ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

ตามแบบดั้งเดิมปรัชญาเกี่ยวกับการมุ่งเน้นอย่างต่อเนื่องต่อ Kaizen ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และ Genchi Genbutsu ซึ่งหมายถึง “ไปและดูให้เห็นจริง” นี้และกลุ่มของข้อปฏิบัติถูกส่งผ่านจากครูสู่นักเรียนโดยถ้อยคำและการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง มันไม่ได้ถูกเขียนบันทึกไว้ ในโรงงานมักรู้จักกันในนามของ TPS (Toyota Production System)

TPS เป็นมรดกทางปัญญาของ Taiichi Ohno ผู้ซึ่งเป็นครูสอนโดยตรงแก่ Cho ประธานคนปัจจุบันของโตโยต้าเช่นเดียวกันกับIkebuchi ซึ่งเป็นรองประธานและ Minoura ประธานของฝ่ายการผลิตของโตโยต้าในอเมริกาเหนือหลาย ๆ คนของผู้นำปัจจุบันนี้ของโตโยต้ามอเตอร์คอร์ปอเรชั่นก็เป็นลูกศิษย์ของ Ohno

ผมโชคดีเหลือเกินที่ได้เรียนรู้ TPS และวิถีแห่งโตโยต้าจากคุณ Ikebuchi เมื่อตอนที่ทำงานด้วยกันในตอนเริ่มก่อตั้ง NUMMI  โอกาสนี้จึงทำให้ผมเป็นนักเรียนรุ่นที่สองของ TPS ผมยังคงรู้สึกเหมือนเป็นนักเรียนและผมไม่มีทางเข้าใจ TPS ได้อย่างละเอียดลึกซึ้งเท่ากับ Ikebuchi, Cho, Minoura และคนอื่น ๆ ซึ่งเป็นศิษย์โดยตรงของคุณ Ohno

พวกเขาทำงานกับ Ohno โดยตรงบนพื้นที่ปฏิบัติงานเป็นเวลาหลายปีซึ่งขัดเกลาความชำนาญของตนและหล่อหลอมเข้ากับ TPS แต่ผมโชคดีอย่างไม่น่าเชื่อที่ได้ทำงานกับคุณ Ikebuchi ทุกวัน ตอนที่เราก่อตั้ง NUMMI และพัฒนาฐานการผลิตแห่งแรกของโตโยต้าในอเมริกา

โตโยต้าเริ่มต้นด้วยการร่วมลงทุน เพราะผู้บริหารไม่แน่ใจว่า TPS จะทำงานร่วมกับคนงานอเมริกันและผู้จัดส่งวัตถุดิบอเมริกันได้หรือไม่ ผู้บริหารจ้างผมเพื่อช่วยติดตั้งการดำเนินงานการผลิต เพราะว่าผมรู้ว่าจะสร้างรถในแนวทางของคนอเมริกันได้อย่างไร และผมได้เติบโตตามตำแหน่งหน้าที่การงานที่ Ford

แต่ที่ยิ่งไปกว่านั้นเพราะผมกล่าวอย่างตรงไปตรงมาถึงความมั่นใจของผมที่ว่าคนอเมริกันสามารถสร้างรถยนต์ที่ดีที่สุดในโลกได้ ถ้าพวกเขาได้รับโอกาสให้ใช้ศักยภาพที่อย่างเต็มที่ ผมยังจำการสัมภาษณ์ครั้งแรกของผมกับโตโยต้าได้เป็นอย่างดี Ikebuchi อยู่ในการสัมภาษณ์นั้นด้วย และผมจำสิ่งที่เขาพูดกับผมได้ว่า

“เราเป็นผู้ได้รับประโยชน์จากการทำงานหนักของสมาชิกในทีม ส่วนงานของเราในฐานะผู้จัดการ คือ การไปที่ Shop Floor ทำความเข้าใจกับปัญหาที่เกิดขึ้น และช่วยเหลือในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น”

ข้อคิดเห็นนั้นซึ่งผมได้ยินจากเขาอีกหลายครั้งต่อจากนั้นในช่วงระหว่างปีแรกของการทำงานของผมที่ NUMMI กระทบกระเทือนต่อจิตใจผมอย่างแรงจริง ๆ และบ่อยครั้งมาก ๆ ที่ผมจะได้ยินคำว่า “เอาใจใส่” และ “เชื่อใจ” มีเพียงสองคำนี้เท่านั้น แต่เขาช่วยให้ผมได้พบในสิ่งที่ผมไม่เคยได้พบมาก่อน ผมยังจำสิ่งที่ผมคิดในใจได้ว่า “สิ่งนี้ดูสมเหตุสมผล” ผมรู้สึกเหมือนผมกำลังทำงานอยู่ในบ้าน นี่คือสิ่งแวดล้อมที่ผมต้องการอยู่ด้วย

โตโยต้าเข้ามาในชีวิตของผมเมื่อครั้งผมกำลังหาแนวทางที่ดีกว่าเพื่อที่จะจัดการกับโรงงานผลิตรถยนต์ ผมหงุดหงิดเป็นอย่างมากกับความแข็งเกินไปของระบบการผลิตแบบอเมริกันดั้งเดิม สิ่งนี้รบกวนจิตใจผมอย่างยิ่งที่ว่าคนในสายการผลิตไม่ถูกสนับสนุน หรือแม้แต่ถูกอนุญาตให้พูดว่าจะทำงานของพวกเขาได้อย่างไร

หลังจากที่ผมได้เข้าร่วม NUMMI โตโยต้าได้นำผมไปยังญี่ปุ่นเพื่อที่จะแสดงให้ผมดู TPS ในการทำงานจริง ๆ เมื่อผมเข้าไปยืนอยู่ในโรงงานโตโยต้า และเฝ้าดูว่าพนักงานทำงานร่วมกันอย่างไร ในลักษณะที่ราบรื่น และกลมกลืนกัน ผมรู้ว่าผมได้พบกับ “แนวทางที่ดีกว่า” ทุกคนกำลังถูกดึงไปในทิศทางเดียวกัน

มันเห็นได้ชัดว่าทุกคนมีเป้าหมายเดียวกัน, มีปณิธานเดียวกันเพื่อทำให้การผลิตดำเนินไปด้วยกันกับความปลอดภัย และคุณภาพ และมีผลผลิตที่สูง ผมประทับใจอย่างสุดซึ้ง ผมรู้ว่าระบบนี้คือสิ่งที่คนอเมริกันต้องการเพื่อที่จะเป็นผู้ผลิตรถยนต์ที่ดีที่สุดในโลก แต่มันไม่ง่ายที่จะเลียนแบบไปใช้ที่ NUMMI เช่นเดียวกันกับความตื่นเต้นในสิ่งที่ผมได้เห็นที่ญี่ปุ่น และแผนการสำหรับ NUMMI ผมยอมรับว่ารู้สึกตื่นตระหนกเหมือนกัน

เมื่อผมพิจารณาประวัติของโรงงานซึ่งถูกรบกวนโดยเลือดร้ายระหว่างแรงงานและการจัดการก่อนที่ GM จะปิดตัวเองอย่างสมบูรณ์ไม่กี่ปีก่อนหน้า และเมื่อผมพิจารณาว่าเราจะจ้างแรงงานเดิมกลับมาได้อย่างไร แน่นอนว่าผมได้คิดแล้วคิดอีก นั่นก็เพราะว่าผมได้เลื่อนขั้นเป็นผู้ช่วยผู้จัดการโรงงานของ Ford ซึ่งเวลานั้นทุกสิ่งทุกอย่างกำลังเป็นไปด้วยดี

ตอนนี้ผมมารับงานที่ NUMMI และผมเริ่มรู้สึกว่าผมเดินอยู่บนหน้าผา ผมรู้ว่า Ikebuchi และผู้บริหารคนอื่น ๆ ต้องการให้ NUMMI ทำงานได้เหมือนกับโรงงานในญี่ปุ่น และก็พบว่าจะต้องมีการเปลี่ยนกระบวนทัศน์สำหรับตัวผม และทุก ๆ คนที่ NUMMI ได้อย่างไร แต่ผมก็ยังไม่ได้ตระหนักถึงความจริงที่สำคัญที่ว่า TPS มอบอำนาจและความรับผิดชอบไว้ในมือของสมาชิกทีมในสายการผลิตอย่างไร

งานของผมในฐานะที่เป็นผู้จัดการคือจะไม่บอกสมาชิกในทีมว่าต้องทำอะไรบ้าง แต่แค่ฟังจากลูกทีม, ให้พวกเขามีส่วนร่วม และช่วยเหลือกพวกเขาแก้ปัญหา ในที่สุดผมได้พบว่าแนวคิดเช่นนี้ใช้งานได้ซึ่งให้คุณค่าแก่สมาชิกทีมแต่ละคน ความกังวลของผมเริ่มหายไปเร็วพอ ๆ กับที่ผมได้ตระหนักถึงความจริงที่ว่าลูกทีมเหล่านี้อยู่ข้างผม

ขณะที่เราเปลี่ยนประธานจากคนหนึ่งไปเป็นอีกคนหนึ่ง และขณะที่ผมได้รู้จักผู้บริหารของโตโยต้าหลายคนในญี่ปุ่น สิ่งหนึ่งที่มีอยู่เสมอคือ  ทิศทางที่สอดคล้องกัน ลำดับความสำคัญไม่เคยแปรเปลี่ยน

ผมคิดว่าพวกคุณคงรู้กันดี ผมยังจำได้ว่าเมื่อ Higashi มาเป็นประธานคนที่สองที่ NUMMI ต่อจาก T.Toyoda Higashi มีปรัชญาเดียวกันกับที่ผมได้ยินจาก Ikebuchi และ T.Toyoda เขาพูดสิ่งนี้แก่ผมระหว่างครั้งหนึ่งของการประชุมครั้งแรก ๆ กับเขา

เขาอธิบายว่าผมไม่ใช่แค่สั่งงาน เขาต้องการให้ผมไปยัง Shop Floor และขายความคิดของผม การที่จะทำเช่นนั้นได้ผมต้องออกจากออฟฟิศ และลงไปยังสายการผลิต มีเพียงวิธีนี้เท่านั้นที่จะเข้าใจปัญหา Higashi

อาจใช้คำที่แตกต่างจาก Ikebuchi แต่ปรัชญาและแนวคิดเหมือนกันอย่างแน่นอน และผมได้พบสิ่งเดียวกันนี้อีกครั้งเมื่อไม่นานมานี้ผมได้ย้ายไปที่โรงงานในรัฐ Kentucky เมื่อประมาณหนึ่งปีที่แล้ว ผมได้มีโอกาสทำงานอย่างใกล้ชิดกับ Umezawa และไม่แปลกใจเลยที่เขาก็มีปรัชญาเดียวกัน

หลายปีที่ผ่านมาโตโยต้ายังคงเล็กพอที่จะส่งคนที่มีความรู้มากที่สุดเกี่ยวกับ TPS เพื่อที่จะไปเริ่มโรงงานใหม่ NUMMI ก็ได้ Ikebuchi TMMK ได้คุณ Cho และที่อื่น ๆ อีก

แต่ปัจจุบันมันมีโรงงานมากเกินไปที่จะทำงานในแนวทางนั้น และทีมบริหารงานของญี่ปุ่นถูกขยายออกจนมีลำดับขั้นลดลงมาก ๆ และในนั้นมีความท้าทายอันยิ่งใหญ่อยู่อีกอย่างหนึ่ง โตโยต้ายังคงไม่ได้พัฒนาแนวทางที่ดีที่จะสื่อถึงวัฒนธรรมเฉพาะของโตโยต้ายกเว้นแบบหนึ่งต่อหนึ่งซึ่งให้คำแนะนำโดยใครบางคนที่อยู่ และปฏิบัติปรัชญานี้มาหลาย ๆ ปี เราต้องหาแนวทางใหม่

บางครั้งมันดูเหมือนว่าบริษัทอื่น ๆ ได้ทำในสิ่งที่ดีกว่าโตโยต้าทำในการจับหลักการของการผลิตแบบลีนมาเขียนไว้บนกระดาษ ยกตัวอย่างเช่น GM เรียนรู้จากการทดลองที่ NUMMI และพัฒนาต่อไปเป็น GMS (Global Manufacturing System) ซึ่งแสดงถึงความคล้ายคลึงกันกับ TPS มันใช้งานได้เป็นอย่างดีสำหรับ GM ในหลาย ๆ ฐานการผลิตทั่วโลก

และ Ford เองก็ได้เทียบวัดกับระบบการผลิตของเรา และคิดค้นขึ้นมาใหม่สำหรับโรงงานของตน ผมแน่ใจว่า DaimlerChrysler ก็คงเป็นแบบเดียวกัน พวกเขาได้ทำการศึกษาวิเคราะห์ TPS เป็นอย่างดี และกระจายวิธีการทำงานไปตลอดทั่วทั้งโรงงานที่มีอยู่ในหลาย ๆ แห่ง ผลลัพธ์บางส่วนของการทำเช่นที่กล่าวมาคือ Big 3 กำลังผลิตพาหนะที่มีคุณภาพสูงอย่างมีประสิทธิภาพ

ถ้าคุณทบทวนรายงานของ J.D.Power เมื่อ 20 ปีล่าสุด คุณจะเห็นว่าระดับของคุณภาพของการปฏิบัติงานอุตสาหกรรมรถยนต์ได้ถูกยกระดับขึ้น อุตสาหกรรมรถยนต์ทั้งหมดดูเหมือนว่าจะเรียนรู้ศิลปะของการผลิตแบบลีน และบางบริษัทกำลังทำงานได้ดีกว่าสิ่งที่โตโยต้าทำในเรื่องเดียวกัน ในความเป็นจริงโตโยต้ากำลังเทียบวัดคู่แข่งในหลาย ๆ ด้าน

อย่างไรก็ตามเท่าที่ผมรู้ไม่มีบริษัทใดนำระบบการจัดการทั้งหมด (Entire Management System) ไปใช้ได้ซึ่งทำให้โตโยต้าแตกต่างจากคนอื่น วิถีแห่งโตโยต้าเป็นวัฒนธรรมที่ซับซ้อนมาก และพิเศษเฉพาะสำหรับโตโยต้าเท่านั้น ดังที่ Minoura พูดไว้ว่า “มันเป็น DNA ของเรา” และมันสำคัญต่ออนาคตของโตโยต้าซึ่งเราเรียนรู้ว่าจะทำให้มันยังคงอยู่ และถ่ายทอดต่อไปยังทีมการผลิตรุ่นใหม่ได้อย่างไร เพื่อที่จะก้าวไปได้ทันกับการเติบโตอันรวดเร็วของบริษัท

แต่พูดนั้นง่ายกว่าทำ ผมรู้สึกได้ว่าความท้าทายไม่ได้น้อยลงไปเลย ไม่ว่าตอนนี้จะเป็นประธานของ TMMK หรือตอนที่เข้ามาทำงานเดือนแรกที่ NUMMI โรงงานแห่งนี้ซึ่งได้รับรางวัลมากมายจาก J.D. Power มากกว่ารายอื่น ๆ และถูกยอมรับโดยผู้ผลิตรถยนต์รายอื่นในฐานะที่เป็นตัวเทียบวัดที่แท้จริง และทีมงานทั้งหลายทำงานภายใต้สภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนซึ่งสร้างพาหนะที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง 3 แบบ และปริมาณการผลิตเกือบครึ่งล้านต่อปี

ผมชอบดูการแข่งขันกระโดดน้ำในกีฬาโอลิมปิก การกระโดดน้ำแบบธรรมดาก็สวยงามอยู่ แต่คุณจะได้คะแนนมากขึ้นสำหรับท่าที่ซับซ้อน TMMK กำลังทำในสิ่งที่เหมือนกับการกระโดดน้ำด้วยท่าที่ยากเป็นเวลาหลายปี และผมถูกเชื้อเชิญให้มาเป็นผู้นำที่ TMMK ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับผม คือ หาทางเพื่อถ่ายทอดวิถีแห่งโตโยต้าแก่ทีมงาน และสนับสนุนการพัฒนาผู้นำรุ่นต่อ ๆ ไป ผู้นำเหล่านี้จะถูกท้าทายด้วยอุปสงค์ที่มากขึ้นสำหรับความยืดหยุ่น, คุณภาพ และความมีประสิทธิภาพ

สิ่งนี้คือความท้าทายส่วนตัวของผมที่ TMMK เพื่อที่จะรักษาสภาพแวดล้อมให้สมบูรณ์ที่สุดที่ TPS สามารถทำอย่างต่อเนื่องเพื่อที่จะเจริญเติบโต และนำมาซึ่งความสำเร็จของทีม ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของโตโยต้าในอเมริกาเหนือ TMMK เป็นโรงงานที่ใหญ่โต

ด้วยทีมงานกว่า 7,500 คนซึ่งผลิต Camry, Avalon และ Sienna ประมาณ 2,000 คันต่อวัน มีความท้าทายทางเทคนิคมากมายในองค์กรที่ซับซ้อนแห่งนี้ แต่ไม่มีอะไรที่จะเป็นการตอบแทนที่ดีไปกว่าการที่ได้เห็นคนเติบโต และพัฒนาตัวเองขึ้นมา พร้อมกันกับนำความสำเร็จมาสู่บริษัทของตนเอง

ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้ทำงานร่วมกับทีมงานที่ TMMK ผมเอาใจใส่ต่อสิ่งที่พวกเขาทำกันอย่างสุดซึ้ง ทุกวัน ทุกนาที พวกเขาได้สร้างชิ้นส่วน และสินค้าที่มีคุณภาพ มันเกิดจากความชาญฉลาดของเหล่าทีมงานมืออาชีพซึ่งลูกค้าของเราได้รับผลประโยชน์สูงสุด พวกเขาสมควรได้รับเกียรติสำหรับรางวัลคุณภาพมากมายที่ได้รับ และความสำเร็จของบริษัท