ผมคิดไว้มานานแล้วว่าจะเขียนเรื่อง 7 Habits ของโซ่อุปทาน จากแนวคิดของ Stephen Covey’s ซึ่งเป็นหนังสือที่ขายดีทั่วโลกตั้งแต่ปี 1990 และได้มีการนำมาแปลเป็นภาษาไทยแล้วในชื่อว่า 7 อุปนิสัยของผู้ประสิทธิภาพสูง หนังสือเล่มนี้ได้นำเสนอสูตรสำเร็จสำหรับการสร้างความสำเร็จส่วนบุคคลและใน วิชาชีพโดยมีพื้นฐานจากการเปลี่ยนกรอบความคิด (Paradigm Shift) สำหรับบุคคลในการมองโลกและมองตัวเอง

รวมทั้งการมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะและหลักการรวมทั้งหลักการ ในการนำไปปฏิบัติ และในที่สุดนิตยสาร Supply & Demand Chain Executive ได้สัมภาษณ์ Jim Tompkins ในการประยุกต์ 7 Habits ใน โซ่อุปทาน ผมเลยนำหัวข้อแนวคิด 7 Habits ของ Jim Tompkins มาเรียบเรียงใหม่ในมุมมองของผม

ก่อนที่จะดำเนินการกิจการใด ๆ ทุกคนในองค์กร ควรจะมีการสื่อสารเพื่อที่จะให้ทุกฝ่ายทุกแผนกภายในองค์กรและการเชื่อมโยง กันภายในโซ่อุปทานให้มีความเข้าใจตรงกันในความหมายและวัตถุประสงค์ของโซ่อุป ทาน และทุกคนจะได้มีความเข้าใจร่วมกันว่าจะทำอะไรกัน ทำไมต้องทำ ใครบ้างเป็นคนทำและที่ไหนบ้าง โดยไม่ควรมีอะไรที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นระหว่างปฏิบัติการ

แนวคิดแบบเดิมคือการมุ่งเน้นไปที่แต่ละแผนกซึ่งขาดการเชื่อม โยง เราจะต้องกำจัดเส้นขีดแบ่งเขตแดนระหว่างแผนกออกไปให้ได้ และต้องคิดให้ตลอด ตั้งแต่จากวัตถุดิบ ไปจนถึงผู้ใช้งานคนสุดท้าย พูดง่าย ๆ คือจะต้องคิดตั้งแต่ต้นชนปลาย (End to End) การสื่อสารนี้จะต้องรวมทั้งการสื่อสารข้อมูลสารสนเทศ และความคิดเบื้องต้นของกิจกรรมที่จะกระทำ

โครงงานหลายโครงงานมีโครงสร้างพื้นฐานในการติดต่อสื่อสาร ข้อมูลด้วยเทคโนโลยีชั้นสูงแต่ประสบความล้มเหลวในการดำเนินงาน เพราะขาดการสื่อสารความเข้าใจในการดำเนินงานในขั้นแรก อุปสรรคในการสร้างพื้นฐานในการสื่อสารคือ ความเห็นแก่ตัวของแต่ละบุคคล คิดแต่เฉพาะตัว ไม่ได้มองเห็นถึงประโยชน์ส่วนรวม 

อุปสรรคอีกอย่างก็คือ วัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีหลายรูปแบบ บางองค์กรก็ยืนยันว่าจะไม่เปลี่ยน ไม่ต้องมาแตะ บางองค์กรชอบที่จะเปลี่ยนแปลง ชอบของใหม่ แต่เปลี่ยนแล้วไม่ได้เรื่อง ไม่ดีขึ้น บางองค์กรเปลี่ยนแล้วทำให้ได้ดีขึ้นพัฒนาขึ้น ถ้ากำจัดอุปสรรคเหล่านี้ไปได้การสื่อสารภายในองค์กรคงดีขึ้น

การพัฒนาโซ่อุปทานในปัจจุบันจำเป็นที่จะต้องมีการเทียบวัด (Benchmarking) เพื่อให้องค์กรได้มองเห็นสภาพกว้างของทั้งธุรกิจหรือในกลุ่มอุตสาหกรรม มากกว่าที่จะเปรียบกับตนเองแต่เพียงอย่างเดียว ขั้นตอนแรกของการพัฒนาปรับปรุง คือ การหาโอกาสหรือจุดในการแก้ไขหรือปรับปรุง หรือการหาจุดอ่อนของตัวเอง 

เราจะต้องมีความเข้าใจในสภาพการแข่งขัน จะต้องรู้ว่าคู่แข่งขันเป็นอย่างไร บริษัทที่เป็นที่หนึ่ง (Best in Class)นั้นเป็นอย่างไร ด้วยข้อมูลเหล่านี้เองจะทำให้เราสามารถที่จะสร้างกรอบการทำงานเพื่อกำหนดการ พัฒนาปรับปรุง ดังนั้นการเทียบวัดจะเกี่ยวข้องกับการวัดประเมินสมรรถนะขององค์ในมุมมองต่าง ตาม ๆ ตัววัดที่กำหนดไว้ซึ่งเป็นยอมรับหรือเป็นมาตรฐานเดียวกัน

ทุกองค์กรที่ทำการเทียบวัดก็จะใช้มาตรฐานในการวัดเดียวกัน เพื่อที่จะเปรียบเทียบกันได้ และเมื่อต้องการจะเทียบวัดก็คงจะต้องแบ่งปันข้อมูลให้กันและกัน เมื่อเราพบจุดบกพร่องของตัวเองเมื่อเปรียบเทียบกับคนอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันหรืออุตสาหกรรมอื่นแล้วจึงมาหาหนทางในปรับจุดบกพร่อง ตรงนั้น

ทัศนคติเช่นนี้ดูค่อนข้างใหม่กับคนไทยอย่างมากตรงที่ความใจ กว้างในการให้ข้อมูลในการเปรียบเทียบ การเทียบวัดเหมือนกับการเปิดโลกกว้างสำหรับข้อมูลต่าง ๆ ของอุตสาหกรรม บางคนยังไม่เข้าใจว่า ทำไมถ้าต้องการจะเทียบวัดตัวเองแล้วจะต้องเอาข้อมูลไปให้ผู้ให้บริการเทียบ วัดด้วย ทั้ง ๆ ที่จะต้องเสียค่าบริการข้อมูลเหล่านั้นอยู่แล้ว

ถ้าเราไม่ให้ข้อมูลของเราไปทำตามกระบวนการเทียบวัด แล้วเราจะเทียบวัดกับองค์กรอื่น ๆ ได้อย่างไร คงไม่ใช่เป็นการไปเปิดข้อมูลดูตามรายงานทั่วไป การทำการเทียบวัดนั้นจะต้องเอาตัววัดขององค์กรของคุณเข้าไปอยู่ในกลุ่ม ประชากรของอุตสาหกรรมนั้น ๆ ด้วย

หลังจากที่ได้ทำการเทียบวัดเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อนเมื่อ เทียบกับองค์กรภายนอก เราจะต้องทำการประเมินเพื่อตัดสินใจในการดำเนินการปรับปรุงในกระบวนการของ โซ่อุปทาน จุดการตัดสินตรงนี้เป็นการลงทุนเพื่อให้เกิดกิจกรรมการปรับปรุง ถือว่าเป็นจุดสำคัญในการพัฒนาปรับปรุง เพราะว่าก่อนการดำเนินการใดถ้าเราไม่รู้สถานะภาพหรือประเมินสมรรถนะปัจจุบัน ไม่ได้ การพัฒนาปรับปรุงนั้นย่อมมีความเสี่ยงต่อประสิทธิผลของการดำเนินงาน

ถ้าการประเมินอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลของความเป็นจริงแล้ว การวางแผนและการดำเนินงานจะมีความเสี่ยงน้อยลงและมีโอกาสในความสำเร็จมาก ขึ้น ความสำเร็จของโครงงานการปรับปรุงโซ่อุปทานหรือโครงงานอื่น ๆ ขึ้นอยู่กับการประเมินและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สำหรับผลต่างหรือช่องว่าง (Gap) ที่ประเมินจากสถานะปัจจุบันและสถานะที่ต้องการในอนาคต

หลังจากได้ทำการเทียบวัดและประเมินแล้ว การพัฒนาหรือสร้างกระบวนการในการปรับปรุงงานหรือกระบวนการเป็นขั้นตอนต่อมา โดยปกติแล้วคงไม่ได้มีแค่กระบวนการหรือกิจกรรมเดียว แต่ละกิจกรรมที่ถูกกำหนดและเทียบวัดและประเมิน คงไม่ได้เป็นปัญหาเฉพาะหรือเอกเทศ

ผมหมายความว่าทุกปัญหานั้นมีความสัมพันธ์กันอยู่ตลอดโซ่อุป ทาน ไม่ว่าจะเป็นโซ่อุปทานภายในหรือภายนอก จึงทำให้ลำดับของการแก้ปัญหาของแต่ละปัญหามีความสำคัญก่อนหน้าและหลังไม่ เท่า การเริ่มกิจกรรมในการพัฒนาปรับปรุงมีความสำคัญต่อความต่อ เนื่องในการดำเนินงานในขั้นตอนต่อ ๆ ไป

ถ้าเริ่มกิจกรรมผิดตั้งแต่เริ่มแรกแล้ว อาจจะสร้างความยากลำบากในการดำเนินการในภาพรวมของโครงการได้ อย่างไรก็ตามลำดับการดำเนินงานจะขึ้นอยู่กับการทำการเทียบวัดและการประเมิน ผลของเทียบวัดและการประเมินที่แตกต่างกันก็ย่อมจะมีแผนการดำเนินงานที่แตก ต่างกัน

อุปนิสัยนี้เริ่มมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะเป็นของเรื่องของการเป็นผู้นำ เบื้องแรกเลย เราอาจจะต้องสร้างความเข้าใจในความแตกต่างระหว่างภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership) และการจัดการ (Management) เสียก่อน

ความจริงแล้วการจัดการนั้นเป็นเรื่องสำคัญ ทุกบริษัทหรือองค์กรก็มีผู้บริหารอยู่มากมายตามฟังก์ชันการทำงาน มีบุคคลที่เกี่ยวข้องมากมายในการวัด การควบคุมและการดำเนินงาน แต่สิ่งเราต้องการนั้นเป็นมากกว่าการจัดการ ในองค์กรทั่วไปกิจกรรมของผู้บริหารองค์กรต่าง ๆ นั้นเป็นเรื่องของการจัดการประมาณ 95%

ส่วนที่เหลือจะเป็นภาวะการเป็นผู้นำ ในการจัดการโซ่อุปทานที่ดีนั้นควรจะมีสัดส่วนของทั้งสองพอ ๆ กัน ในความเห็นของผมโซ่อุปทานจะอยู่รอดหรือไม่จะต้องอาศัยทั้งสองส่วน ก่อนที่จะนำจะต้องจัดการเสียก่อน เมื่อจัดการได้แล้วก็ต้องนำการเปลี่ยนแปลงไปสู่สถานะใหม่แล้วจัดการให้อยู่ ในสถานะเสถียร (Stable) หรือนิ่ง

ภาวะการเป็นผู้นำเป็นกระบวนการเชิงวิวัฒน์ (Evolutionary Process) นั่นหมายถึง มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โซ่อุปทานก็เช่นกันมีการเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลาเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของ ความต้องการลูกค้า เคยมีคำกล่าวว่า ความสำเร็จนั้นสามารถขยายผลเป็นผลสำเร็จต่อเนื่องได้ ที่จริงแล้วนั่นไม่เป็นความจริงเลย

ตามธรรมชาตินั้นบอกไว้ว่า เมื่อพบความสำเร็จแล้วความล้มเหลวถึงตามมาทีหลัง ผู้นำที่สำคัญของโลก Winston Churchill เคยกล่าวไว้ว่า ความสำเร็จนั้นคงยังไม่ใช่บทสุดท้าย John Wooden โค้ชทีมบาสเกตบอล กล่าวไว้ว่า บททดสอบของความเป็นแชมป์คือเขาได้เรียนรู้อะไรบ้างหลังจากที่เขาได้แชมป์

อุปนิสัยข้อนี้ค่อนข้างจะเป็นแกนสำคัญในอุปนิสัยทั้งหมด ที่จริงแล้วก็ไม่มีความจำเป็นว่าจะต้องใช้กับการจัดการโซ่อุปทานเท่านั้น ประเด็นของภาวะความเป็นผู้นำนั้นบางครั้งไม่สามารถเรียนหรือถ่ายทอดได้ทั้ง หมด แต่ผู้นำแต่ละคนจะต้องสร้างขึ้นมาเอง โดยเฉพาะท่าน CEO ทั้งหลาย คงจะไม่เหมือนที่ท่านนายก ฯ แต่งตั้งผู้ว่า CEO ก็ใช่ว่าทุกคนสามารถที่จะเป็น ผู้ว่า CEOได้

อาจจะมีคนถามว่าแล้วทำไมโซ่อุปทานจึงต้องการความเป็นผู้นำ ก็เพราะว่าในแต่ละโซ่อุปทานนั้นมีความซับซ้อนอยู่ในตัวเอง ทั้งด้านขนาดและจำนวนผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียในโซ่อุปทาน มันคงไม่ง่ายนักในการจัดการด้วยแนวคิดปกติ และด้วยสภาพของธุรกิจที่มีความพลวัตสูงขึ้นเรื่อย ๆ ตามลักษณะความต้องการของลูกค้า บางผลิตภัณฑ์อาจจะง่ายต่อการจัดการหรือภาวะตลาดไม่ผันผวนมากนัก

ความเป็นผู้นำนั้นต้องการการเรียนรู้ ความใฝ่รู้ การสื่อสาร (อุปนิสัยที่ 1) การเทียบวัด (อุปนิสัยที่ 2) การประเมิน (อุปนิสัยที่ 3) และการจัดลำดับความสำคัญ (อุปนิสัยที่ 4) อุปนิสัยที่ 5 ซึ่งหมายถึงความเป็นผู้นำที่มีอุปนิสัยที่ 1-4 มาทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

ในสภาพการแข่งขันปัจจุบันผู้นำองค์กรจะต้องนำพาองค์กรให้ ก้าวไปข้างหน้า ก้าวไปในขั้นต่อไปและขั้นต่อไป การที่จะทำอย่างนั้นได้คงต้องอาศัยความเป็นผู้นำในการคิดนอกกรอบ เพื่อท้าทายในสิ่งเราจะทำและทำได้ เพื่อเปลี่ยนสิ่งที่เราได้ทำมาแล้ว และพร้อมที่จะเสี่ยงเพื่อผลลัพธ์ที่ดีกว่า

ในอุปนิสัยที่ 6 นี้เป็นการนำเอาความเก่งหรือความสามารถของตัวเองมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อโซ่ อุปทาน โดยการมุ่งเน้นการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้าด้วยการจัดการกระบวนการสร้าง สรรค์คุณค่าให้เกิดความเหมาะสม ใครเก่งอย่างไรก็ทำอย่างนั้น ที่เหลือก็แบ่งหรือกระจายออกไปให้คนอื่นที่เก่งกว่าหรือทำได้ดีกว่าและ ถูกกว่าไปทำการผลิต หรือที่เรียกว่า การ Outsourcing

แต่ก่อนที่จะทำอย่างนั้นได้ ก็คงจะต้องประเมินตัวเองเสียก่อนว่า เรามีความเก่งตรงไหน และประโยชน์ที่จะได้โดยรวมทั้งโซ่อุปทานคืออะไร นั่นหมายถึงอนาคตของทั้งโซ่อุปทานเช่นกัน ผลได้และผลเสียเกิดขึ้นก็จะเกิดต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโซ่อุปทาน

ความท้าทายที่เกิดขึ้นในองค์กรก็คือ การวิเคราะห์ความสามารถของตนเองและเอาสิ่งที่ตัวเองไม่เก่งไปให้คนอื่น ๆ ทำ และในระยะยาวเราจะพัฒนาความเก่งของเราให้เก่งขึ้นได้อย่างไร เพื่อคงไว้ซึ่งตำแหน่งหรือสัดส่วนในโซ่อุปทาน เมื่อประเมินความสามารถของแต่ละบริษัทได้แล้ว การกระจายออกไปให้คนอื่น ๆ ทำก็ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เหมือนกัน ต้องมีกระบวนการของการ Outsourcing ไม่อย่างนั้นแล้วอาจจะเรื่องยุ่งยากในภายหลัง

ซึ่งจะมีผลโดยตรงต่อกระบวนการสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) กิจกรรมการ Outsourcing นั้นมีความสำคัญต่อการพัฒนาโซ่อุปทานอย่างมาก เพราะทำให้สมาชิกแต่ละคนในโซ่อุปทานได้มุ่งเน้นในเรื่องที่ตัวเองมีความเก่ง หรือความชำนาญอยู่ แล้วจึงนำเอาความเก่งหรือความชำนาญนั้นมาบูรณาการรวมกัน

อุปนิสัยสุดท้ายของ 7 อุปนิสัย คือ การพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่จะต้องประยุกต์ใช้ตลอดทั่วทั้งโซ่อุปทาน อุปนิสัยนี้ทำให้เราไม่หยุดการผลักดันให้โซ่อุปทานไปยังขั้นที่สูงกว่า อุปนิสัยนี้ทำให้ดำเนินกิจกรรมตามอุปนิสัยตั้งแต่ 1-6 ทำซ้ำแล้วซ้ำเล่าและต้องเป็นไปอย่างรวดเร็ว ตามปกติอุปนิสัยนี้เป็นที่ยอมรับและรู้จักโดยทั่วไปอยู่แล้ว

แต่อาจจะอยู่ในระดับบุคคล แผนกหรือฝ่าย หรือในระดับองค์กร ความยากของอุปนิสัยนี้ คือ ขนาดและความซับซ้อนของโซ่อุปทาน และความแตกต่างขององค์กรในโซ่อุปทาน แต่ถ้าทุกองค์กรในโซ่อุปทานมีอุปนิสัยที่ 1-6 ดีอยู่แล้ว ผมว่าอุปนิสัยที่ 7 นั้นไม่ยากเลยที่จะปฏิบัติให้เกิดผลสำเร็จ

การจัดการโซ่อุปทานก็เหมือนการจัดการชีวิตคน ชีวิตคนหนึ่ง ๆ จะมีความสำเร็จได้ก็เพราะพฤติกรรมการดำเนินชีวิตหรืออุปนิสัยที่ดีมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ที่จริงแล้วอุปนิสัยทั้ง 7 นี้ไม่ใช่เรื่องใหม่เลย เป็นพฤติกรรมที่ดีที่เคยปฏิบัติได้ผลดีมาอยู่แล้ว เพียงเราได้แบ่งกลุ่มและให้ลำดับความสำคัญในการพิจารณาการดำเนินของโซ่อุป ทานที่เราจัดการอยู่ ทำให้เราได้เกิดสติหรือความตระหนักอยู่ตลอดเวลา เป็นการสร้างความพร้อมในการรองรับการเปลี่ยนแปลง