ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาองค์กรส่วนใหญ่ได้ดำเนินโครงการปรับ ปรุงคุณภาพ เพื่อสร้างศักยภาพการแข่งขันให้กับธุรกิจ แต่ผู้บริหารหลายท่านมีข้อข้องใจเกี่ยวกับแนวทางเลือกเครื่องมือที่สนับสนุน องค์กรสู่ความเป็นเลิศ โดยเฉพาะการเทียบเคียงระหว่างแนวคิดลีนกับ Six Sigma ปัจจุบันระดับราคาน้ำมันที่ปรับตัวสูงขึ้นและปัจจัยสภาพแวดล้อมทางธุรกิจได้ ผลักดันให้องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ต้องปรับตัวเพื่อรักษาส่วนแบ่งทางการตลาดและ สร้างผลกำไรให้กับธุรกิจโดยรักษาระดับต้นทุนไม่ให้สูงขึ้น

ดังนั้นแนวทางที่มีประสิทธิผลในสภาวะดังกล่าว นั่นคือ การลดความสูญเสียต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการ เช่น การลดรอบเวลาการผลิต การลดความผันแปรจากกระบวนการที่ก่อให้เกิดของเสียและงานแก้ไข

นอกจากนี้ยังต้องดำเนินการปรับปรุงต่าง ๆ ในสายการผลิต เช่น การปรับให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงสถานที่ทำงาน การจำแนกและค้นหาปัญหาซ่อนเร้นที่เกิดความสูญเปล่า โดยเฉพาะการขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม และหากผู้ประกอบการไม่สามารถปรับปรุงปัจจัยเหล่านี้ได้ก็คงไม่สามารถลดต้น ทุนได้ตามเป้าหมาย

ด้วยเหตุนี้แนวคิดลีนและ Six Sigma จึงถูกใช้ปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้า เนื่องจากเครื่องมือลีนจะมุ่งขจัดความสูญเสีย เช่น การลดรอบเวลาทำงาน ส่วนเครื่องมือทาง Six Sigma จะลดความผันแปรกระบวนการที่ส่งผลต่อการเกิดของเสียหรือความบกพร่องในงาน ดังนั้นองค์กรชั้นนำหลายแห่งจึงได้มีการบูรณาการทั้งแนวทาง Lean กับ Six Sigma เพื่อสร้างผลิตภาพและผลกำไรสูงสุดให้กับธุรกิจ

รูปที่ 1 ปัจจัยผลักดันให้เกิดความเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ

สำหรับผลตอบแทนจากการดำเนินโครงการปรับปรุงด้วยแนวคิดลี นหรือ Six Sigma ในองค์กรชั้นนำ อย่าง Toyota, General Electric, Motorola, และอื่น ๆ ได้มีบทบาทชักนำให้องค์กรต่าง ๆ ทั่วโลกดำเนินตามแนวทางองค์กรชั้นนำด้วยเครื่องมือทาง Six Sigma หรือลีน

แต่การดำเนินการที่มุ่งตามแนวทางเดียว (Lean or Six Sigma) มักเกิดข้อจำกัดเกิดขึ้น เนื่องจาก Six Sigma จะมุ่งขจัดสาเหตุความผันแปรที่ส่งผลให้เกิดความบกพร่องหรือของเสีย แต่ไม่ได้สนับสนุนให้เกิดการไหลของงานในกระบวนการอย่างเหมาะสมที่สุด ดังนั้นการปรับปรุงกระบวนการด้วย Six Sigma คงไม่เพียงพอต่อการปรับปรุงกระบวนการได้อย่างรวดเร็ว

รูปที่ 2 ความผันแปรที่เกิดขึ้นในกระบวนการ

นอกจากนี้แผนภูมิกระบวนการ (Process Mapping) เป็นเครื่องมือหนึ่งในกระบวนการ Six Sigma ไม่ได้ระบุรายละเอียดกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าเหมือนอย่างแผนภูมิสายธาร แห่งคุณค่าของลีนที่ถูกใช้จำแนกความสูญเปล่าเพื่อใช้เป็นเครื่องมือและแนว ทางสำหรับปรับปรุงกระบวนการ

รูปที่ 3 การแสดงข้อมูลกระบวนการไหลด้วยแผนภูมิ

ส่วนหลักการลีนได้มุ่งขจัดความสูญเปล่าด้วยแนวทางจำแนก ประเภทความสูญเปล่าและเครื่องมือทางคุณภาพแต่ไม่ได้รวมเครื่องมือทางสถิติ ชั้นสูง จึงไม่สามารถนำกระบวนการสู่การควบคุมทางสถิติ (Statistical Process Control) หรือ SPC ที่แสดงผลลัพธ์เป็นรูปธรรมและสนับสนุนการบรรลุระดับความสามารถกระบวนการ  

รูปที่ 4 การควบคุมกระบวนการทางสถิติ

ด้วยเหตุนี้การบูรณาการสู่ Lean Six Sigma จึงเป็นแนวทางปรับปรุงผลิตภาพทางธุรกิจที่มุ่งสร้างมูลค่าสูงสุดให้กับผู้ ถือหุ้น ด้วยปัจจัยการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เช่น คุณภาพ ความเร็วการตอบสนองให้กับลูกค้า เป็นต้น ซึ่งผลลัพธ์จากการบูรณาการระหว่าง Lean กับ Six Sigma จะสนับสนุนการลดต้นทุนที่สร้างผลตอบแทนให้กับธุรกิจ

รูปที่ 5 แนวคิดการบูรณาการสู่ Lean Six Sigma

ปัจจุบันทั้งผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ได้พิจารณา ปัจจัยและแนวทางที่เหมาะสมสำหรับบูรณาการสู่  Lean Six Sigma เพื่อให้เกิดผลลัพธ์จากโครงการปรับปรุงสูงสุดภายในระยะเวลาอันรวดเร็ว

ดังนั้นการดำเนินตามแนวทางทั้งสองในขณะเดียวกันจะทำให้ สามารถระบุประเภทปัญหาที่เกิดขึ้นกับกระบวนการด้วยเครื่องมือเหมาะสมของทั้ง Lean และ Six Sigma ซึ่งถูกใช้เชื่อมโยงสำหรับวิเคราะห์หาสาเหตุหลัก เพื่อใช้แก้ปัญหาร่วมกันทั้งสองแนวทาง เช่น การลดสต็อกของคงคลังจะเกี่ยวเนื่องไม่เพียงแค่ประสิทธิผลจากการลดรุ่นการ ผลิต ตามหลักการลีนเท่านั้น แต่จะต้องดำเนินการลดความผันแปรกระบวนการให้เกิดขึ้นน้อยที่สุด ด้วยเครื่องมือสนับสนุนอย่าง Six Sigma

รูปที่  6 การลดความผันแปรกระบวนการ

โดยทั่วไปแนวทางปรับปรุงตามหลักการลีนจะสนับสนุนให้พนักงาน ทุกระดับในองค์กรได้มีส่วนร่วมดำเนินกิจกรรมการปรับปรุงผลิตภาพ ด้วยเครื่องมือและกิจกรรมที่จำเป็นต่อการสนับสนุนโครงการปรับปรุง เช่น แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า, คัมบัง (Kanban), กิจกรรมไคเซ็น (Kaizen), กิจกรรม 5ส. เป็นต้น

โดยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่าได้ถูกใช้จำแนกความสูญเปล่าที่ เกิดขึ้นและนำข้อมูลผลลัพธ์จากแผนภูมิดังกล่าวเพื่อดำเนินกิจกรรมไคเซ็นใน การขจัดความสูญเปล่าและสร้างมาตรฐานกระบวนการ ส่วนการดำเนินกิจกรรม 5ส.จะมีบทบาทสนับสนุนการปรับปรุงพื้นที่ทำงานและสามารถจำแนกปัญหาได้ชัดเจน ในเวลาอันรวดเร็ว 

รูปที่ 7 แผนภาพเครื่องมือสนับสนุนลีน

ผลลัพธ์จากการดำเนินกิจกรรมตามหลักการลีนเพื่อมุ่งขจัด กิจกรรมความสูญเปล่าที่ซ่อนเร้นในกระบวนการจึงทำให้เกิดการลดรอบเวลาทำงาน และผลิตภาพการดำเนินงานระยะยาวให้กับองค์กร

รูปที่ 8 ผลิตภาพจากการปรับปรุงตามหลักการลีน

สำหรับการปรับปรุงตามแนวทาง Six Sigma จะดำเนินการตามวงจร DMAIC (Define–Measure–Analyse–Improve–Control) นั่นคือ กำหนด (Define), การวัด (Measure), วิเคราะห์ (Analyze), ปรับปรุง (Improve) และควบคุม (Control) รวมทั้งเครื่องมือวิเคราะห์ทางสถิติ (Statistical Analysis) เพื่อใช้ระบุสาเหตุหลักของปัญหาที่ก่อให้กระบวนการเกิดความผันแปร

ซึ่งความผันแปรกระบวนการจัดว่าเป็นศัตรูสำคัญที่ส่งผลให้ เกิดความสูญเปล่าขึ้น โดยกระบวนการปรับปรุงตามวงจร DMAIC จะดำเนินการตามแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่สอดคล้องกับวงจรเดมมิ่ง (PDCA)

รูปที่ 9 วงจรปรับปรุงตามกระบวนการ Six Sigma

โดย Six Sigma ได้มุ่งวิเคราะห์ความแตกต่างหรือช่องว่างของแต่ละกระบวนการที่แสดงด้วยต้น ทุนจากความบกพร่องทางคุณภาพ (Cost of Poor Quality) หรือ COPQ ดังนั้นการจำแนกปัจจัยที่ก่อให้เกิดความสูญเสียหรือต้นทุนทางคุณภาพที่สูง ขึ้นจึงมักนิยมใช้ รายงานต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพเพื่อประเมินผลกระทบต่อความสามารถการทำ กำไร

สำหรับข้อมูลต้นทุนค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะถูกจำแนกเป็นประเภท ต่าง ๆ นั่นคือ ต้นทุนการป้องกัน (Prevention Cost), ต้นทุนการประเมิน (Appraisal Costs), ต้นทุนความผิดพลาดภายใน (Internal Failure Costs) และต้นทุนความผิดพลาดภายนอก (External Failure Costs)

หลังจากได้ดำเนินการวิเคราะห์ช่องว่างหรือความแตกต่างของแต่ ละกระบวนการที่ส่งผลต่อระดับต้นทุนที่สูงขึ้นจะทำให้สามารถลำดับความสำคัญ หรือความเร่งด่วนของปัญหาที่ต้องดำเนินการปรับปรุงตามปัจจัยหลักที่กำหนดไว้ เช่น เวลาการตอบสนองที่ให้บริการลูกค้า ระดับเงินลงทุน เป็นต้น

รูปที่ 10 ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนความบกพร่องทางคุณภาพกับระดับ Sigma

สำหรับผลลัพธ์หรือผลิตผลที่ไม่สอดคล้องกับความต้องการของ ลูกค้า ตามความหมายของ Six Sigma เรียกว่า ของเสีย ซึ่งถูกรายงานด้วยโอกาสการเกิดของเสียในล้านหน่วย (Defects per Million Opportunities) หรือ DPMO ส่วนค่าผลิตผลดี (Yield) จะถูกนิยามด้วยเปอร์เซ็นต์สัดส่วนของรายการที่ปราศจากความบกพร่อง โดยคุณภาพระดับ Six Sigma จะยอมรับการเกิดของเสียไม่เกิน 3.4 หน่วยต่อโอกาสล้านหน่วย (3.4 DPMO)

แม้ว่าองค์กรหลายแห่งจะมีผลกำไรจากการดำเนินงานก็ตาม แต่จะเกิดความสูญเสียที่ซ่อนเร้นภายในหรือ เรียกว่า Hidden Factory ประกอบด้วย ค่าโสหุ้ยการผลิต (Manufacturing Overhead) และ COPQ โดยทั่วไปจะมีค่าประมาณ 2-4 เท่าของค่าแรงงานทางตรง ซึ่งมีสาเหตุจากความผันแปรกระบวนการและช่วงเวลานำกระบวนการที่ยาว

ด้วยเหตุนี้จึงต้องมีการลดต้นทุน ด้วยการขจัดลดความสูญเปล่าในกิจกรรมที่ไม่จำเป็นเพื่อให้เกิดช่วงเวลานำที่ สั้นลงและส่งผลให้เกิดการตอบสนองต่อลูกค้าที่รวดเร็วจึงทำให้เกิดอัตราการ เติบโตของรายได้สูงขึ้น

รูปที่ 11 ผลิตภาพที่เกิดขึ้นหลังปรับปรุงกระบวนการ

ส่วนการปรับปรุงกระบวนการด้วยการลดปัญหาความผันแปรกระบวนการ ตามแนวทาง  Six Sigma จะมีการระบุสาเหตุหลักของปัญหาที่เกิดจากตัวแปรของปัจจัยนำเข้า (Xs) ซึ่งส่งผลให้เกิดความเบี่ยงเบนหรือของเสียขึ้น (Ys) ด้วยการวิเคราะห์ตัวแปรทั้งในด้านปัจจัยนำเข้าและผลลัพธ์หรือผลิตผล จากกระบวนการ เพื่อลดผลกระทบที่ส่งผลต่อระดับคุณภาพของผลิตผลจากความผันแปรกระบวนการโดย มุ่งให้เกิดของเสียน้อยที่สุด ซึ่งแสดงด้วยความสัมพันธ์

รูปที่ 12 ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยนำเข้ากับผลลัพธ์จากกระบวนการ

เมื่อ  X แทนด้วยปัจจัยนำเข้า และ Y แทนผลลัพธ์หรือผลิตผลจากกระบวนการ สำหรับ f แทนด้วยฟังก์ชันของปัจจัยนำเข้าทุกตัว (X's) โดยทั่วไปการวิเคราะห์ตัวแปร/ปัจจัยระดับองค์กรจะกำหนดให้ Y แทนด้วยผลประกอบการทางธุรกิจ ประกอบด้วย ผลกำไร อัตราการเติบโต และผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Invested Capital) หรือ ROIC

โดยที่ Y ขึ้นกับตัวแปร Xs ทางกระบวนการนำเข้า เช่น คุณภาพ ช่วงเวลานำ ต้นทุนที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม เป็นต้น ดังนั้นการปรับปรุงผลประกอบการหรือผลลัพธ์ทางธุรกิจ จึงมุ่งให้ความสำคัญกับตัวแปรทางปัจจัยนำเข้าหลักที่มีผลกระทบต่อผลลัพธ์ จากกระบวนการ (Y)

รูปที่ 13 การเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรตามกระบวนการ Six Sigma

ด้วยเหตุนี้การบูรณาการระหว่าง Lean กับ Six Sigma จึงเป็นปัจจัยสู่การลดความสูญเปล่าที่ส่งผลต่อการลดรอบเวลาการตอบสนองด้วย ระดับคุณภาพที่สูงขึ้น 

ดังนั้น Lean Six Sigma จึงเป็นเสมือนเครื่องมือสนับสนุนการสร้างผลตอบแทนให้กับธุรกิจที่มุ่งเพิ่ม คุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นด้วยผลกำไรจากการดำเนินงานที่สูงขึ้นและการลดระดับ การลงทุนในสินทรัพย์ทุน ซึ่งสะท้อนด้วยระดับราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ดังกรณีของผู้ส่งมอบชิ้นส่วนยานยนต์ระดับ Tier-1 แห่งหนึ่งที่ได้ดำเนินการตามแนวทาง Lean Six Sigma และส่งผลให้ผลประกอบการซึ่งประเมินจากค่า ROIC ที่เพิ่มขึ้นแบบก้าวกระโดดจากระดับ 12% เป็น 30%

รูปที่ 14 กระบวนการบูรณาการสู่ Lean Six Sigma

แนวคิดบูรณาการสู่ Lean Six Sigma เป็นแนวทางที่มุ่งปรับปรุงกระบวนการธุรกิจเพื่อสร้างคุณค่าหรือผลตอบแทนสูง สุดให้กับผู้ถือหุ้น โดยมีปัจจัยผลักดันที่สำคัญ นั่นคือ ความเร็ว คุณภาพ และความได้เปรียบทางต้นทุน

ดังนั้นการบูรณาการของแนวทางทั้ง Lean และ Six Sigma จึงเป็นเครื่องมือที่สนับสนุนการบริหารกระบวนการ ที่มุ่งลดความสูญเปล่าและความผันแปรจากกระบวนการ ซึ่งสร้างผลตอบแทนให้กับธุรกิจและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยไม่จำเป็นต้องลง ทุนเพิ่มในสินทรัพย์ทุน

1. โกศล ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์, 2546.
2. โกศล ดีศีลธรรม, Industrial Management Techniques for Executive, บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2546.
3. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน (How To Go Beyond Lean Enterprise), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2547.