ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

ในระยะนี้มีกระแสความเคลื่อนไหวของการเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ในอุตสาหกรรมไทยเป็นอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นบริษัทไทย ๆ หรือบริษัทต่างประเทศ แต่ส่วนมากจะเริ่มจากบริษัทต่างชาติที่ได้มีโครงการริเริ่ม (Lean Initiative) ในเรื่อง ลีน

สำหรับบริษัทในเครือทั่วโลก กระแสความรู้เรื่องลีนก็ได้หลั่งไหลเข้าสู่วงการอุตสาหกรรมไทยอย่างไม่ขาดสายทั้งหนังสือ บทความต่าง ๆ การฝึกอบรมจากทั้งวิทยากรจากภายในและภายนอกประเทศ นับว่าเป็นแนวโน้มที่ดีมากที่ อุตสาหกรรมไทยได้ตอบรับอย่างทันกระแส แต่ผมกลับมองการรับกระแสความรู้ที่ใช้ในการจัดการในยุคปัจจุบันไม่เหมือนกับการรับรู้หรือการเรียนรู้เครื่องมือต่าง ๆ ในอดีต

แม้แต่การมองปัญหาในอดีตและปัจจุบันก็แตกต่างกันมาก เพราะในอดีตปัญหาโดยทั่วไปถูกแยกออกเป็นส่วน ๆ เพื่อที่จะทำให้การแก้ปัญหานั้นง่าย ๆ ขึ้นและปัญหาในอดีตนั้นก็ไม่ได้ซับซ้อนเหมือนในปัจจุบัน ดังนั้นการมองปัญหาในปัจจุบันจึงไม่สามารถแยกออกเป็นส่วน ๆ ได้ การแก้ไขปัญหาจึงจำเป็นต้องมองภาพใหญ่ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของส่วนประกอบทั้งหมด   

กลยุทธ์การแก้ปัญหาในปัจจุบันจึงการเป็นการแก้ปัญหาด้วยกลุ่มของเครื่องมือโดยกลุ่มคนในองค์กร เพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้อยู่รอด ผมได้เห็นแนวทางวิธีการนำเอาแนวคิดแบบลีนในหลายระดับการนำมาใช้ ถูกทางบ้าง ผิดทางบ้าง สำเร็จหรือล้มเหลวบ้างตามกระแส  

ผมขอนำเสนอแนวคิดเบื้องต้นของแผนที่เส้นทางการเดินทางสู่ความเป็น ลีน ที่ผมได้ไปเห็นขั้นตอนมาจาก An Implementation Roadmap to Lean ของ The University of Dayton Center for Competitive Change ผมเห็นด้วยกับ 10 ขั้นตอนนี้ ก็เลยขอเสนอความคิดสนับสนุนแนวคิด Roadmap ดังกล่าวในมุมมองของผมเองบ้าง

ขั้นตอนแรกนี้มีความสำคัญมาก และเป็นขั้นตอนแรก ๆ ที่หลาย ๆ บริษัทประสบความล้มเหลวหรือมีจุดอ่อนในประเด็นนี้ โดยปกติผู้นำองค์กรธุรกิจมักจะให้ความสนใจในด้านการตลาดและการเงินเป็นส่วนใหญ่ ความสนใจในกระบวนการผลิตยังไม่เป็นประเด็นในการจัดการมากเท่าไรนัก เพราะการผลิตสินค้านั้นมีความผันผวนไม่เหมือนการขาย

แต่ปัจจุบันความต้องการของลูกค้าแปรปรวนมากจนทำให้การขายกดดันให้การผลิตจะต้องเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว ถ้าผู้นำองค์กรธุรกิจในปัจจุบันไม่มีความเข้าใจในประเด็นนี้และไม่ให้ความสำคัญในการผลิตแล้ว ผมเห็นว่านั่นน่าจะเป็นสัญญาณของความหายนะขององค์กร  

ในเมื่อแนวคิดแบบลีน คือ คำตอบสุดท้ายของธุรกิจ ถ้าเป็นเช่นนั้น การนำเอาแนวคิดแบบลีนมาใช้ก็คงไม่ใช่แค่เครื่องมือในแผนกหรือฝ่ายภายในองค์กรของคุณเท่านั้น แต่แนวคิดนี้สำหรับทุกคนในองค์กรและเพื่อองค์กรเท่านั้น ดังนั้นบุคคลที่จะผลักดันแนวคิดนี้ได้จะต้องเป็นเบอร์หนึ่งหรือผู้นำองค์กรเท่านั้น ถ้าคุณพลาดขั้นตอนนี้ไปแล้วผมมั่นใจว่าคุณจะประสบปัญหาในการดำเนินงานอย่างแน่นอน

ในภาวการณ์การแข่งขันในยุคปัจจุบันนั้นจะรอให้การแก้ปัญหาต่าง ๆ พัฒนาไปตามธรรมชาติคงไม่ได้ ผู้นำองค์กรคงจะต้องพยายามให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่สุด ใครเปลี่ยนได้ไวที่สุด คนนั้นย่อมได้เปรียบ แต่ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงนั้นจะต้องไม่พลาด ไม่อย่างนั้นแล้วการสานต่อในขั้นตอนต่อไปจะได้รับความเชื่อมั่นลดน้อยลง ผมกำลังพูดถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับความคิดคนในองค์กร เพราะโครงการหรือการจัดการอะไรก็ตามในองค์กรเกิดจากคนทั้งสิ้น

ดังนั้นองค์ประกอบแห่งความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ คือ คน และสิ่งที่คอยควบคุมพฤติกรรมคนในองค์กรก็ คือ การสร้างวัฒนธรรมขององค์กรให้เหมาะสมตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ยิ่งปัจจุบันเราต้องยอมรับว่า ความรู้ คือ พลังอำนาจในการพัฒนาปรับปรุง เมื่อองค์กรนั้นต้องการการปรับปรุง สิ่งที่จะต้องนำเสนอต่อบุคลากรในองค์กร คือ ความรู้ ความตระหนักและเหตุผลในการเปลี่ยนแปลง  

การที่ทำให้ทุกคนมีความรู้และความตระหนักในการเปลี่ยนแปลงและวิธีการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ผมเรียก สิ่งเหล่านี้ว่าเป็นการสร้างวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งจะทำโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจ ธรรมชาติของธุรกิจ คือ การเปลี่ยนแปลง องค์กรใดมีวัฒนธรรมขององค์กรที่เด่นชัด โดยเฉพาะการรองรับการเปลี่ยนแปลง ย่อมมีความได้เปรียบในการดำเนินการธุรกิจ

แนวคิดแบบลีนนั้นจำเป็นที่จะต้องดำเนินการพร้อมกันทั่วทั้งองค์กร แม้ว่าจะไม่เริ่มพร้อมกันทั้งหมด แต่ก็ควรจะให้มีการรับรู้กันทั่วทั้งองค์กร แต่ก็ไม่หมายความว่าไม่เหมาะกับการดำเนินกิจกรรมส่วนบุคคล  ที่จริงแล้วกิจกรรมแนวคิดแบบลีนนั้นต้องเริ่มมาจากบุคคล โดยเฉพาะการที่จะทำให้ทั้งองค์กรมีแนวคิดแบบลีนก็ต้องเริ่มมาจากแต่ละบุคคลมาก่อน

การริเริ่มการพัฒนาองค์กรในยุคนี้เป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ดังนั้นก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรก็ควรจะมีการประเมินและวิเคราะห์ตัวเองเสียก่อน และจะต้องมีทีมหรือหน่วยงานอิสระในการพัฒนา งานประเภทนี้จะต้องเป็นงานเต็มเวลาในการพัฒนาและผลักดันกิจกรรม 

แนวคิดของการสร้างทีมงานประเภทนี้ได้กลายเป็นสูตรสำเร็จในการดำเนินการการเปลี่ยนแปลง เช่น โครงการ Six Sigma ที่มีทีม Black Belt แต่ก็มีหลายโครงการในหลายบริษัทที่ไม่ได้เป็นหน่วยงานอิสระ ผมได้มีโอกาสถามถึงเหตุผลว่าทำไมไม่แยกเป็นอิสระ คำตอบก็มีในหลายรูปแบบ บ้างก็ติดที่กำลังพล  

บ้างก็ให้เหตุผลว่าต้องการสร้างแนวคิดใหม่ในการดำเนินการ ไม่ต้องการให้เหมือนใคร ๆ และต้องการสร้างวัฒนธรรมใหม่ที่ปลูกฝังในทุกคน ผมคิดว่าจะดำเนินการอย่างไรก็ไม่สำคัญเท่ากับการที่ผู้นำและองค์กรนั้น ๆ มีความเข้าใจในแนวคิดและการดำเนินงานเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายนอกและภายใน

องค์กรทุกองค์กรต้องการความรู้ในทุกมิติแห่งการเรียนรู้ เพื่อการพัฒนาองค์กรให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง แม้แต่ความรู้ในเรื่องลีนเองก็ตาม ถึงแม้ว่าแนวคิดนี้ได้มีมานานแล้วก็ตาม การพัฒนาองค์ความรู้ยังคงเป็นสิ่งจำเป็นอยู่ตลอดเวลา แนวคิดและความรู้แบบลีนแต่เดิมถูกจำกัดอยู่ในขอบเขตของการผลิตเท่านั้น แต่ด้วยการขยายตัวของปัญหาจากความซับซ้อนของตลาดและผลิตภัณฑ์ จึงทำให้แนวคิดแบบลีนได้ขยายผลครอบคลุมไปทั่วทั้งองค์กร

ภาวะแวดล้อมเหล่านี้ได้ผลักดันให้ทรัพยากรบุคคลในองค์กรต้องปรับตัวด้วยการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่ตอบสนองต่อตลาด จึงไม่น่าแปลกใจว่า โครงการต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นมักจะเริ่มด้วยการฝึกอบรมให้กับบุคลากรที่มีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงและต้องขยายผลไปถึงทุกคนในองค์กรเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม เมื่อใดก็ตามที่องค์กรหยุดการเรียนรู้

เมื่อนั้นองค์กรก็คงจะสูญเสียความสามารถในการแข่งขันไป โครงสร้างของการเปลี่ยนแปลงที่แข็งแกร่งจะเป็นสิ่งที่ส่งเสริมและสนับสนุนการพัฒนาและการดำเนินการ ผู้นำองค์กรและผู้นำโครงการลีน (Lean Champion) จะเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการผลักดันการเรียนรู้ในองค์กรซึ่งจะเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการพัฒนาไปเป็นองค์กรที่มีชีวิต (Living Company)

องค์กรส่วนใหญ่จะมีความเข้าใจในการดำเนินงานขององค์กรตัวเองเป็นอย่างดี แต่เมื่อมีกิจกรรมใด ๆ ในการเปลี่ยนแปลงมักไปเริ่มที่ส่วนงานที่มีความสำคัญและเร่งด่วนน้อยกว่า เช่น แผนกบัญชี หรือ การพัฒนาบุคลากร ความจริงหลายคนลืมคิดไปว่า กิจกรรมอะไรที่สร้างธุรกิจและกำไรให้กับองค์กร สิ่งนั้นก็คือ ธุรกิจและบริการของเรานั่นเอง

เมื่อองค์กรหนึ่ง ๆ ต้องการพัฒนาองค์กรก็คงต้องมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าผู้ซึ่งสร้างรายได้ให้กับเรา และเราจะต้องมุ่งเน้นไปที่วิธีการผลิตและการดำเนินงานเพื่อที่ให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์

สำหรับแนวคิดแบบลีน เราเรียกว่า สายธารคุณค่า (Value Stream) ซึ่งรวมเอาการไหลของวัตถุดิบต่าง ๆ ผ่านกระบวนการผลิตและสนับสนุนต่าง ๆ (Logistics) จนถูกนำส่งไปถึงมือลูกค้า การจะพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแบบลีนได้นั้นจะต้องรู้และตระหนักในสายธารคุณค่าว่ามีลักษณะและประสิทธิภาพอย่างไรบ้าง เพราะทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรจะต้องมีส่วนเกี่ยวข้องกับสายธารคุณค่านี้เท่านั้น  

ความสูญเปล่าและต้นทุนทั้งหลายไม่ว่าจะเป็นทางตรงหรือทางอ้อมก็มีจุดเริ่มมาจากสายธารคุณค่านี้ทั้งสิ้น สายธารคุณค่าเปรียบเสมือนเป็นโจทย์ในการดำเนินการทุกอย่างภายในองค์กร ถ้าไม่มีสายธารคุณค่าแล้วการดำเนินการทั้งในการประเมินตัวเองและการพัฒนาไปในอนาคตก็คงจะดำเนินการไปได้อย่างยากลำบาก

ในการดำเนินกิจกรรมใด ๆ บุคลากรที่อยู่ในกิจกรรมต่าง ๆ นั้นเป็นกลไกที่มีความสำคัญมากในการดำเนินการและพัฒนาให้เป็นองค์กรเรียนรู้แบบลีน โครงสร้างของการดำเนินการแบบลีนจะเป็นตัวกำหนดแผนการฝึกอบรม สิ่งนี้เป็นความจำเป็นอย่างยิ่งในการดำเนินงาน การฝึกอบรมนั้นจะต้องเริ่มตั้งแต่ระดับบน (Executive Level) จนถึง ระดับล่าง (Operational Level) เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร

การออกแบบโครงสร้างขององค์ความรู้และเครื่องมือแบบลีนจะต้องบูรณาการกันทั่วทั้งองค์กร ทั้งนี้จะขึ้นอยู่กับความพร้อม ความเข้าใจและการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร โดยปกติการพัฒนาโครงการแบบลีนจะมีหลักสูตรมาตรฐานเหมือนกันทั่วไปเป็นแม่แบบให้ดำเนินการหรือเลือกเรียนได้  

แต่จะต้องไม่ลืมว่าองค์กรทุกองค์กรมีเอกลักษณ์ของตนเองตามลักษณะของสายธารคุณค่าและวัฒนธรรมขององค์กร จึงอาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยนและพัฒนาหลักสูตรที่ทุกคนต้องเรียนรู้ให้มีความเหมาะสมมากขึ้นเพื่อความรวดเร็วและประสิทธิผลในการดำเนินงาน เพราะในแนวคิดแบบลีนนั้นมีความรวดเร็วและมุ่งสู่คุณค่าอยู่แล้ว กระบวนการเตรียมตัวหรือวิธีการทำให้องค์กรเป็นลีนก็ต้องมีความเป็นลีนเช่นกัน  

การพัฒนาแนวคิดการจัดการธุรกิจจากอดีตสู่ปัจจุบันทำให้พบว่าทุกแนวคิดทุกมุมมองมีความสัมพันธ์กันโดยตรงและโดยอ้อม มีลักษณะอย่างง่ายและอย่างซับซ้อน ในที่สุดการจัดการให้องค์กรไปสู่ความเป็นลีนก็ต้องมาจบที่โซ่อุปทาน ที่จริงแล้วสายธารคุณค่าก็คือ โครงสร้างของโซ่อุปทานนั่นเอง แต่เน้นไปที่การบ่งชี้ความสูญเปล่า

 ยิ่งมีการพัฒนาองค์ความรู้ในการจัดการไปมากเท่าไร ผมก็ยิ่งเห็นความสัมพันธ์เกี่ยวโยงกันของแนวคิดต่าง ๆ เช่น โซ่คุณค่า โซ่อุปทาน Six Sigma, Balanced Scorecard, Knowledge Management ฯลฯ ในความเห็นของผมคิดว่าโซ่อุปทานหรือสายธารคุณค่า คือ จุดศูนย์รวมของกิจกรรมการพัฒนาทั้งหมดตั้งแต่ต้นจนปลาย เพื่อให้เห็นภาพรวมทั้งหมดของปัญหา เมื่อคิดจะใช้แนวคิดแบบลีนแล้ว ก็ให้ใช้บนโซ่อุปทาน และถ้าจะปรับปรุงโซ่อุปทานก็ทำโซ่อุปทานให้เป็นโซ่อุปทานแบบลีน (Lean Supply Chain)

ปัจจุบันเราคงจะคุ้นเคยกับมาตรวัดหรือเกณฑ์การวัดและประเมินต่าง ๆ ในชีวิตประจำวันหรืองานโครงการต่าง ๆ ทุกโครงการพัฒนาจะต้องมีการประเมินผลการดำเนินงาน ที่จริงแล้วในระบบการจัดการในอดีตก็มีการวัดประเมินเช่นกัน แนวคิดแบบดั้งเดิมนั้นคงไม่แตกกัน แม้แต่ชีวิตของแต่ละคนก็ต้องมีการประเมินการดำรงชีวิตเพื่อการวางแผนการดำเนินชีวิต

การดำเนินโครงริเริ่มแบบลีนก็ต้องการวัดและประเมินผลการดำเนินงาน แต่ด้วยความซับซ้อนของกระบวนการผลิตในสายธารคุณค่าทำให้ตัววัดมีเป็นจำนวนมากและหลายระดับและหลายมุมมองการวัด การออกแบบตัววัดต่าง ๆ มาเพื่อที่จะลดความซับซ้อนของสายธารคุณค่า แต่ในทางตรงกันข้ามกลับสร้างความซับซ้อนในการเก็บผลและรายงานผลของตัววัดต่าง ๆ และการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างตัววัดต่าง ๆ  

การนำเอาระบบสารสนเทศเข้าช่วยลดความซับซ้อนของการเก็บผลการวัดและประเมินโดยอำนวยความสะดวกในการเก็บผลและประเมินผลด้วยความรวดเร็วและถูกต้อง ถ้าปราศจากการวัดผลตามมาตรวัดแบบลีนที่ออกแบบมาสำหรับสายธารคุณค่าและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องแล้ว คงจะทำให้การพัฒนาและการออกแบบสายคุณค่าในอนาคตเป็นไปไม่ได้เลย

หลักการที่สำคัญในแนวคิดแบบลีนก็ คือ การทำให้เกิดการไหล (Flow) หลังจากได้ดำเนินการมาหลายขั้นตอนแล้ว ก็มาถึงขั้นตอนที่สำคัญ คือ การสร้างกำไรนั่นเอง องค์กรจะสร้างกำไรได้ก็โดยการผลิตสินค้าและบริการ  

ถ้าพัฒนาปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแล้วไม่สามารถทำให้การไหลดีขึ้น การดำเนินงานปรับปรุงก็คงมาผิดทาง แนวคิดแบบลีนได้รวบรวมเอาเครื่องมือต่าง ๆ มาบูรณาการเข้าด้วยกันก็เพื่อให้เกิดการไหลอย่างรวดเร็วมีประสิทธิภาพและลดความสูญเปล่า ที่สำคัญการไหลที่ดีนั้นจะต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามความต้องการของลูกค้า 

ขั้นตอนนี้น่าจะเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของกระบวนการและยากที่สุดของกระบวนการ เหมือนกับการรักษาแชมป์ไว้ หลายองค์กรมองการพัฒนาปรับปรุงประเภทนี้เป็นเหมือนโครงงานที่มีวาระสุดท้ายหรือวันจบโครงการ นั่นเป็นความเข้าใจผิด การดำเนินโครงการประเภทนี้เป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กรและตลอดไป  

แม้ว่าเนื้อหาจะเปลี่ยนไปตามกาลเวลา แต่แนวคิดและความตระหนักในความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงจะต้องฝังรากลึกลงไปในองค์กร ไม่ใช่บุคคล เพราะบุคคลไม่ได้อยู่คู่องค์กร แต่องค์กรจะต้องอยู่คู่กับธุรกิจ องค์กรจะต้องเปลี่ยนตามธุรกิจ แต่สิ่งที่อยู่คู่กับองค์กรก็คือ วัฒนธรรมการจัดการขององค์กรนั่นเอง 

การจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยใช้แนวคิดแบบลีนเพื่อให้องค์กรหรือวิสาหกิจเกิดความคล่องตัว (Agile) ต่อการเปลี่ยนแปลงต่อสภาพแวดล้อม จะต้องอาศัยภาวะความเป็นผู้นำขององค์กรในการนำพาการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กรตั้งแต่กระบวนการธุรกิจ บุคลากรจากระดับบนลงล่าง และการใช้เทคโนโลยีต่างเข้าช่วยสนับสนุน

ดังนั้นขั้นตอนในการเขียนแผนผังเส้นทางสู่ความเป็นลีนขององค์กรนี้เป็นเพียงแค่คำแนะนำ (Guideline) การนำไปใช้งานเท่านั้น ผลสำเร็จในการใช้งานนั้นขึ้นอยู่กับความเข้าใจของผู้นำองค์กรเท่านั้น เพราะถ้าผู้นำองค์กรไม่มีความเข้าใจแล้ว ความเป็นวิสาหกิจแบบลีนจะไม่มีวันเกิดขึ้น