สนั่น เถาชารี 

ในสภาวะเศรษฐกิจปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ล้วนจำเป็นต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอด และความเจริญก้าวหน้า ซึ่งประสิทธิผล (Effectiveness) ขององค์กรขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรในการที่จะเรียนรู้ถึงสถานการณ์ แนวคิด เทคนิคการดำเนินงาน และเทคโนโลยีต่าง ๆ จากภายนอก

เรียนรู้จากประสบการณ์ซึ่งกันและกันภายในองค์กร แล้วนำมาพัฒนาสร้างสรรค์ให้ตนเองสามารถบริหารจัดการตนเองไปได้อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนตนเองไปได้อย่างมีประสิทธิภาพในกระแสของการแข่งขันในยุคโลกาภิวัฒน์

ทำให้เป็นองค์กรแห่งการบริหารตนเอง (Self Organization) ซึ่งเป็นองค์กรที่สามารถทำงานได้เองโดยอัตโนมัติ กล่าวคือ เมื่อพบปัญหาสามารถแก้ไขได้เอง และบริหารงานได้เองเพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำสั่งในการดำเนินงานแต่ละครั้ง

ซึ่งจะเป็นองค์กรที่มีความสามารถในการทำงานอย่างอิสระ มีการตอบสนองโดยอัตโนมัติต่อปัญหาหรือความต้องการของลูกค้า เพื่อให้องค์กรบรรลุจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำสั่งจากผู้บริหาร โดยใช้หลักการจัดการตนเอง (Self Management) ซึ่งเป็นหลักการการเรียนรู้เพื่อจัดการกับพฤติกรรมของตนเอง อันทำให้การควบคุมจากภายนอกลดความจำเป็นลง  

องค์กรบริหารตนเองมีลักษณะใกล้เคียงกับองค์กรเสมือนสมอง ซึ่งเป็นลักษณะการเปรียบเทียบการทำงานขององค์กร ซึ่งได้นำลักษณะพิเศษของสมองมาใช้คือ มีความยืดหยุ่นปรับตัว ความคิดสร้างสรรค์ และการประสานสัมพันธ์ระหว่างเซลล์แต่ละเซลล์ในสมอง อันทำให้ระบบต่าง ๆ ของร่างกายทำงานได้ด้วยดี นอกจากนี้ยังมีความจำในการเก็บข้อมูลและการดึงข้อมูลมาใช้ในการแก้ปัญหาได้อย่างทันท่วงที

(1) การตัดสินใจขององค์กร เนื่องจากการตัดสินใจขององค์กรเป็นการประมวลข้อมูลข่าวสารขององค์กร (Information Processing) เนื่องจากองค์กรบริหารตนเองมีการกระจายอำนาจลงสู่คนในองค์กร จึงต้องมีหลักการตัดสินใจที่เหมาะสมเป็นองค์ประกอบ เพื่อให้มั่นใจว่าการตัดสินใจของสมาชิกในองค์กรสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

(2) การเรียนรู้ขององค์กร แม้ว่าองค์กรบริหารตนเองจะมีการตัดสินใจที่ดีแล้วก็ตาม แต่จำเป็นต้องมีการเรียนรู้ขององค์กรที่เหมาะสมด้วย โดยมีการตรวจสอบ ทบทวนการดำเนินงาน เพื่อลดความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นซ้ำซาก รวมทั้งเพื่อให้มีการพัฒนาการเรียนรู้ขององค์กรให้สูงขึ้น สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้น

การตัดสินใจคือ การเลือกระหว่างทางเลือกต่าง ๆ เป็นกระบวนการสร้างพันธะผูกพัน (Commitment) กับการกระทำใด ๆ โดยทั่วไปกระบวนการตัดสินใจแบ่งออกได้เป็น 3 ขั้นตอนหลักคือ

(1) การระบุปัญหา (Identification Phase) คือ ขั้นตอนการตระหนักถึงปัญหาหรือโอกาสที่เกิดขึ้น และมีการวินิจฉัยปัญหา
(2) การพัฒนา (Development Phase) เป็นการแสวงหาแนวทางการแก้ปัญหาหรือกระบวนการมาตรฐาน หรือการออกแบบทางเลือกเพื่อแก้ปัญหา

(3) การเลือกการแก้ปัญหา (Selection Phase) โดยอาศัยวิจารณญานของผู้ที่ทำหน้าที่ในการตัดสินใจ โดยอาจใช้ประสบการณ์ หรือใช้การวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ หรือการเจรจาต่อรองในกรณีที่เป็นทางเลือกเกี่ยวกับกลุ่มผลประโยชน์ต่าง ๆ และหลังจากทำการตัดสินใจในการเลือกแล้ว จะเป็นการเสนอขอความเห็นจากผู้มีอำนาจ (Authorization) ต่อไป

ตัวแบบการตัดสินใจที่สำคัญมี 2 ตัวแบบคือ ตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผล และตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผลอย่างจำกัด โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

1) ตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผล (Rationality Model) หรือบางที่เรียกว่า ตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผลแบบเศรษฐศาสตร์ (Economic Rationality Model) ตัวแบบนี้มีแนวคิดที่สำคัญคือ

การตัดสินใจแบบมีเหตุผลจะไม่นำความรู้สึก ความชอบ หรือค่านิยมใด ๆ มาเกี่ยวข้อง การพิจารณาอาศัยข้อมูลหรือข้อเท็จจริง (Fact) เป็นหลัก จึงมีลักษณะเป็นวัตถุวิสัย (Objective) มาก โดยทางเลือกทั้งหมดในการแก้ปัญหาจะได้รับการนำเสนอและพิจารณาอย่างละเอียดรอบคอบเพื่อที่จะได้ทางเลือกที่ดีที่สุด หรือทางเลือกที่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร   

ตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผลมีการนำเทคนิคต่าง ๆ มาใช้ เช่น การคิดต้นทุนกิจกรรม (Activity Based Costing) ซึ่งคือการนำกิจกรรมขององค์กรทั้งหมดมาคิดเป็นต้นทุนในการดำเนินงาน หรือการใช้เทคนิคทางการเงินเพื่อหามูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ของเงินลงทุน

     1. ข้อมูลที่สมบูรณ์หาได้ยากหรือหาไม่ได้ ข้อมูลที่องค์กรต่าง ๆ มีเป็นลักษณะไม่สมบูรณ์ (Imperfect Information) เนื่องจากการหาข้อมูลที่สมบูรณ์จะมีค่าใช้จ่ายเกิดขึ้น หรือมีการปิดกั้นข้อมูลจากแหล่งข้อมูลบางแหล่ง

     2. ถึงแม้ว่าจะสามารถหาข้อมูลที่สมบูรณ์มาได้ คนก็มีความสามารถจำกัดในการวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านั้น
     3. คนมักมีอคติในการรับหรือพิจารณาข้อมูลหรือสารสนเทศ (Information Bias)
     4. การเลือกในการรับรู้ (Selective Perception) โดยเลือกเฉพาะสิ่งที่มีประโยชน์ต่อตนเอง

     5. ภาพลักษณ์เกี่ยวกับคนหรือสิ่งของ ซึ่งคนทั่วไปเชื่อว่าเป็นคุณสมบัติของคนหรือสิ่งของนั้น ซึ่งจะเป็นความเชื่อที่เป็นอุปสรรคในการพิจารณาด้วยเหตุด้วยผล

     6. ความสลับซับซ้อนของปัญหาหรือการเรียนรู้มีมาก ปัญหาบางอย่างอาจมีความละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับปัจจัยต่าง ๆ จำนวนมาก และปัจจัยเหล่านี้ก็ยังมีผลกระทบซึ่งกันและกันอีก นอกจากนี้บางครั้งปัญหาอาจจะเกี่ยวข้องกับปัญหาทางสังคม หรือจริยธรรม

     7. เวลาในกระบวนการตัดสินใจมีจำกัด ทำให้เกิดความเครียด ซึ่งเป็นผลให้การใช้ตัวแบบนี้มีข้อจำกัด
     8. ความขัดแย้งของกลุ่มผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ ทำให้การตัดสินใจอยู่บนพื้นฐานของเรื่องอำนาจ และการต่อรองระหว่างกลุ่มมากกว่า

2) ตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผลอย่างจำกัด (Bounded Rationality Model) ซึ่งมีสาระที่สำคัญดังต่อไปนี้
     1. จุดมุ่งหมายการตัดสินใจอยู่ที่ความพึงพอใจ (Satisfaction) เท่านั้น เช่น การได้กำไรระดับหนึ่งที่เพียงพอ
     2. ข้อมูลข่าวสารที่สมบูรณ์ไม่สามารถเกิดขึ้นได้
     3. การพิจารณาทางเลือกในการแก้ปัญหาทำได้อย่างมีข้อจำกัด

ตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผลอย่างจำกัดจึงแตกต่างจากตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผล โดยพิจารณาถึงข้อจำกัดด้านข้อมูล ต้นทุน ค่านิยม ความสามารถของผู้ตัดสินใจ สถานการณ์ขององค์ประกอบ ดังแสดงการเปรียบเทียบในตารางที่ 1 ข้างล่างนี้

ตารางที่ 1 แสดงการเปรียบเทียบระหว่างตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผลและตัวแบบการตัดสินใจแบบมีเหตุผลอย่างจำกัด

องค์กรแห่งการเรียนรู้ จะเรียนรู้เร็วกว่าคู่แข่งขันในการเปลี่ยนแปลงและก่อนที่จะถูกกดดันให้เปลี่ยนแปลง รวมทั้งพยายามที่จะประสานผลการดำเนินงานของบุคคลเข้ากับการดำเนินงานด้านการเงิน องค์กรแห่งการเรียนรู้จะพัฒนาเครื่องมือและวิธีการในการวิเคราะห์ระบบขององค์กรตนเองด้วย โดยสามารถแบ่งระดับการเรียนขององค์กรออกเป็น 4 ระดับที่สำคัญด้วยกันคือ

1. องค์กรที่รับรู้ (Knowing Organization) เป็นองค์กรที่มีการเรียนรู้แบบวงจรเดียว สามารถประสบความสำเร็จได้ตราบใดที่ตลาดมีความคงที่และเจริญเติบโตอย่างเต็มที่ กล่าวคือ องค์กรที่รับรู้นี้จะประสบความสำเร็จตราบเท่าที่ไม่ต้องมีการเรียนรู้ในระดับที่สูงขึ้น เพราะการเรียนรู้ในระดับจริงจะทำให้ผู้บริหารต้องยกเลิกการควบคุม รวมทั้งการคาดการณ์ที่แน่นอน และการบริหารที่เน้นประสิทธิภาพ ให้ต้องมีการเปิดองค์กรสำหรับการตรวจสอบ

2. องค์กรที่เข้าใจ (Understanding Organization) องค์กรประเภทนี้มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งเพื่อใช้ชี้นำพฤติกรรมการดำเนินงานขององค์กร

3. องค์กรที่คิดได้ (Thinking Organization) เป็นองค์กรที่มองธุรกิจในลักษณะเป็นปัญหาที่ต่อเนื่องกัน ผู้บริหารต้องพยายามวิเคราะห์ปัญหา เก็บข้อมูล และแก้ไขปัญหาตลอดเวลา

4. องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นองค์กรที่มีการเรียนรู้แบบสองวงจร มีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงตนเอง และการเรียนรู้จากการเปลี่ยนแปลงจะถือเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

1. การเรียนรู้แบบวงจรเดียว (Single Loop Learning) คือ ความสามารถในการตรวจหา และแก้ไขข้อผิดพลาดในการทำงานประจำภายใต้ธรรมเนียมปฏิบัติในการดำเนินงานที่เคยมีมา แม้ว่าการเรียนรู้แบบวงจรเดียวจะใช้ในการแก้ไขปัญหาของงานประจำที่ปฏิบัติภายในองค์กร แต่การเรียนรู้แบบวงจรเดียวนี้ไม่ได้คำนึงถึงเหตุผลหรือสาเหตุที่ต้องปฏิบัติตามนโยบายหรือแผนงาน

2. การเรียนรู้แบบสองวงจร (Double Loop Learning) การเรียนรู้แบบนี้เกิดขึ้นเมื่อมีการตรวจพบข้อผิดพลาด และมีการทบทวนปรับปรุงธรรมเนียมปฏิบัติ นโยบายและวัตถุประสงค์ขององค์กรด้วย การเรียนรู้แบบนี้ทำให้องค์กรสามารถติดตามแก้ไขพฤติกรรมและสามารถกำหนดมาตรฐานหรือแนวทางที่ควรจะดำเนินการเองได้ การเรียนรู้แบบสองวงจรจึงเป็นการเปลี่ยนแปลงรากฐานที่เกี่ยวข้องกับทิศทางและค่านิยมขององค์กรด้วย

โดยมีหลักการเกี่ยวกับการเรียนรู้ขององค์กร 6 ประการคือ ความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเอง โลกทัศน์ การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน การเรียนรู้ของทีมงาน การคิดอย่างเป็นระบบ และการแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ โดยมีรายละเอียดที่สำคัญดังต่อไปนี้

1. ความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเอง (Personal Mastery) องค์กรแห่งการเรียนรู้จะเกิดขึ้นไมได้เลยหากไม่มีการเรียนรู้ในระดับบุคคล องค์กรแห่งการเรียนรู้จึงจะต้องประกอบด้วยบุคคลที่มีความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเองซึ่งเป็นบุคคลที่มีทักษะความสามารถพิเศษ สามารถสร้างวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล รวมทั้งพยายามจะก้าวจากสภาพปัจจุบันไปสู่วิสัยทัศน์ที่ใฝ่ฝันได้ บุคคลที่มีความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเองจะมีการพัฒนาทั้งด้านร่างกาย สติปัญญา และจิตใจของตนเอง รวมทั้งมีพันธะผูกพันที่แน่วแน่กับองค์กร ธุรกิจนั้น

2. โลกทัศน์ (Mental Models) ในสภาพความเป็นจริงจะพบอยู่เสมอว่าความคิดที่ดีที่สุดมักจะไม่ได้รับการนำไปปฏิบัติ เหตุผลประการหนึ่งเป็นเพราะความคิดเหล่านั้นขัดแย้งกับโลกทัศน์หรือความคิดความเชื่อที่มีอยู่เดิม ดังนั้นผู้นำองค์กรจึงจะต้องกล้าท้าทายต่อโลกทัศน์เดิม ๆ เหล่านั้น โลกทัศน์นี้อาจเกิดจากการรีบด่วนสรุปเกินไปโดยไม่มีการทดสอบหาความเป็นจริง ดังนั้นผู้บริหารจึงควรแก้ไขดังนี้

          1) การสร้างความสมดุลระหว่างการซักถามและการแสวงหาการสนับสนุน (Balancing Inquiry and Advocacy) ผู้บริหารส่วนใหญ่มีทักษะในการแสดงทัศนะของตนเองได้อย่างน่าเชื่อถือ ซึ่งมีประโยชน์สำหรับการแสวงหาการสนับสนุนแนวคิดของตน แต่ทักษะอีกประการหนึ่งที่จำเป็นคือทักษะในการซักถาม โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าหากจะต้องเผชิญกับปัญหาที่มีความซับซ้อนและต้องการเรียนรู้จากคนอื่นที่มีความแตกต่างกันหรือมีความรู้เท่าเทียมกัน ยิ่งจำเป็นต้องใช้ทักษะการซักถามและการแสวงหาการสนับสนุนประกอบกัน

          2) การจำแนกความแตกต่างระหว่างทฤษฎีที่เชื่อและทฤษฎีที่นำไปใช้จริงออกจากกัน (Distinguishing Espoused Theory from Theory in Use) บางงานคนจะพูดถึงความเชื่อมั่นในหลักการใดหลักการหนึ่ง แต่บ่อยครั้งที่การกระทำกลับเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม เช่น การประกาศต่อคนทั่วไปว่าจะยึดมั่นในความซื่อสัตย์ แต่ในทางปฏิบัติกลับใช้ทุกวิถีทางเพื่อแสวงหาประโยชน์ให้เกิดแก่ตนมากที่สุด ดังนั้นหากสามารถแยกแยะสิ่งที่ตนเองพูดหรือเชื่อกับสิ่งที่ตนเองปฏิบัติจริงออกจากกันได้ จะทำให้เกิดการเรียนรู้ที่แท้จริง

          3) การตระหนักและการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับการปกป้องตนเอง (Recognizing and Defusing Defensive Routines) ปกติคนจะสร้างกลไกการปกป้องตนเองขึ้นตั้งแต่ยังเด็ก เพื่อตอบสนองกับแรงกดดันที่เกิดขึ้นที่โรงเรียนหรือที่บ้าน และในองค์กรที่มีการทำงานมากขึ้นและทำให้เกิดความกังวลใจแก่ผู้ปฏิบัติงานย่อมจะทำให้เกิดการปกป้องตนเองมากขึ้นด้วย อันเป็นอุปสรรคที่สำคัญยิ่งต่อการเปิดเผยโลกทัศน์และทำให้การเรียนรู้ลดลง จึงต้องมีการตระหนักและกล้าเปิดเผยความคิด และความรู้สึกของตนเองออกมาเพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าว

3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision) การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันขององค์กรจะต้องนำวิสัยทัศน์ของแต่ละคนมาบูรณาการ โดยอาศัยทักษะที่สำคัญดังต่อไปนี้

          1) การส่งเสริมให้แต่ละคนสร้างวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลขึ้นมาก่อน วิสัยทัศน์ส่วนบุคคลนี้จะสะท้อนถึงผลประโยชน์ส่วนตัวของแต่ละคน ซึ่งรวมถึงความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกับครอบครัว องค์กร ชุมชน และโลกด้วย

          2) การสื่อสารและการขอการสนับสนุน ผู้นำจะต้องขอความเห็นจากผู้ร่วมงานในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน เพื่อสร้างพันธะผูกพันภายในองค์กรให้เกิดขึ้น

          3) การสร้างวิสัยทัศน์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง กระบวนการสร้างวิสัยทัศน์จะไม่มีวันสิ้นสุด โดยต้องอาศัยหลายฝ่ายร่วมกัน เพราะวิสัยทัศน์ที่กำหนดโดยผู้บริหารเพียงฝ่ายเดียวและเขียนเป็นข้อความอย่างเป็นทางการมักจะขาดความมีชีวิตชีวา และผู้ปฏิบัติงานมักจะไม่เข้าใจความหมายอย่างแท้จริง

          4) การรวมวิสัยทัศน์ภายนอกและภายใน วิสัยทัศน์ภายนอกมักจะเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดพลังขึ้นภายในองค์กร เช่น การเอาชนะคู่แข่งขัน อย่างไรก็ตามการมีเพียงวิสัยทัศน์ภายนอกอย่างเดียวยังไม่เพียงพอ องค์กรจำเป็นต้องสร้างวิสัยทัศน์ภายในด้วย เช่น การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ หรือการสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อความพึงพอใจของลูกค้า ทั้งวิสัยทัศน์ภายนอกและภายในจะต้องมีควบคู่กัน ถ้าหากมีเฉพาะวิสัยทัศน์ภายนอกจะทำให้องค์กรอ่อนแอได้ในที่สุด

          5) การแยกความแตกต่างระหว่างวิสัยทัศน์ด้านบวกและด้านลบ แหล่งที่มาของวิสัยทัศน์มี 2 แหล่งคือ ความกลัว และแรงบันดาลใจ โดยที่ความกลัวจะเป็นสิ่งที่ผลักดันให้เกิดวิสัยทัศน์ด้านลบ ซึ่งอาจเกิดขึ้นเมื่อมีภัยคุกคามต่อองค์กร จึงทำให้คนรวมตัวกันได้ อย่างไรก็ตามวิสัยทัศน์ด้านลบจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นเท่านั้น ส่วนแรงบันดาลใจจะเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดวิสัยทัศน์ด้านบวก และทำให้เกิดการเรียนรู้และการเติบโตแบบไม่สิ้นสุด

4. การเรียนรู้ของทีมงาน (Team Learning) คือ กระบวนการผนึกกำลังของทีมงานให้มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน และกระบวนการพัฒนาขีดความสามารถของทีมงานในการรังสรรค์ผลงานตามที่สมาชิกทีมงานต้องการอย่างแท้จริง การเรียนรู้ของทีมงานประกอบด้วย

          - การเรียนรู้วิธีที่จะทำให้บุคคลแต่ละบุคคลสามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่อย่างเต็มที่
          - การดำเนินงานที่ประสานกันเป็นอย่างดี และมีความไว้วางใจซึ่งกันและกันในการทำงาน
          - สนับสนุนทีมงานอื่นที่มีความสัมพันธ์กันด้วย

5. การคิดอย่างเป็นระบบ (Systems Thinking) ผู้นำที่ประสบความสำเร็จมักเป็นนักคิดที่เป็นระบบ การที่จะเป็นผู้ที่คิดอย่างเป็นระบบได้นั้น มีข้อแนะนำดังนี้

          1) มองสรรพสิ่งในลักษณะที่สัมพันธ์กันและเป็นกระบวนการ ไม่ใช่มองแบบแยกส่วนหรือการมองอย่างหยุดนิ่งซึ่งจะทำให้เกิดการอธิบายปรากฏการณ์ในลักษณะที่เป็นเส้นตรง (linear) ซึ่งไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง

          2) เมื่อเกิดปัญหาอย่าใช้วิธีการตำหนิ ซึ่งคนส่วนมากมักตำหนิคนอื่นและสิ่งแวดล้อมภายนอก ผู้ที่มีการคิดอย่างเป็นระบบจะมองว่าตนเองและสาเหตุของปัญหาอยู่ในระบบเดียวกันไม่สามารถแยกจากกันได้ การตำหนิจึงไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ จึงควรทำความเข้าใจกับปัญหานั้นและหาทางออกที่สร้างสรรค์

          3) ให้ความสำคัญกับความซับซ้อนที่เคลื่อนไหวมากกว่าความซับซ้อนในรายละเอียด ความซับซ้อนในรายละเอียด คือ เรื่องซึ่งมีตัวแปรหลายตัว ส่วนความซับซ้อนที่มีการเคลื่อนไหวเกิดขึ้นเมื่อสาเหตุและผลเกิดขึ้นในสถานที่และเวลาที่แตกต่างกัน เมื่อผลที่ตามมาในภายหลังมีนัยที่เห็นไม่ชัดเจนสำหรับคนในระบบนั้น

          4) เน้นในสิ่งที่จะทำให้เกิดผลมากโดยไม่ใช้แรงมากนัก ซึ่งนักคิดที่เป็นระบบต้องแสดงให้เห็นว่าการกระทำเล็ก ๆ แต่มีเป้าหมายชัดเจนสามารถส่งผลต่อการปรับปรุงได้อย่างกว้างขวางและยั่งยืนได้ ถ้ามีการกระทำที่ตรงจุดในการจัดการกับปัญหาที่มีความยากจำเป็นต้องมองหาเครื่องทุ่นแรงว่าอยู่ที่ใด เพื่อที่จะได้ทำการเปลี่ยนแปลงโดยใช้แรงน้อย แต่สามารถสร้างผลิตผลที่สำคัญและดำรงอยู่ได้นาน

          5) หลีกเลี่ยงการแก้ไขปัญหาที่อาการของปัญหาเพียงอย่างเดียว การคิดแบบเส้นตรงที่เกิดขึ้นในองค์กรส่วนใหญ่มักจะเน้นการแก้ไขที่อาการไม่ใช่สาเหตุ ซึ่งทำให้สามารถแก้ไขปัญหาได้ชั่วคราวเท่านั้น และอาจทำให้ปัญหายิ่งหนักหน่วงไปกว่าเดิมอีก

6. การแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ (Systematic Problem Solving) ผู้นำที่ประสบความสำเร็จนอกจากจะเป็นนักคิดที่เป็นระบบแล้ว ยังต้องเป็นนักแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบด้วย ซึ่งการจะเป็นผู้ที่มีความสามารถในการแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบได้นั้น จะต้องมีกระบวนการคิดในการแก้ไขปัญหาที่สำคัญดังต่อไปนี้

1) การกำหนดปัญหา (Problem Definition) ในการกำหนดปัญหาจะต้องมีการแยกแยะรายละเอียดของข้อปัญหา และต้องชี้ให้เห็นว่าปัญหาที่เกิดขึ้นจริง ๆ นั้นอยู่ตรงไหน เป็นอย่างไร โดยการหาข้อมูลของปัญหา เช่น ขนาดความสำคัญ ตลอดจนระยะเวลาที่จำเป็นต้องใช้ในการแก้ไขปัญหาให้แล้วเสร็จ โดยในขั้นแรกจะต้องให้ความหมายของปัญหาอย่างกว้าง ๆ แล้วจึงพยายามลดข้อบังคับ        

ข้อจำกัดหรือกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ลง และไม่ควรจะให้ความสำคัญหรือความสนใจกับวิธีการที่ทำอยู่ในขณะเวลานั้น (Present Method) มากจนเกินไป เพื่อให้มีอิสระในการสร้างสรรค์วิธีการแก้ไขปัญหา บางครั้งอาจจะแบ่งปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาย่อย ๆ หลาย ๆ ส่วนก็ได้ วิธีนี้อาจทำให้ปัญหาหลักที่มีความซับซ้อนนั้น สามารถวิเคราะห์และแก้ไขได้โดยง่ายขึ้น

2) การวิเคราะห์ปัญหา (Analysis of the Problem) เป็นการหาข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริงเกี่ยวกับปัญหา ซึ่งการวิเคราะห์ปัญหาจะประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ ดังต่อไปนี้คือ
    2.1) แยกรายละเอียด ข้อจำกัดหรือเงื่อนไขต่าง ๆ ซึ่งอาจหมายถึงขีดจำกัดในด้านค่าใช้จ่ายด้วย

    2.2) อธิบายวิธีการที่กระทำอยู่ในปัจจุบัน โดยอาจจะใช้
    - แผนภูมิกระบวนการผลิต (Process Chart) ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ใช้บันทึกกระบวนการผลิตหรือวิธีการทำงานให้อยู่ในลักษณะที่เห็นได้ชัดเจนและเข้าใจได้ง่าย ในแผนภูมินี้จะแสดงถึงขั้นตอนการทำงานตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการ โดยจะเริ่มเขียนตั้งแต่รับวัตถุดิบเข้ามาถึงโรงงาน แล้วติดตามบันทึกเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นกับวัตถุดิบนั้นไปเรื่อย ๆ ทุกขั้นตอน เช่น ถูกลำเลียงไปยังห้องเก็บ ถูกตรวจสอบ ถูกเปลี่ยนรูปร่างโดยเครื่องจักร จนกระทั่งเป็นชิ้นส่วนหรือนำไปประกอบเป็นผลิตภัณฑ์ 

ในแผนแผนภูมิกระบวนการผลิตจะใช้สัญลักษณ์แสดงถึงความหมายต่าง ๆ ซึ่งสามารถดัดแปลงเพื่อนำไปใช้กับงานอย่างอื่นได้ โดยสมาคมวิศวกรเครื่องกลของอเมริกา (The American Society of  Mechanical Engineers (ASME)) แบ่งกิจกรรมในวิธีการทำงานออกเป็น 5 ประเภทหลักคือ

การปฏิบัติงานหรือการทำงาน (Operations) แทนด้วย หมายถึง กิจกรรมที่ทำให้วัสดุเปลี่ยนแปลงอย่างจงใจ หรือเป็นการเพิ่มมูลค่าให้กับวัสดุ จะเป็นทางกายภาพหรือทางเคมี กิจกรรมที่แยกหรือประกอบ กิจกรรมที่จัดหรือเตรียมวัสดุสำหรับขั้นตอนในการผลิต

การขนส่งหรือการขนย้าย (Transportations) แทนด้วย หมายถึง กิจกรรมที่ทำให้วัสดุเคลื่อนย้ายจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ยกเว้นการเคลื่อนย้ายขณะอยู่ในขั้นตอนการผลิต และยกเว้นกรณีที่เป็นการเคลื่อนย้ายโดยพนักงานระหว่างตรวจสอบ

การตรวจสอบ (Inspection) แทนด้วย หมายถึง กิจกรรมเกี่ยวกับการตรวจสอบ เปรียบเทียบชนิด คุณภาพ หรือปริมาณของวัสดุ
การพัก (Storages) แทนด้วย หมายถึง กิจกรรมที่วัสดุถูกเก็บ พัก หรือถูกควบคุมเอาไว้ ตามแผนการซึ่งสามารถนำมาใช้ได้ถ้าต้องการ
ความล่าช้า (Delays) แทนด้วย D หมายถึง กิจกรรมที่มีการหยุดรอหรือพัก ก่อนที่จะมีการทำงานขั้นต่อไป

- แผนภาพแสดงการไหล (Flow Diagram) จะแสดงแผนผังของบริเวณที่ทำงานและตำแหน่งของเครื่องจักรที่เกี่ยวข้องทั้งหมด โดยจะเขียนเป็นเส้นทางการเคลื่อนที่ของสิ่งสังเกต โดยแผนภาพการไหลถ้าแบ่งตามชนิดของสิ่งสังเกตจะแบ่งออกได้เป็น 2 ชนิด คือ 1.ผังการไหลของคน (Man Type) แสดงการเคลื่อนที่ของคน ในการทำงานสิ่งที่สังเกตคือพนักงาน   

2.ผังการไหลของวัสดุ (Material Type) แสดงการเคลื่อนที่ของวัสดุหรือวัตถุดิบในกระบวนการผลิต ในกรณีนี้สิ่งสังเกตคือ วัสดุ แต่ถ้าแบ่งตามมิติของผังจะแบ่งออกได้เป็น 2 ชนิด คือ 1.ผังชั้นเดียว เป็นผังที่แสดงการไหลในแนวระนาบเดียว (2 มิติ) และ 2.ผังหลายชั้น เป็นผังที่แสดงการไหลในทั้งแนวระนาบและแนวดิ่ง (3 มิติ)

- แผนภูมิคนและเครื่องจักร (Man-Machine Chart) หรือแผนภูมิกิจกรรม (Activity Chart) เป็นแผนภูมิที่ใช้ในการวิเคราะห์การทำงาน โดยจะเขียนแสดงกระบวนการหรือลำดับการทำงานกับเวลาที่ใช้สำหรับกิจกรรมนั้น ๆ แผนภูมิกิจกรรมจะแสดงการทำงานของคนกับเวลาหรือการทำงานของเครื่องจักรกับเวลาเท่านั้น

- แผนภูมิการปฏิบัติงาน (Operation Chart) หรือแผนภูมิมือซ้ายและมือขวา (Left and Right Hand Chart) หรืแผนภูมิสองมือ (Two-Handed Process Chart) เป็นแผนภูมิที่เขียนเพื่อแสดงการทำงานของมือซ้ายและมือขวา โดยจะมีการเขียนเป็นแผนผังสถานีงาน ซึ่งจะประกอบด้วยงานที่จะต้องทำ วัสดุ เครื่องมือ เครื่องจักรที่ใช้ในการทำงานและตำแหน่งที่คนงานทำงานอยู่ แล้วสังเกตการณ์ทำงานของคนงานอย่างละเอียด   

บันทึกการเคลื่อนไหวของมือซ้ายและมือขวาของคนงาน การสังเกตการณ์ทำงานควรสังเกตหลาย ๆ รอบ แล้วจึงค่อยบันทึกสรุปการทำงานนั้น ๆ และจึงเขียนการเคลื่อนไหวของมือซ้ายลงในแผนภูมิข้างซ้าย การเคลื่อนไหวของมือขวาลงในแผนภูมิข้างขวา โดยใช้สัญลักษณ์แทนพร้อมกับมีคำอธิบายการทำงานกำกับอยู่ข้าง ๆ

2.3) คิดค้นหาวิธีการทำงานที่คนงานและเครื่องจักรน่าจะทำงานได้ดีที่สุด และหาความสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับเครื่องจักร
2.4) หลักจากขั้นตอนที่ 2.3) ตรวจสอบปัญหาอีกครั้ง หรือวิเคราะห์ปัญหาย่อยต่าง ๆ ที่ได้แยกไว้
2.5) ตรวจสอบข้อจำกัดอีกครั้ง

ในการวิเคราะห์ปัญหา ผู้วิเคราะห์จะต้องมีข้อมูลอย่างเพียงพอในทุก ๆ ด้าน เช่น ปริมาณการผลิต จำนวนคนงานที่ต้องการ เป็นต้น ผู้วิเคราะห์ควรรู้ระยะเวลาที่มีสำหรับการแก้ไขปัญหา ถ้าเป็นปัญหาด้านการผลิตจะต้องทราบระยะเวลาที่ใช้ตั้งแต่เริ่มต้นกระบวนการผลิต ขั้นตอนต่าง ๆ ระหว่างผลิต จนกระทั่งเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ถูกต้องตามปริมาณและคุณภาพที่ได้ออกแบบไว้

3) การหาวิธีการแก้ไขปัญหาที่เป็นไปได้ (Search for Possible Solution) หลังจากการวิเคราะห์ปัญหาแล้วก็เป็นการหาวิธีการต่าง ๆ ในการแก้ไขปัญหา โดยหาทางเลือกที่เป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหา ในการคิดหาทางเลือกต่าง ๆ ที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ ผู้คิดจะต้องทราบข้อมูลโดยละเอียด และมีความคิดสร้างสรรค์ 

ก่อนอื่นต้องทราบว่า อะไรคือมูลเหตุพื้นฐานที่ทำให้เกิดปัญหาขึ้นมา ถ้าสามารถกำจัดมูลเหตุนั้นได้ ปัญหาต่าง ๆ ก็จะหมดไปได้ ในขั้นตอนนี้เป็นเพียงการใช้ความคิดเพื่อหาวิธีการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ให้มากวิธีที่สุด

4) การประเมินและเลือกวิธีการแก้ไขปัญหา (Evaluation of Alternatives) เมื่อรวบรวมวิธีการแก้ไขปัญหาที่เป็นไปได้ทั้งหมดแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินทางเลือกที่มีทั้งหมด เพื่อสรรหาทางเลือกที่คิดว่าเหมาะสมที่สุด ในการประเมินทางเลือกนี้จะต้องคำนึงถึงหลายปัจจัยที่เป็นข้อจำกัด เช่น เวลาในการแก้ไขปัญหา ค่าใช้จ่ายที่ต้องใช้ในแต่ละวิธี เงินลงทุนเริ่มแรก อายุการใช้งาน อัตราการคืนทุน และระยะเวลาการคืนทุน

5) การเสนอวิธีการแก้ไขปัญหาเพื่อปฏิบัติ (Recommendation for Action) หลังจากเลือกวิธีการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมที่สุดแล้ว จะต้องมีการทำรายงานเสนอไปยังผู้มีอำนาจในการอนุมัติให้ดำเนินการแก้ไขปัญหา ในรายงานควรแสดงข้อมูลทุกชนิด รวมทั้งแผนภูมิ แผนภาพ รูปถ่าย หรือแบบจำลองต่าง ๆ รวมทั้งข้อสมมติฐานต่าง ๆ ที่ได้ตั้งเอาไว้ ผู้ที่มีอำนาจในการอนุมัติควรตรวจสอบ ซักถามให้เป็นที่เข้าใจเสียก่อนที่จะมีการสั่งให้ดำเนินการแก้ไขปัญหาต่อไป

จากที่กล่าวมาดังกล่าวข้างต้น สามารถแสดงการเปรียบเทียบหน้าที่ระหว่างองค์กรแบบดั้งเดิมและองค์กรแห่งการเรียนรู้ดังแสดงในตารางที่ 3 ข้างล่างนี้