องกันการเกิดปัญหาความขัดข้องของเครื่องจักรและการซ่อมแซม หากเกิดปัญหาขึ้นขณะใช้งาน แต่เป็นที่น่าเสียดายว่าฝ่ายงานบำรุงรักษามักมองข้ามความสำคัญกิจกรรมการขจัดวามสูญเปล่าซึ่งเป็นหัวใจหลักการเพิ่มผลิตภาพ  

การมุ่งสู่ความเป็นเลิศในงานบำรุงรักษาที่ดำเนินตามแนวคิดลีน (Lean Maintenance) ที่ดำเนินการปรับกลยุทธ์บำรุงรักษาเชิงรับ (Reactive Maintenance) สู่กลยุทธ์การบำรุงรักษาเชิงรุก (Proactive Maintenance) อาจดำเนินการได้ไม่ยุ่งยากหากฝ่ายบำรุงรักษาให้ความสำคัญต่อการขจัดความสูญเปล่าอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะสายการผลิตที่ดำเนินการภายใต้การผลิตแบบลีน  

ดังกรณีผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อย่าง Toyota เคยศึกษาแนวทางระบบการผลิตแบบ Mass จาก Ford และพบปัญหาต่าง ๆ ที่ก่อให้เกิดความสูญเปล่าขึ้น จึงได้พัฒนาแนวคิดการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) ซึ่งเป็นต้นแบบระบบการผลิตแบบลีน แนวคิดดังกล่าวตระหนักดีว่า ความสูญเปล่าเป็นสาเหตุหลักของต้นทุนที่สูงขึ้นและส่งผลกระทบต่อความสามารถทำกำไร รวมถึงความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ 

ซึ่งแนวคิดลีนได้นิยามความสูญเปล่าว่า “สิ่งใด ๆ ก็ตามที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์และกระบวนการ“ ดังนั้นผู้บริหารตลอดจนวิศวกรและพนักงานระดับปฏิบัติการจึงให้ความสำคัญต่อกิจกรรมไคเซ็นในสายการประกอบรถยนต์และสามารถช่วงชิงความเป็นผู้นำอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์

รูปที่ 2 ความสัมพันธ์แนวคิดลีนกับไคเซ็น

ดังนั้นระบบบำรุงรักษาแบบลีนจึงมุ่งระบุสาเหตุหลักแห่งความสูญเปล่า เช่น วิธีการที่ล้าสมัย การสต็อกที่เกินความจำเป็น การขนส่ง ความสูญเปล่าทางเวลาและแรงงาน ประเภทความสูญเปล่าสามารถจำแนกได้เช่นเดียวกับความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในสายการผลิต ประกอบด้วย

รูปที่ 3 ประเภทความสูญเปล่า

1. การผลิตมากเกินไป (Overproduction) สำหรับความสูญเปล่าที่เกิดในงานบำรุงรักษา คือ การดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาเชิงป้องกันและบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์บ่อยครั้งหรือมากเกินความจำเป็น (Over Maintenance) ทำให้เกิดค่าใช้จ่ายสูงขึ้นแต่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มใด ๆ

2. การรอคอย (Waiting) เป็นเวลาที่สูญเสียโดยไม่ได้เกิดเนื้องานหรือสร้างคุณค่าขึ้น เนื่องจากปัญหาเครื่องจักรขัดข้องได้ส่งผลให้ต้องหยุดสายการผลิต ทำให้เกิดการรอคอยเพื่อดำเนินการแก้ไขและเวลาที่สูญเสียประกอบด้วย การค้นหาเครื่องมือ การจัดหาอะไหล่ การตรวจสอบเอกสาร และการขนย้าย นอกจากนี้ยังอาจเสียเวลากับการวางแผนและประสานงานกับฝ่ายผลิตเพื่อร่วมแก้ไขปัญหา

3. การขนส่ง (Transportation) หากได้ถามผู้ปฏิบัติงานในโรงงานว่าได้เห็นอะไรบ้างขณะเกิดปัญหาเครื่องจักรขัดข้อง คำตอบที่ได้รับ คือ “ได้เห็นช่างฝ่ายซ่อมบำรุงเดินรอบบริเวณโรงงานเพื่อค้นหาเครื่องมือและรอเบิกอะไหล่ที่จะใช้ซ่อม” ที่เป็นเช่นนี้เนื่องจากเครื่องมือและอะไหล่ที่จำเป็นหรือที่ใช้เป็นประจำได้ถูกจัดเก็บไว้ที่สโตร์ส่วนกลางที่อยู่นอกบริเวณปฏิบัติงานและเอกสารต่าง ๆ เช่น แบบเครื่องจักร ประวัติการซ่อม มักถูกจัดเก็บไม่เป็นระบบจึงทำให้ต้องเสียเวลาค้นหา

4. ความสูญเปล่าทางกระบวนการ (Process Waste) เป็นความสูญเปล่าที่เกิดจากกระบวนการทำงานไม่เหมาะสมในส่วนงานบำรุงรักษาเชิงรับหรือการบำรุงรักษาหลังเกิดเหตุขัดข้อง (Breakdown Maintenance) การดำเนินการแก้ไขปัญหาเป็นงานที่ต้องทำให้เสร็จสิ้นภายในเวลาอันรวดเร็ว แต่บางครั้งช่างเทคนิคมักใช้เวลาเกินกว่ามาตรฐานการซ่อมทั่วไป เนื่องจากใช้เวลาส่วนใหญ่มุ่งแก้ไขหรือปรับแต่งเครื่องเกินความจำเป็น ซึ่งจัดเป็นความสูญเปล่าในกระบวนการทำงาน

5. ความสูญเสียจากการสต็อก (Inventory) โดยทั่วไปห้องสโตร์สำหรับงานบำรุงรักษา ประกอบด้วยอุปกรณ์และอะไหล่ที่จำเป็นประมาณ 65 % และอีก 35 % เป็นอะไหล่หรือชิ้นส่วนที่ไม่ค่อยถูกเบิกใช้งานและส่วนใหญ่มักเสื่อมสภาพ นอกจากนี้ยังอาจมีสต็อกที่ไม่ได้ถูกบันทึกหรือจัดเก็บไม่เป็นระเบียบซึ่งส่งผลต่อความพร้อมใช้งานหากต้องการเบิกใช้อย่างเร่งด่วน ดังนั้นการดำเนินกลยุทธ์จัดเก็บตามแนวคิดลีน (Lean Spares) จะมุ่งขจัดความสูญเปล่าที่เป็นสาเหตุการเกิดปัญหาเสื่อมสภาพและการสต็อกที่ไม่ได้ถูกบันทึก  

ปัญหาสต็อกงานบำรุงรักษาอาจรวมถึงงานค้าง (Work Order Backlog) ที่ไม่สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายในเวลาที่กำหนด ซึ่งเกิดจากความไร้ประสิทธิภาพของระบบงานบำรุงรักษาและส่งผลกระทบต่องานรอคอยที่สะสมเช่นเดียวกับปัญหาการสต็อกงานระหว่างผลิตหรือปัญหาคอขวดในสายการผลิต (Bottleneck)

6. การเคลื่อนไหว (Motion) ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหวในงานบำรุงรักษามักเกิดในงานบำรุงรักษาเชิงป้องกัน บางครั้งฝ่ายบำรุงรักษาอาจดำเนินกิจกรรมที่ไม่มีผลต่อการปรับปรุงสมรรถนะการเดินเครื่องจักร เช่น ดำเนินการตรวจสอบระบบปั้มทุกเดือนโดยที่ยังมีสภาพการใช้งานปกติและกำลังอยู่ในช่วงรับประกัน  

ฝ่ายบำรุงรักษาควรดำเนินการทบทวนโดยตรวจสอบสภาพการใช้งานจากประวัติที่บันทึกและดำเนินการปรับแผนโดยยืดรอบระยะเวลาการตรวจสอบเป็น 3 เดือน หรือ 6 เดือน โดยให้ความสำคัญกับองค์ประกอบหลักเป็นลำดับแรก รวมทั้งปรับปรุงหรือออกแบบเครื่องจักรให้สะดวกต่อการเข้าถึงขณะปฏิบัติงาน

รูปที่ 4 ปัญหาการเข้าถึงตำแน่งแก้ไข

7. การเกิดของเสีย (Defects) บ่อยครั้งที่งานบำรุงรักษามีการดำเนินการแก้ไขซ้ำจากปัญหาเดิมที่เคยเกิดขึ้น เนื่องจากการดำเนินการแก้ไขไม่เหมาะสมหรือขาดการวิเคราะห์สาเหตุหลักของปัญหาอย่างเป็นระบบ (Root Cause Analysis) นอกจากนี้ยังอาจเกิดจากสาเหตุการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะไม่เพียงพอและกำหนดรายละเอียดมาตรฐานวิธีปฏิบัติงานไม่เหมาะสม

รูปที่ 5 กระบวนการแก้ปัญหา

โดยช่วงแรกการดำเนินกิจกรรมไคเซ็นเพื่อลดความสูญเปล่าตามแนวทาง Lean Maintenance จะใช้แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping) เพื่อวิเคราะห์ความสูญเปล่าที่เกิดในงานบำรุงรักษา แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าจะทำให้ทีมงานสามารถมองเห็นภาพรวมทั้งกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับงานบำรุงรักษา 

โดยมีการทำงานร่วมกันระหว่างทีมงานบำรุงรักษากับผู้เกี่ยวข้อง เช่น หัวหน้าผู้ควบคุมงาน วิศวกร ฝ่ายจัดซื้อและการเงิน เพื่อร่างแผนภูมิกระบวนการโดยรวมของกิจกรรมบำรุงรักษาที่ดำเนินการในปัจจุบัน (Current State) แต่ละสัปดาห์ทางทีมงานไคเซ็นจะดำเนินการทบทวนและติดตามวัดผลจากสภาพปัจจุบัน โดยปรึกษาร่วมระหว่างทีมงานด้วยการระดมสมองเพื่อระบุกิจกรรมปรับปรุงและกำหนดสภาพหลังการปรับปรุง (Future State)  

โดยแต่ละคนจะอธิบายรายละเอียดของกิจกรรมที่ตนเองรับผิดชอบและเขียนรายละเอียดลงในกระดาษที่จัดเตรียมเพื่อนำมาต่อเรียงลำดับกัน ติดบนกระดาษแผ่นใหญ่บนผนัง ทำให้สามารถระบุความสูญเปล่าและนำผลลัพธ์หรือประเด็นปัญหามาดำเนินการระดมสมองร่วมกันเพื่อขจัดความสูญเปล่า โดยมีการกำหนดสถานะที่ควรจะเป็นหลังการปรับปรุง

รูปที่ 6 ทีมงานร่วมระดมสมอง

ดังนั้นผลการวิเคราะห์ด้วยสายธารแห่งคุณค่าจึงแสดงข้อมูลที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมไคเซ็น ดังนี้
• ขั้นตอนกระบวนการไหลของงานตั้งเริ่มต้นจนถึงเสร็จสิ้น
• กิจกรรมซ่อนเร้นที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับกระบวนการ
• ขั้นตอนการทำงานที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเกิดความสูญเปล่า
• กิจกรรมที่ถูกเพิ่มเข้าไปในกระบวนการทำงานแต่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มและสามารถดำเนินการขจัดออกได้ทันที
• การเชื่อมโยงการไหลทรัพยากรกับข้อมูล

หลังจากที่ดำเนินการวิเคราะห์เพื่อจำแนกสาเหตุหลักความสูญเปล่าเสร็จสิ้นก็จะมีการระบุแนวทางปรับปรุงเพื่อบรรลุเป้าหมายตามแนวคิดบำรุงรักษาแบบลีน โดยจะมุ่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อขจัดสาเหตุปัญหาความสูญเปล่าที่เกิดในงานบำรุงรักษา แนวทางปรับปรุงผลิตภาพตามแนวคิดลีนอาจดำเนินการ ดังนี้

• การจัดเก็บบันทึกข้อมูล (Record Keeping) สำหรับการจัดเก็บบันทึกข้อมูลงานบำรุงรักษาอย่างเป็นระบบจัดเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างประสิทธิผลระบบบำรุงรักษา โดยเฉพาะการออกแบบฟอร์มที่เหมาะสมสำหรับบันทึกรายละเอียด ข้อมูลทั้งหมดจะถูกรวบรวมเพื่อจัดเก็บบันทึกในระบบ CMMS (Computerized Maintenance Management System)  

หรืออาจใช้การ์ดใบสั่งซ่อมที่มีแถบบาร์โค้ดที่ถูกวางไว้บนชั้นวางบริเวณเครื่องจักรเพื่อให้ผู้ควบคุมเครื่องสามารถนำการ์ดดังกล่าวทำการแสกนที่แถบบาร์โค้ดหากเกิดปัญหาเครื่องจักรขัดข้องขึ้น ซึ่งแถบรหัสในใบสั่งซ่อมจะถูกเชื่อมโยงกับ CMMS เพื่อแจ้งเตือนไปยังฝ่ายบำรุงรักษาและพิมพ์ใบสั่งงานอย่างอัตโนมัติ ข้อมูลจะถูกบันทึกจัดเก็บในระบบและสามารถเรียกดูข้อมูลประวัติสำหรับวางแผนได้โดยสะดวกและใช้ร่วมกับคัมบังในระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี

รูปที่ 7 รายละเอียดใบแจ้งซ่อมในระบบ CMMS

• กำหนดกิจกรรมบำรุงรักษาด้วยตนเอง (Autonomous Maintenance) ร่วมกับกิจกรรม 5ส. ในแผนงานประจำวันและรอบเวลาสำหรับงานบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (PM Task)

• ปรับปรุงวิธีจัดเก็บเครื่องมือ (Tool Storage) ด้วยการใช้ระบบการมองเห็น (Visual System) เช่น การแสดงด้วยแถบสี การใช้ป้ายหรือแถบรหัสแสดงตำแหน่งจัดเก็บที่ชัดเจน เป็นต้น เพื่อสะดวกต่อการค้นหาและหยิบใช้งาน

รูปที่ 8 การจัดเก็บเครื่องมือ

• ใช้กิจกรรม 5ส. เพื่อคัดแยกประเภทอะไหล่ชิ้นส่วนที่จัดเก็บในสโตร์และทำการบันทึงลงในระบบสต็อกสำหรับงานบำรุงรักษาอย่างเป็นระบบ ตามแนวคิดลีน (Lean Store) ควรมีการจัดทำมาตรฐานชิ้นส่วนอะไหล่ทั่วไปที่มีการเบิกใช้งานบ่อยครั้ง และจัดเก็บไว้เฉพาะในสโตร์กลางเพื่อประหยัดเวลาในการค้นหา ทำให้ลดเวลารอคอยและปริมาณการสต็อกอะไหล่สำรองที่หลากหลายประเภทเพื่อลดต้นทุนจัดหาจัดซื้อและการจัดเก็บรักษา

รูปที่ 9 ห้องสโตร์ที่จัดเก็บอย่างเป็นระเบียบ

• สำหรับชิ้นส่วนอะไหล่ที่ถูกเบิกใช้เฉพาะงาน (Specific Parts) ควรจัดเก็บไว้ในสโตร์ย่อยที่อยู่บริเวณใกล้กับจุดใช้งาน (Point of Use) เพื่อสะดวกต่อการเบิกใช้งาน และลดระยะทาง รวมทั้งเวลาสำหรับค้นหา

รูปที่ 10 การจัดวางชิ้นส่วนในที่เหมาะสม

• การจัดเก็บเอกสารอย่างเป็นระบบ (Documentation Storage) โดยกำหนดตำแหน่งและรหัสหรือชั้นวางจัดเก็บอย่างเป็นระบบ สำหรับองค์กรที่มีเครื่องจักรจำนวนมากควรดำเนินการจัดเก็บในระบบฐานข้อมูล เช่น ข้อกำหนดทางเทคนิคของเครื่องจักร และข้อมูลโครงสร้างเครื่องจักรแต่ละประเภท เพื่อลดเวลาการค้นหา

รูปที่ 11 การจัดเก็บเอกสารอย่างเป็นระบบ

• การจัดทำมาตรฐานวิธีปฏิบัติงาน (Standard of Procedure) โดยระบุรายละเอียดขั้นตอนการปฏิบัติงานบำรุงรักษาหรือการแก้ไขปัญหาแต่ละส่วนของเครื่องจักร สำหรับวิธีการใช้เครื่องจักรอย่างถูกต้องอาจแสดงด้วยเอกสารที่ประกอบด้วยแผนภาพและคำอธิบายขั้นตอนไว้ที่เครื่องจักรแต่ละเครื่อง เพื่อใช้เป็นคู่มือการทำงานและลดความผิดพลาดขณะปฏิบัติงาน

รูปที่ 12 ข้อมูลวิธีปฏิบัติงานในฐานข้อมูล

• แนวทางบำรุงรักษาที่มุ่งความน่าเชื่อถือ (Reliability Centered Maintenance) เพื่อประเมินกิจกรรมที่จำเป็นและรอบเวลาเหมาะสมสำหรับงานบำรุงรักษาเพื่อลดค่าใช้จ่ายหรือความสิ้นเปลืองจากงานบำรุงรักษาเชิงรุกที่เกินความจำเป็น โดยคำนึงถึงความปลอดภัยเป็นสำคัญ

• ใช้เทคนิคและเครื่องมือวิเคราะห์สาเหตุหลักของปัญหา (Root Cause Analysis) เพื่อแก้ไขปัญหาอย่างมีประสิทธิผล โดยไม่ต้องดำเนินการแก้ไขปัญหาเดิมหลายครั้ง

ปัจจุบันแนวคิดลีนนอกจากจะมีบทบาทลดความสูญเปล่าในกระบวนการผลิตแล้วยังได้ถูกนำมาใช้จำแนกปัญหาและขจัดความสูญเปล่าที่เกิดในงานบำรุงรักษาที่สามารถจำแนกประเภทเช่นเดียวกับความสูญเปล่าที่เกิดในกิจกรรมการผลิต ดังนั้น Lean Maintenance จึงเป็นทั้งปัจจัยและเครื่องมือสำคัญที่มีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพ รวมทั้งสร้างความน่าเชื่อถือให้กับกระบวนการ

1. Blanchard and Fabrycky, W.J., Life-Cycle Cost and Economic Analysis, Prentice Hall, 1991
2. J.D. Cambell, Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Management, Productivity Press,1995
3. S.C. Sharma, Materials Management & Material Handling, Khanna Publishers, 2000
4. Seiji Tsuchiya, Quality Maintenance: Zero Defects Through Equipment Management, Productivity Press, 1992
5. http://www.mt-online.com
6. Yoshikazu Takahashi, Takashi Osada, Total Productive Maintenance, Asian Productivity Organization, 1990
7. โกศล ดีศีลธรรม, การจัดการบำรุงรักษาสำหรับงานอุตสาหกรรม, เอ็มแอนด์อี, 2547
8. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
9. โกศล ดีศีลธรรม, การสร้างประสิทธิผลระบบบำรุงรักษา, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548