ปัจจุบันองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องมุ่งสร้างผลิตภาพการดำเนินงานและความยืดหยุ่นเพื่อตอบสนองความเปลี่ยนแปลงในปัจจัยที่มีผลกระทบต่อศักยภาพการแข่งขัน

ดังนั้นองค์กรยุคใหม่ที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจึงไม่เพียงแค่ปรับปรุงผลิตภาพเฉพาะในสายการผลิตเท่านั้น แต่ควรให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อส่งมอบคุณค่าและสร้างความพึงพอใจสูงสุด ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดลีนที่มุ่งการผลิตให้ตรงตามความต้องการลูกค้า โดยมุ่งการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า เนื่องจากแนวคิดลีนมีพัฒนาการจากอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์

ดังนั้นผู้ประกอบการหลายท่านจึงมักสับสนว่าการพัฒนาผลิตภาพด้วยแนวคิดลีนลีนจะเหมาะกับอุตสาหกรรมภาคการผลิต ความคิดดังกล่าวคงไม่ถูกต้องเสมอไป แท้จริงแล้วแนวคิดลีนสามารถสนับสนุนธุรกิจไม่เพียงเฉพาะในสายการผลิตดังที่หลายคนเข้าใจ โดยจะมุ่งลดความสูญเปล่าด้วยปรัชญาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่มุ่งวัตถุประสงค์หลัก คือ

การพัฒนาสู่องค์กรลีน (Lean Enterprise) คงเป็นไปไม่ได้ หากปราศจากการเชื่อมโยงกิจกรรมสายการผลิตกับฝ่ายงานสนับสนุน ประสิทธิผลองค์กรลีนจะเกิดขึ้นได้เมื่อแต่ละฝ่ายงานภายในองค์กรได้ดำเนินการตามแนวคิดลีนและเกิดการประสานงานทั่วทั้งองค์กร ดังนั้นการพัฒนาองค์กรตามแนวคิดลีนจึงมุ่งบริหารกระบวนการมากกว่าหน้าที่ฝ่ายงาน (Functional)

กล่าวได้ว่า ทุกหน่วยกิจกรรมของธุรกิจคือส่วนหนึ่งในกระบวนการธุรกิจด้วยรูปแบบทีมงานข้ามสายงาน โดยเฉพาะธุรกิจที่มุ่งตอบสนองความหลากหลายของลูกค้า แต่ละสายการผลิตจะมุ่งการผลิตแบบดึง (Pull System) ที่ผลิตตามอุปสงค์จริง ทำให้ลดการจัดเก็บสต็อกงานระหว่างผลิตและเกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องตามหลักการไหลทีละชิ้น (One-piece Flow)

รวมทั้งปรับปรุงวิธีการตั้งเครื่องเพื่อตอบสนองรูปแบบการผลิตที่มีการเปลี่ยนแปลงรุ่นการผลิตบ่อย แต่สิ่งที่ท้าทายต่อผู้จัดการฝ่ายผลิตคือ ทำอย่างไรให้แรงงานหรือพนักงานยอมรับในสิ่งที่เปลี่ยนแปลงจากรูปแบบการดำเนินการแบบเดิม เช่น วิธีการทำงาน การปรับเปลี่ยนผังการผลิต เป็นต้น

รูปที่ 1 กระบวนการแบบข้ามสายงาน

ด้วยเหตุนี้ ประเด็นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาสู่องค์กรลีน โดยเฉพาะการสนับสนุนให้พนักงานแต่ละคนมีความรับผิดชอบทำงานด้วยตนเองมากกว่าควบคุมหรือสั่งงานโดยหัวหน้างาน และมุ่งการทำงานเป็นทีมที่มีความยืดหยุ่น โดยมีการสื่อสารกันอย่างทั่วทั้งองค์กรและดำเนินกิจกรรมไคเซ็นซึ่งเป็นจุดเด่นขององค์กรแบบญี่ปุ่นที่เน้นการลงทุนในทรัพยากรทุนมนุษย์ (Human Capital) สูงกว่าการลงทุนจัดหาเทคโนโลยี     

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของธุรกิจอเมริกันอย่าง Ford และ Motorola ได้นำแนวคิดบริหารคุณภาพโดยรวมหรือ TQM รวมทั้งความสำเร็จองค์กรญี่ปุ่นที่ดำเนินการในอเมริกาอย่าง Nissan และ Honda ได้พิสูจน์ว่าปัจจัยทางวัฒนธรรมมีบทบาทน้อยกว่าแนวทางบริหาร และส่งผลให้แนวโน้มการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้เริ่มปรับเปลี่ยนเข้าสู่การบริหารคุณภาพแบบ TQM ซึ่งมีลักษณะสำคัญ ดังนี้

• ความยืดหยุ่นต่อสภาพการทำงาน เป็นผลจากการฝึกอบรมแบบข้ามสายงานที่ทำให้พนักงานมีทักษะทำงานที่หลากหลายและสามารถโยกย้ายหรือสับเปลี่ยนตำแหน่งการทำงานอย่างคล่องตัว โดยเฉพาะในสภาวะการแข่งขันที่ต้องมีความสามารถตอบสนองกับปัจจัยความเปลี่ยนแปลง

• ความรับผิดชอบและการมอบอำนาจ โดยถือว่าส่วนหนึ่งในความรับผิดชอบของพนักงานคือ การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการโดยมุ่งแนวคิดมุ่งคุณภาพที่ต้นตอ (Quality at the Source) ซึ่งมีการมอบอำนาจให้กับพนักงานในการตัดสินใจและดำเนินการแก้ปัญหา เช่น การหยุดสายการผลิตเมื่อตรวจพบความผิดปกติในกระบวนการเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดของเสียขึ้น  

การมอบอำนาจเป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จโครงการ TQM ตามหลักการเดมมิง 14 ข้อ (Deming's 14 Points) ได้กล่าวถึงการมอบอำนาจให้กับพนักงานไว้ถึง 5 ข้อ นอกจากนี้ยังเป็นการลดขั้นตอนกระบวนการตัดสินใจและส่งผลให้สามารถตอบสนองความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

• การฝึกอบรม โดยมุ่งให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานได้อย่างหลากหลายด้วยการฝึกอบรมและการหมุนเวียนงาน (Job Rotation) ซึ่งช่วยยกระดับความยืดหยุ่นการทำงาน

สำหรับองค์กรลีนจะมุ่งประสิทธิภาพกระบวนการหลักและการตอบสนองอุปสงค์ลูกค้า ซึ่งแตกต่างจากแนวทางเดิมที่ดำเนินการตามหน้าที่แต่ละสายงาน (Functional) และไม่มีการเชื่อมโยงระหว่างกัน โดยผู้บริหารจะต้องให้คำมั่น (Commitment) ในการสนับสนุนปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ ประกอบด้วย

• การให้ความสำคัญกับลูกค้าที่มุ่งตอบสนองความต้องการเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
• การบริหารสินทรัพย์ โดยรวมถึงสินค้าคงคลังและสินทรัพย์หลักของโรงงาน

• ประสิทธิผลการปฏิบัติงาน โดยให้ความสำคัญกับประเด็นความปลอดภัยและผลิตผลที่เกิดขึ้น
• ทรัพยากรมนุษย์ ดังคำกล่าวว่า “บุคลากรทุกคนเสมือนเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าขององค์กร” ดังนั้นจึงควรให้การฝึกอบรมพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง

• วิศวกรรม โดยมีบทบาทพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มีความหลากหลายเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดด้วยต้นทุนที่แข่งขันได้และเข้าสู่ตลาดได้รวดเร็ว

• ทีมงานแบบข้ามสายงาน โดยจัดแบ่งออกเป็นกลุ่มย่อยเพื่อให้เกิดความคล่องตัวต่อการดำเนินการต่าง ๆ เช่น การจัดทำมาตรวัดผล จัดเก็บข้อมูลกระบวนการ การรายงานผล และฝึกอบรม เป็นต้น

รูปที่ 2 ปัจจัยสนับสนุนผลิตภาพแรงงาน

เนื่องจากเป้าหมายองค์กรลีนจะมุ่งตอบสนองเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังนั้นจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะการสนับสนุนให้ให้พนักงานแต่ละคนร่วมแสดงความคิดเห็นแก้ปัญหาที่ครอบคลุมถึงประเด็นคุณภาพเพื่อสร้างความพึงพอใจให้พนักงาน

ด้วยเหตุนี้ความมีส่วนร่วมของพนักงานจึงมุ่งใช้ประโยชน์จากความสามารถบุคลากรสูงสุด โดยเฉพาะการทำงานเป็นทีมเพื่อให้พนักงานเกิดความร่วมมือกันและมีส่วนร่วมปรับปรุงงานให้เกิดประสิทธิภาพ รวมทั้งส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่ได้รับมอบหมายและพัฒนะทักษะที่หลากหลายเพื่อให้แรงงานมีความยืดหยุ่นในการรองรับกับความเปลี่ยนแปลง

แต่ประเด็นปัญหาที่ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการมักพบเสมอคือ การพัฒนาเพื่อยกระดับผลิตภาพให้สอดคล้องกับนโยบายเติบโตขององค์กร โดยเฉพาะการปรับปรุงกระบวนการที่ซับซ้อนให้มีความเรียบง่ายสอดรับกับแผนงานระดับองค์กรและงานประจำวัน

แต่นั่นไม่ใช่เรื่องง่ายในทางปฏิบัติจริงที่อาจนำมาสู่ปัญหาการสื่อสารระหว่างบุคลากรหรือขาดความไว้วางใจระหว่างผู้บริหารกับแรงงานในเรื่องข้อมูลความลับ ฝ่ายบริหารจึงต้องจัดสรรทรัพยากรแรงงานและทุนสำหรับการดำเนินการ เนื่องจากแรงงานและหัวหน้าสหภาพได้มีส่วนได้ส่วนเสียกับการปรับปรุงผลิตภาพองค์กร

กลุ่มคนดังกล่าวควรมีส่วนร่วมกำหนดนโยบายและแผนดำเนินกิจกรรมด้วยเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อให้แผนดำเนินไปอย่างมีประสิทธิผล โดยเฉพาะการพัฒนาแนวคิดกลุ่มคุณภาพด้วยการบริหารความมีส่วนร่วมเพื่อยกระดับผลิตภาพทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งสามารถจูงใจพนักงานด้วยการปรับเปลี่ยนสภาพการทำงาน การให้รางวัลหรือยกย่องผู้ที่มีผลงานโดดเด่นและมอบหมายงานที่มีความท้าทาย

รูปที่ 3 ประสิทธิผลการดำเนินการ

ผลการศึกษาพฤติกรรมของ Elton Mayo แสดงให้เห็นว่าหากแรงงานได้มีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจจะส่งให้เกิดความจูงใจในการทำงานซึ่งทำให้เกิดการพัฒนาผลิตภาพ โดยเฉพาะกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ (QC Circle) ที่ให้พนักงานมีส่วนร่วมแก้ปัญหา ซึ่งเป็นเทคนิคที่ถูกใช้อย่างแพร่หลายทั้งธุรกิจภาคการผลิตและบริการ แต่ละกลุ่มประกอบด้วยสมาชิกที่เป็นอาสาสมัครจากสายงานเดียวกันราว 7-10 คน

โดยมีเป้าหมายเพิ่มผลิตภาพด้วยการใช้เครื่องมือทางคุณภาพ (QC Tools) และการระดมสมองเพื่อค้นหาสาเหตุและแนวทางแก้ไขปัญหา รวมทั้งจูงใจให้มีการทำข้อเสนอแนะ (Suggestion) เพื่อการปรับปรุงระบบงานและเกิดการพัฒนาตามวงจร PDCA

โดยมีการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มทักษะการทำงานที่เป็นการลงทุนในบุคคลากรระยะยาวและการทำงานร่วมกันเป็นทีม ทำให้สามารถปรับตัวต่อความเปลี่ยนแปลงได้อย่างคล่องตัว โดยหัวหน้ากลุ่มจะเป็นผู้มีบทบาทสำคัญกับกลุ่มสมาชิกในการจัดสรรเวลาและสถานที่เพื่อดำเนินการประชุมกลุ่ม

รวมทั้งถ่ายทอดทักษะการแก้ปัญหาให้ทีมงานและรับผิดชอบการรายงานความก้าวหน้ากิจกรรมกลุ่มคุณภาพ นอกจากเกิดความมีส่วนร่วมแก้ปัญหาแล้ว ยังส่งผลให้เกิดคุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of Work Life) ที่ให้โอกาสแสดงความคิดเห็นและพิสูจน์คุณค่าตัวเอง ดังนั้นในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา องค์กรชั้นนำจึงได้มีการออกแบบงาน (Job Design) ตามหลักการ ดังนี้

รูปที่ 4 การพัฒนาด้วยวงจร PDCA

• ขอบข่ายงานควรครอบคลุมเนื้องานที่จำเป็น (Horizontal Job Enlargement) เพื่อให้พนักงานมีความรู้สึกถึงความสำเร็จและความท้าทายในงาน เนื่องจากขอบข่ายงานที่รับผิดชอบมีความหลากหลายและพัฒนาทักษะการทำงานให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น

• ความรับผิดชอบควบคุมงานจะถูกถ่ายทอดจากฝ่ายบริหารสู่พนักงานระดับปฏิบัติการ (Vertical Job Enlargement) หรือเรียกว่า Job Enrichment โดยจะส่งผลให้พนักงานเกิดความพึงพอใจในงานมากขึ้น

• พนักงานระดับปฏิบัติการควรมีความสามารถรับผิดชอบคุณภาพงานด้วยตนเอง

• พนักงานควรได้รับการฝึกอบรมเพิ่มทักษะงานที่หลากหลาย เพื่อให้มีการพัฒนาระดับทักษะความรู้และเข้าใจกระบวนการทำงานโดยรวม โดยการหมุนเวียนงาน (Job Rotation) ที่ส่งผลให้เกิดความยืดหยุ่นในการทำงานและสร้างความรู้สึกถึงคุณค่าส่วนตัวของพนักงาน รวมทั้งให้โอกาสความก้าวหน้าในสายงาน

• องค์กรควรสนับสนุนการสื่อสารระหว่างพนักงานและพนักงานกับฝ่ายบริหาร เพื่อกระตุ้นให้พนักงานมีการปรับปรุงผลิตภาพตนเองและแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างผู้ร่วมงาน

โดยทั่วไปนโยบายองค์กรส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับสินทรัพย์ที่มีตัวตน (Tangible Assets) จึงละเลยต่อการบริหารสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน (Intangible Assets) อย่างความรู้หรือทักษะการทำงาน ทำให้เป็นปัญหาและอุปสรรคในการพัฒนาศักยภาพให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะธุรกิจขนาดกลาง-ย่อม (SMEs) ตามผลสำรวจพบว่า SME ส่วนใหญ่ยังขาดการใช้ประโยชน์จากความรู้ภายในองค์กรและส่งผลต่อปัญหาการบริหารจัดการ การใช้ประโยชน์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กรจำแนกออกได้ตามรูปแบบ ดังนี้

รูปที่ 5 สินทรัพย์ทางความรู้ (Knowledge Assets)

1. รูปแบบตามแนวราบ (Horizontal) คือ การถ่ายทอดความรู้หรือข้อมูลระหว่างฝ่ายงานและระดับพนักงานในฝ่ายเดียวกัน
2. รูปแบบตามแนวดิ่ง (Vertical) คือ การถ่ายทอดความรู้หรือข้อมูลจากระดับบนสู่ระดับล่างและพนักงานระดับปฏิบัติการสู่ระดับผู้บริหาร เรียกว่า Top-down & Bottom-up
3. การถ่ายทอดตามรอบเวลา (Periodic Transfer) คือ การนำความรู้หรือข้อมูลที่ถูกจัดเก็บตั้งแต่อดีตเข้ามาใช้ประโยชน์ในปัจจุบัน
4. ง่ายต่อการทำความเข้าใจ (Easy to Understand) คือ ความรู้ที่ถูกถ่ายทอดจะต้องมีความชัดเจนและง่ายต่อการทำความเข้าใจ

ปัญหา 2 รูปแบบแรกสามารถแก้ไขได้ด้วยการบริหารนโยบายตามวงจร PDCA ส่วนรูปแบบที่ 3 ใช้เอกลักษณ์องค์กรและรูปแบบสุดท้ายใช้หลักการบริหารด้วยการมองเห็น (Visual Management)

โดยเอกลักษณ์องค์กรคือ สารสนเทศทางความรู้ที่มีการสั่งสมมาตั้งแต่อดีตซึ่งเปรียบเสมือนคู่มือที่มีคุณค่าสำหรับผู้บริหารรุ่นใหม่และบุคลากรทุกระดับเพื่อใช้ทบทวนและเกิดการต่อยอดความรู้เพื่อพัฒนาองค์กรให้ก้าวต่อไปอย่างมั่นคง รวมทั้งก่อให้เกิดประโยชน์ ดังนี้

• ความหยั่งลึกอยู่ในพฤติกรรมองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่บุคลากรทุกคนแสดงออกและเป็นสิ่งที่แตกต่างจากคู่แข่งที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้
• สนับสนุนการวางรากฐานให้เกิดพฤติกรรมการทำงานที่ดีต่อบุคลากร
• สื่อให้เห็นถึงวิสัยทัศน์หรือคุณค่าองค์กรต่อพนักงานและผู้เกี่ยวข้อง
• กระตุ้นให้บุคลากรมีความกระตือรือร้นในการทำงานและตระหนักร่วมกันถึงคุณค่าองค์กรด้วยตนเองโดยไม่ต้องถูกสั่งการจากฝ่ายบริหาร
• สร้างทัศนคติที่ดีและความภาคภูมิใจให้กับผู้เกี่ยวข้องในองค์กร

รูปที่ 6 แสดงข้อมูลด้วยหลักการมองเห็น

เนื่องจากองค์กรลีนจะมีการมอบหมายให้ทีมงานไคเซ็นรับผิดชอบปรับปรุงผลิตภาพกระบวนการ ประกอบด้วยบุคลากรจากหลายหน่วยงาน โดยหัวหน้าทีมไคเซ็นจะมีบทบาททำงานร่วมกับสมาชิกด้วยการระบุคุณค่า (Specify Value) แต่ละสัปดาห์ทางทีมงานไคเซ็นจะดำเนินการทบทวนและติดตามวัดผลจากสภาพปัจจุบัน (Current State) ร่วมกับเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) และปรึกษาร่วมระหว่างทีมงานด้วยการระดมสมองเพื่อระบุกิจกรรมปรับปรุงย่อย (Kaizen Event) และกำหนดสภาพหลังการปรับปรุง  

ดังนั้นสายธารแห่งคุณค่าจึงแสดงภาพรวมสถานะกระบวนการที่เป็นอยู่ ซึ่งถูกใช้เป็นแนวทางปรับปรุงผลิตภาพและกำหนดสถานะที่ควรจะเป็นในอนาคต (Future State) ตลอดจนจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดในการทำงาน โดยมุ่งให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและลดความผิดพลาดในกระบวนการ รวมทั้งเพิ่มคุณค่าแต่ละกิจกรรมซึ่งส่งผลต่อการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

ดังกรณีผู้จัดการฝ่ายผลิตโรงงานแห่งหนึ่งได้ร่วมกับทีมวิศวกรเพื่อจำแนกกิจกรรมความสูญเปล่าสำหรับกำหนดแนวทางปรับปรุงการทำงาน โดยให้ทีมงานศึกษาทุกขั้นตอนทำงาน เมื่อทีมงานนำข้อมูลมาสร้างแผนภูมิการไหล ทำให้ทีมงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตทราบว่าการทำงานมีความซับซ้อนเกินความจำเป็น ทีมงานจึงร่วมกำหนดแนวทางปรับปรุงโดยใช้ข้อมูลที่จัดเก็บและแสดงในแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าเพื่อจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มกับความสูญเปล่า

ทำให้เห็นภาพรวมตลอดทั้งกระบวนการและดำเนินการเขียนแผนภูมิใหม่ที่แสดงกิจกรรมที่จำเป็นต่อการทำงาน เพื่อนำไปติดบนบอร์ดแสดงให้พนักงานสายการผลิตได้รับทราบ ส่วนการปรับองค์กรจากรูปแบบเดิมที่มีกระบวนการไหลของงานแบบฝ่ายงานเข้าสู่องค์กรที่มุ่งสายธารแห่งคุณค่าได้ส่งผลให้เกิดการลดความซับซ้อนผังโครงสร้างองค์กร 

นั่นคือ การลดลำดับชั้นตามสายบังคับบัญชาและลดปริมาณธุรกรรมที่ซ้ำซ้อนกัน โดยมุ่งความชัดเจนในบทบาทความรับผิดชอบแต่ละคนและเกิดความยืดหยุ่นกับความเปลี่ยนแปลงด้วยการจัดโครงสร้างบริหารแบบเมตริกซ์ (Matrix Organization) ซึ่งมีรูปแบบการบริหารโครงการที่ใช้กับองค์กรขนาดใหญ่

โดยสมาชิกแต่ละทีมงานได้ถูกจัดวางในผังโครงสร้างดังกล่าวเพื่อสนับสนุนการดำเนินงานให้เกิดความคล่องตัว แต่เนื่องจากสายธารแห่งคุณค่าเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของธุรกิจ ดังนั้นจึงไม่ควรมีสายธารแห่งคุณค่าภายในองค์กรมากเกินความจำเป็น เพราะอาจเกิดความยุ่งยากในการมอบหมายงานให้กับทีมงาน เช่น หากมีวิศวกรที่มีความเชี่ยวชาญดำเนินโครงการไคเซ็นเพียง 5 คน

แต่ภายในองค์กรประกอบด้วยสายธารแห่งคุณค่า 8 กลุ่ม นั่นคือ สมาชิกในทีมงานบางคนได้ถูกมอบหมายงานให้ดูแลมากกว่า 1 กลุ่ม องค์กรทั่วไปควรประกอบด้วยสายธารแห่งคุณค่าเพียง 3-4 กลุ่ม เพื่อให้เกิดความชัดเจนในการกำหนดความรับผิดชอบของบุคลากรแต่ละคน และสามารถสนับสนุนการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิผล

รูปที่ 7 ตัวอย่างสายธารแห่งคุณค่า

สำหรับกรณีโตโยต้าเป็นแบบอย่างแห่งความสำเร็จที่ให้ความสำคัญกับพนักงานได้มีส่วนร่วมพัฒนาปรับปรุงกระบวนการเพื่อสร้างความยืดหยุ่นและตอบสนองความเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ดังรายงานประจำปีของโตโยต้าได้เปิดรับข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงผลิตภาพจากพนักงานและข้อเสนอแนะราว 95% ได้รับการยอมรับและดำเนินการในเวลาต่อมา

นั่นคือ การเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นเพื่อปรับปรุงงาน  โดยเฉพาะการมอบหมายให้พนักงานในสายการผลิตสามารถตัดสินใจในงานประจำ ทำให้ลดภาระงานของผู้บริหารระดับกลางและมีเวลาวางแผนมากขึ้น

ปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จดังกล่าว คือ การมุ่งมั่นพัฒนาวิธีการทำงาน โดยโตโยต้าให้ความสำคัญกับเนื้องาน วิธีการ ลำดับขั้นตอน ช่วงเวลาและผลลัพธ์ที่คาดหวัง โดยผู้รับผิดชอบประกอบด้วย ผู้จัดการฝ่ายผลิต วิศวกร หัวหน้างานและแรงงานในสายการผลิตได้ร่วมศึกษารายละเอียดเนื้องานของแต่ละกระบวนการและความสัมพันธ์กับงานอื่นที่เกี่ยวข้อง

โดยเฉพาะส่วนที่ต้องปรับปรุงด้วยการนิยามงาน(Job Definition) ที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงเพื่อกำหนดลำดับขั้นตอนและรายละเอียดการทำงานอย่างชัดเจน  ทำให้สามารถแก้ปัญหาอย่างรวดเร็วและกำหนดแนวทางฝึกอบรมอย่างมีประสิทธิผลเพื่อลดความผิดพลาดที่เกิดจากการทำงาน  นอกจากนี้ยังฝึกอบรมให้กับพนักงานเพื่อสร้างทักษะแก้ปัญหาที่เกิดจากการทำงานอย่างเป็นระบบ

โตโยต้าสนับสนุนให้พนักงานทุกคนเสนอแนะการปรับปรุงงานด้วยเอกสารข้อเสนอแนะการปรับปรุง(Kaizen Proposal Sheet) เช่น การลดเวลาตั้งเครื่องด้วยการขจัดความสูญเสียในกิจกรรมที่ไม่จำเป็น เป็นการกระตุ้นให้พนักงานเกิดความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง

รูปที่ 8 แบบฟอร์มข้อเสนอแนะการปรับปรุง

อย่างไรก็ตามประสิทธิผลการดำเนินกิจกรรมกลุ่มจะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร เนื่องจากผู้บริหารสามารถผลักดันให้เกิดความมีส่วนร่วมรับผิดชอบ แนวทางหนึ่งคือการบริหารกระบวนการอย่างมีประสิทธิผลที่เชื่อมโยงกับผลตอบแทน นั่นคือ การให้ผลตอบแทนด้วยเงินรางวัลและไม่ใช่เงินรางวัล (Non-financial Reward) เช่น คำชมเชย การประกาศเกียรติคุณ ซึ่งควรมีการประเมินผลการทำงานแต่ละคนทุกระดับว่าเกิดประสิทธิผลตามเป้าหมายอย่างไรหรือความสำเร็จที่เกิดจากการดำเนินกลยุทธ์         

ผู้บริหารองค์กรชั้นนำหลายแห่งได้มุ่งมั่นสนับสนุนให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมพัฒนาองค์กร แนวคิดดังกล่าวได้ถูกบูรณาการเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ธุรกิจเพื่อสร้างศักยภาพระยะยาวให้กับองค์กร ดังนั้นผู้จัดการหรือสมาชิกในโครงการจึงต้องนัดหมายการประชุมเพื่อติดตามปัญหาในการดำเนินงาน รวมทั้งลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ซึ่งเป็นภารกิจหลักของผู้จัดการหรือผู้ประสานงานโครงการ

เนื่องจากบุคลากรคือปัจจัยหลักที่สร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับธุรกิจ ดังนั้นการมุ่งบรรลุเป้าหมายระดับองค์กรจะต้องเกิดจากความมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับ นั่นคือ หากพนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจก็จะเป็นการกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาผลิตภาพระยะยาว โดยเฉพาะความมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีมที่เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมแก้ปัญหา พนักงานทุกระดับสามารถเสนอแนะแนวทางปรับปรุงการทำงานและร่วมแก้ปัญหา

ส่วนผู้บริหารองค์กรลีนควรสนับสนุนให้บุคลากรดำเนินการจัดตั้งทีมงานเพื่อร่วมปรับปรุงการทำงานและถ่ายทอดประสบการณ์เพื่อให้เกิดการเรียนรู้พัฒนาทักษะอย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรสามารถปรับตัวได้ทันกับความเปลี่ยนแปลงในสภาวะการแข่งขันได้อย่างคล่องตัว ซึ่งเป็นปัจจัยสนับสนุนให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายสูงสุด

1. Dennis F. Kehoe, The Fundamentals of Quality Management, Chapman & Hall, 1996
2. Hobbs, Dennis P., Lean Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual for Any Size Manufacturer, J. Ross Publishing, 2003
3. James P. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking, Simon & Schuster, 1996
4. John M. Nicholas, Competitive Manufacturing Management, McGraw-Hill, 1998
5. Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge Techniques for Continuous Improvement, The Free Press, 1987
6. Pearce II, J. A. "The Company Mission as a Strategic Tool." Sloan Management Review, Spring, 1982
7. Silverman, L. "The Changing Role of First-Line Supervisors." Paper Presented at the
North Central Deming Management Forum, June 1991
8. Toyoharu Fujimoto, Management Challenge: The Japanese Management System in an International Environment, McGraw-Hill Book Co, 1991
9. โกศล ดีศีลธรรม, สู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศด้วย TQM, บ.ซัมซิสเท็ม จำกัด, 2547
10. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
11. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550
12. โกศล ดีศีลธรรม, กระบวนทัศน์การวัดผลยุคใหม่, สำนักพิมพ์เอเอสทีวีผู้จัดการ, 2552