ความสูญเปล่า (Waste) เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในทุกองค์กรธุรกิจโดยเฉพาะความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นจาก การดำเนินงานที่แฝงในรูป ของเสีย ความล่าช้า และรวมถึงกิจกรรมต่าง ๆ ที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม (Non-value added) หรือผลกำไรให้กับธุรกิจ ดังนั้นการจำแนกประเภทความสูญเปล่าจึงมีบทบาทสนับสนุนการพัฒนาผลิตภาพด้วย การขจัดความสูญเปล่า โดยมุ่งแนวคิดการเพิ่มคุณค่าจากการใช้ทรัพยากรและองค์ประกอบของระบบ เช่น วัสดุ แรงงาน พื้นที่ เป็นต้น

สำหรับกิจกรรมหลักที่สร้างคุณค่าเพิ่มหรือการสร้างความพึงพอ ใจแก่ลูกค้าจะเกี่ยวข้องกับการแปรรูปของสินค้าหรือการให้บริการเพื่อตอบสนอง ความต้องการให้กับลูกค้าโดยตรง สำหรับการดำเนินกิจกรรมทั่วไปในองค์กรจะเกิดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม แต่มีความจำเป็นต่อการสนับสนุนธุรกรรมขององค์กร

เช่น กระบวนการจัดหาและจัดซื้อ (Procurement) เนื่องจากกระบวนการดังกล่าวมีความสำคัญต่อการแปรรูปและการสร้างมูลค่าเพิ่ม ให้กับผลิตผล ส่วนกิจกรรมการตรวจสอบวัตถุดิบที่นำเข้าหรือการตรวจนับวัสดุในคลังสินค้าก็ มีความจำเป็นที่ต้องดำเนินการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยเหตุนี้การจำแนกประเภทกิจกรรมจึงควรศึกษาถึงวัตถุประสงค์ของกิจกรรม เพื่อกำหนดแนวทางสำหรับลดความสูญเปล่า

ดังเช่น การใช้นโยบายให้ผู้ส่งมอบจัดส่งของที่ไม่มีข้อบกพร่อง หรือการกำหนดระดับสต็อกเพื่อลดความจำเป็นในการตรวจนับลง ดังนั้นแนวคิดการสร้างคุณค่าเพิ่มจึงเป็นการจำแนกระหว่างกิจกรรมที่สร้างคุณ ค่าเพิ่มกับกิจกรรมที่เกิดความสูญเปล่า เพื่อระบุแนวทางขจัดความสูญเปล่าออก

สำหรับองค์กรแห่งลีนจะมุ่งขจัดความผันแปรเพื่อลดความสูญ เปล่าที่เกิดจากการดำเนินการ ดังนั้นผู้บริหารองค์กรชั้นนำหลายแห่งจึงได้นำหลักการลีนเพื่อปรับปรุง องค์กรให้เกิดความคล่องตัวต่อความเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม ซึ่งองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องสร้างระบบการไหลของงานให้เป็นไป อย่างต่อเนื่องด้วยการขจัดลดความสูญเปล่าที่เป็นอุปสรรคต่อการไหลของงาน ดังนั้นการขจัดลดความสูญเปล่าตามแนวคิดลีนจึงมุ่งวัตถุประสงค์หลัก ดังนี้

1.    การมุ่งผลิตหรือให้บริการในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
2.    การมุ่งตอบสนองด้วยการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในเวลาอันรวดเร็ว
3.    การผลิตสินค้าและการให้บริการด้วยคุณภาพที่เป็นเลิศ
4.    การผลิตด้วยช่วงเวลานำที่สั้นที่สุดเพื่อการตอบสนองให้ทันกับความต้องการ
5.    ผลิตสินค้าที่สอดคล้องกับการตอบสนองความต้องการอันหลากหลายของลูกค้า
6.    การมุ่งลดความสูญเปล่าทุกประเภทจากกิจกรรมการผลิตหรือการดำเนินงานที่เกิดขึ้นในองค์กรเพื่อสร้างผลิตภาพสูงสุด
7.    มุ่งผลิตตามวิธีการที่เหมาะสมซึ่งถูกพัฒนาขึ้นจากแรงงานหรือบุคลากรขององค์กร

เนื่องจากต้นทุนดำเนินงานโดยรวมขององค์กรหรือค่าโสหุ้ย (Overhead) ที่แฝงในองค์กรส่วนใหญ่มักสูงกว่าที่คาดไว้ ดังนั้นการปรับปรุงตามแนวคิดลีนจะเกิดประสิทธิผลเมื่อเกิดการเชื่อมโยงและ ประสานความร่วมมือระหว่างฝ่ายงานทั้งในสายการผลิตกับฝ่ายงานสนับสนุน

สำหรับการพัฒนาองค์กรตามแนวคิดลีนจะมุ่งเน้นการบริหารตาม กระบวนการ มากกว่าตามหน้าที่ฝ่ายงาน (Functional) นั่นคือ ทุกหน่วยกิจกรรมของธุรกิจเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการขององค์กรในรูปแบบทีมงาน ข้ามสายงาน เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงธุรกรรมหนึ่งจะส่งผลกระทบต่อกระบวนการที่เกี่ยวข้อง เรียกว่า Multiplier Effect เช่น การเปลี่ยนแปลงรายละเอียดการออกแบบจะส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลง BOM (Bill of Material) และใบสั่งงาน

ดังนั้นกิจกรรมสนับสนุนที่ไม่จำเป็นหรือกิจกรรมความสูญเปล่า จึงต้องขจัดออกด้วยการออกแบบกระบวนการในรูปแบบเรียบง่ายเพื่อให้เกิดการไหล ของงานอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้แนวคิดลีนจึงได้ถูกใช้ประยุกต์กับกิจกรรมนอกสายการผลิตหรือฝ่าย งานสนับสนุน ซึ่งกิจกรรมสนับสนุนสามารถจำแนกตามประเภทกิจกรรม ดังนี้

- การวางแผนและควบคุม ประกอบด้วย การวางแผนการผลิต การจัดซื้อ การควบคุมการผลิต การติดตามกระบวนการ และการประมวลผลข้อมูล

- กิจกรรมทางโลจิสติกส์ ประกอบด้วย กระบวนการรับคำสั่งซื้อ การขนย้ายวัสดุภายในองค์กร รวมทั้ง การรับ-จัดส่ง และการติดตามความก้าวหน้า

- กิจกรรมทางคุณภาพ โดยเกี่ยวข้องกับการศึกษาความต้องการลูกค้า การประกันคุณภาพ การป้องกันความบกพร่อง และการตรวจติดตามคุณภาพ

การตลาด โดยนักการตลาดจะมุ่งค้นหาแนวทางนำเสนอสินค้า/บริการด้วยคุณภาพสูง ในระดับต้นทุนที่สามารถแข่งขันได้และสามารถส่งมอบได้ทันตามเวลา ดังนั้นภารกิจหลักของฝ่ายการตลาดจึงรับผิดชอบศึกษาวิจัยลูกค้าเพื่อตอบสนอง ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดที่ลูกค้าต้องการ โดยมีการประสานงานกับฝ่ายปฏิบัติการเพื่อลดช่วงเวลานำตั้งแต่การับคำสั่ง ซื้อจนกระทั่งการส่งมอบ

ดังนั้นจึงมีการสร้างทีมงานผลิตภัณฑ์ เพื่อรับผิดชอบประสานงานที่เกี่ยวข้องกับงานการตลาด เช่น การออกแบบ การผลิต และการกระจายสินค้า สำหรับหลักการลีนในงานด้านการตลาดหรือ เรียกว่า Lean Marketing จะมุ่งลดความสูญเปล่าจากกิจกรรมที่เกี่ยวกับงานการตลาดและการขายด้วยการ ศึกษาประเมินประสิทธิผลหรือผลลัพธ์จากการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ 

เช่น อัตราการตอบกลับแบบสอบถาม การโฆษณาและประชาสัมพันธ์ รวมทั้งการปรับเปลี่ยนนโยบายด้านการตลาดและงานขายโดยมุ่งให้ความสำคัญกับ สินค้า/บริการที่สร้างผลกำไรให้กับธุรกิจและตัดลดบางสายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ สร้างคุณค่าหรือการเติบโตให้กับองค์กรเพื่อลดต้นทุนการดำเนินงาน

วิศวกรรม โดยมีบทบาทในการสนับสนุนกิจกรรมการผลิตและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยการประสาน งานระหว่างฝ่ายการตลาดกับฝ่ายผลิตเพื่อนำข้อมูลความต้องการจากลูกค้าสู่ กระบวนการการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับเทคโนโลยีการผลิต ประกอบด้วย การระบุข้อกำหนดทางเทคนิค เช่น วัสดุ ชิ้นส่วน เครื่องจักร ออกแบบผังกระบวนการตามหลักการไหลอย่างต่อเนื่อง

สำหรับการประยุกต์แนวคิดลีนกับงานวิศวกรรมจะต้องให้ความ สำคัญกับผลลัพธ์จากกระบวนการออกแบบในมุมมองของผู้ใช้งานและความสอดคล้องกับ ความสามารถกระบวนการ โดยระบุข้อมูลการออกแบบที่ชัดเจน เพื่อขจัดลดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม โดยมุ่งความเหมาะสมที่สุดทั้งในด้านต้นทุน ผลิตภาพและคุณค่าการใช้งาน ตลอดจนการร่วมกำหนดแนวทางปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อลดความสูญเสียทั้งใน สายการผลิตและกิจกรรมสนับสนุน

ทรัพยากรมนุษย์ โดยมีบทบาทรับผิดชอบการคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติและความสามารถที่สอด คล้องกับลักษณะของงาน ตลอดจนการวางแผนจัดฝึกอบรมให้กับบุคลากรที่ถูกคัดเลือกเพื่อพัฒนาทักษะที่จำ เป็นก่อนปฏิบัติงานจริง

ซึ่งองค์กรแห่งลีนจะให้ความสำคัญต่อการพัฒนาบุคลากรด้วยการ ฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง ดังเช่น ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของญี่ปุ่นที่ตั้งโรงงานในอเมริกาได้ให้การฝึกอบรมกับ พนักงานใหม่โดยเฉลี่ย 370 ชั่วโมง/ปี

ขณะที่โรงงานผู้ผลิตรถยนต์ของอเมริกันได้ให้การฝึกอบรมกับ พนักงานใหม่เพียง 46 ชั่วโมง/ปี นอกจากนี้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ยังมีบทบาทในการประเมินผลงาน (Performance Appraisal) พนักงานโดยมุ่งความสำคัญกับผลลัพธ์ทางคุณภาพและความสำเร็จของกลุ่มหรือทีม งานมากกว่าผลลัพธ์ที่เกิดจากตัวบุคคล   

งานจัดหาจัดซื้อ สำหรับการดำเนินงานของทุกองค์กรจะต้องมีการเชื่อมโยงกับกิจกรรมองค์กรภายนอก หรือคู่ค้าทางธุรกิจ เรียกว่า ห่วงโซ่อุปทาน โดยเฉพาะผู้ส่งมอบที่มีบทบาทในการจัดหาและจัดส่งวัสดุให้กับองค์กร ดังนั้นบทบาทของฝ่ายจัดหาจัดซื้อจึงมีการเปลี่ยนแปลงจากเดิมที่รับผิดชอบการ สั่งซื้อตามนโยบายจัดซื้อหรือความต้องการของฝ่ายผลิต

ตามแนวคิดลีนฝ่ายงานจัดหาจัดซื้อจะมีบทบาทในการพิจารณาคัดเลือกผู้ส่งมอบที่ มีศักยภาพจากประวัติความน่าเชื่อถือในการส่งมอบเพื่อทำสัญญาข้อตกลงระยะยาว ระหว่างองค์กรกับผู้ส่งมอบหลัก

ซึ่งส่งผลให้ลดต้นทุนทางธุรกรรมในการติดต่อกับผู้ส่งมอบราย ย่อยมากรายและสามารถควบคุมระยะเวลาการส่งมอบตลอดจนระดับคุณภาพที่สอดคล้อง ตามข้อกำหนด ดังเช่น ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่มีการเชื่อมโยงสารสนเทศกับคู่ค้าด้วยเครือข่ายอิน ทราเน็ตและใช้ระบบ Just in Timeในการสั่งซื้อตามปริมาณที่ต้องการใช้งานซึ่งทำให้สามารถลดต้นทุนในการ จัดเก็บสต็อกและการขนย้าย 

ความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในงานอุตสาหกรรมตามแนวคิดระบบการ ผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) สามารถจำแนกได้เป็น 7 ประเภท สำหรับความสูญเปล่าในงานธุรกรรมหรือธุรกิจบริการ (Cannon) ได้ระบุจำแนกประเภทความสูญเปล่าไว้ ดังนี้

บริษัท ABC ได้มีการประเมินความสูญเปล่าจากการดำเนินงานที่เกิดขึ้นในแต่ละปีด้วยการรวบ รวมข้อมูลจากทุกฝ่ายงานในองค์กร เพื่อนำข้อมูลดังกล่าวมาประเมินผลกำไรจากการขจัดความสูญเปล่า (Waste Elimination Profit) หรือ WEP ดังนี้

ผลิตผลที่เกิดขึ้นในช่วงปีที่ผ่านมา 100 ล้านบาท โดยเกิดอัตราความสูญเปล่าจากการผลิตของเสียขึ้น 1% หรือเกิดความสูญเสียขึ้น 1 ล้านบาท ในปีนี้ค่าความสูญเปล่าจากของเสียก็ยังคงมีมูลค่าหนึ่งล้านบาท แต่ผลิตผลได้เพิ่มขึ้นเป็น 125 ล้านบาท ดังนั้นอัตราความสูญเปล่าสำหรับปีนี้จึงเกิดขึ้น 0.8% นั่นคือ องค์กรสามารถลดอัตราความสูญเปล่าจาก 1% เป็น 0.8% ซึ่งการประเมินหาความสูญเสียที่ลดลงได้ ดังนี้

สำหรับค่า WEP ที่คำนวณได้แสดงถึงต้นทุนที่ประหยัดได้ (Cost Saving) 250,000 บาท ซึ่งเป็นผลลัพธ์จากความพยายามขจัดความสูญเปล่าจากการเกิดของเสียด้วยแนวคิด ความสูญเปล่า 9 ประการของแคนนอน โดยนำค่าที่คำนวณได้หารด้วยจำนวนพนักงานในแต่ละฝ่ายก็จะได้ค่า WEP ต่อพนักงาน ปัจจัยแห่งความสำเร็จของแคนนอนในการลดความสูญเปล่าก็เนื่องมาจากการปรับปรุง มาตรวัดทางบัญชีการเงิน (Financial Accounting)

โดยแต่ละโรงงานจะวางแผนขจัดความสูญเปล่าด้วยการตั้งเป้าหมาย WEP สูงสุด จึงทำให้เกิดการปรับปรุงการดำเนินงานที่ส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพจากการลดของ เสียด้วยการปรับปรุงเครื่องจักรซึ่งส่งผลต่อระดับต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) ลดลง และการลดระดับงานระหว่างผลิต (WIP) รวมทั้งต้นทุนการดำเนินงานและแรงงานทางอ้อมที่ลดลง ซึ่งส่งผลต่อจุดคุ้มทุนที่ต่ำลงและเพิ่มความสามารถทำกำไรของผลิตภัณฑ์

สำหรับองค์กรที่มีผลการดำเนินงานขาดทุนจะต้องเพิ่มยอดขายและ ลดต้นทุนการผลิต (ขจัดลดของเสีย + Muda) แต่หากองค์กรมีผลกำไรก็อาจทำการประเมินต้นทุนความสูญเปล่าเพื่อเทียบเคียง กับคู่แข่งขัน (Benchmark) ซึ่งทำให้ทราบสถานะองค์กรและเตรียมความพร้อมในการแข่งขัน

หลักการองค์กรแห่งลีนจะมุ่งสร้างคุณค่าเพื่อส่งมอบให้กับ ลูกค้า โดยคุณค่าที่เกิดขึ้นจะเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการด้วยสายธารแห่งคุณค่า ซึ่งมีบทบาทต่อการสนับสนุนกิจกรรมปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สำหรับผลิตภัณฑ์/บริการที่มีคุณลักษณะใกล้เคียงกันจะถูกรวมในสายธารแห่งคุณ ค่าเดียวกัน หรืออาจกล่าวได้ว่าสายธารแห่งคุณค่าประกอบด้วยผลิตภัณฑ์/บริการขององค์กรที่ มีคุณลักษณะเดียวกัน 

ดังนั้นสายธารแห่งคุณค่าจึงไม่เพียงจำกัดขอบเขตในกระบวนการ ผลิตเท่านั้น ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่มักแสดงเฉพาะรายละเอียดในส่วนของขั้นตอนการผลิตจึงทำให้ ขาดสารสนเทศกระบวนการ/กิจกรรมสนับสนุนการผลิต แต่ในทางปฏิบัติแล้วสายธารแห่งคุณค่าต้องประกอบด้วยรายละเอียดในองค์ประกอบ ที่มุ่งสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

แม้ว่าบางองค์ประกอบนั้นอาจอยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร ก็ตาม เช่น คลังสินค้า (Warehouse) ผู้ส่งมอบ (Supplier) และผู้กระจายสินค้าเป็นส่วนหนึ่งของสายธารแห่งคุณค่าเดียวกับกระบวนการ ธุรกิจขององค์กร

เนื่องจากองค์ประกอบเหล่านี้อาจสร้างคุณค่าเพิ่มหรือเกิด ความสูญเปล่าขึ้นในกระบวนการเช่นเดียวกับแนวคิดระบบดึง (Pull system)ที่มีการใช้วัสดุ/ชิ้นส่วนร่วมระหว่างโรงงานที่อยู่ในองค์กรเดียวกัน โดยฝ่ายผู้ส่งมอบวัสดุ/ชิ้นส่วนจะเป็นส่วนหนึ่งของสายธารแห่งคุณค่าด้วย เพื่อแสดงการไหลตลอดทั้งสายธารแห่งคุณค่า

สำหรับหัวหน้าทีมไคเซ็นจะมีบทบาททำงานร่วมกับสมาชิกด้วยการ ระบุคุณค่า ซึ่งติดตามประเมินผลจากสภาพปัจจุบัน (Current State) ร่วมกับเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) โดยมีการจัดเก็บรวบรวมข้อมูลการไหลของสารสนเทศและการระดมสมองร่วมกับสมาชิก ทีมงานเพื่อกำหนดกิจกรรมปรับปรุงย่อย หรือ Kaizen Event และระบุสภาพหลังการปรับปรุง (Future State)  

ดังนั้นสายธารแห่งคุณค่าจึงเป็นเครื่องมือสนับสนุนการ วิเคราะห์ที่แสดงภาพรวมของสถานะกระบวนการปัจจุบันเพื่อใช้กำหนดสถานะในอนาคต (Future State) ด้วยการจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในการดำเนินการ โดยมุ่งให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่องและลดความผิดพลาดในกระบวนการ รวมทั้งเพิ่มคุณค่าในแต่ละกิจกรรมซึ่งส่งผลต่อการสร้างความพึงพอใจให้กับ ลูกค้า

ซึ่งผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ด้วยสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Analysis) จึงแสดงสารสนเทศที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุง เช่น ผลรวมของช่วงเวลานำโดยรวม (Overall Lead Time) สัดส่วนช่วงเวลานำที่ถูกใช้ในกระบวนการที่เพิ่มคุณค่า (Value Added Processes) ระดับปริมาณสินค้าคงคลังที่จัดเก็บ และตำแหน่งปัญหาคอขวดในกระบวนการ

สารสนเทศที่ได้รับจากสายธารแห่งคุณค่าจะถูกนำมาใช้วิเคราะห์ ประเมินช่องว่าง (Gap) ความแตกต่างระหว่างสถานะปัจจุบันกับเป้าหมาย โดยมีการลำดับความสำคัญของรายการกิจกรรมไคเซ็น (Prioritized Kaizen activity) ที่ส่งผลต่อการปรับปรุงสมรรถนะกระบวนการด้วยการขจัดลดความสูญเปล่าที่แฝง อยู่ในกระบวนการ

ดังนั้นการจัดทำแผนภูมิในช่วงนี้จึงแสดงสถานะที่ควรจะเป็น หลังการปรับปรุงที่มุ่งให้เกิดการไหลของทรัพยากรและสารสนเทศได้อย่างต่อ เนื่อง รวมทั้งรายละเอียดของกิจกรรมและมาตรวัดต่าง ๆ เช่น ขนาดรุ่นการผลิต รอบเวลา ระยะช่วงเวลานำและระดับปริมาณสินค้าคงคลังที่เหมาะสม เพื่อให้ทีมงานสามารถใช้เป็นแนวทางติดตามประเมินผลและดำเนินการปรับปรุง

สำหรับประสิทธิผลองค์กรแห่งลีนที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้อง สามารถส่งมอบคุณค่าที่สอดคล้องกับความต้องการลูกค้าด้วยระดับต้นทุนที่เหมาะ สม ดังนั้นการจำแนกประเภทความสูญเปล่าเพื่อขจัดลดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่า เพิ่มที่เป็นอุปสรรคต่อการไหลของงานจึงมีบทบาทสนับสนุนประสิทธิผลของการปรับ ปรุงผลิตภาพให้กับองค์กร

1. โกศล ดีศีลธรรม, Industrial Management Techniques for Executive, บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2546.
2. โกศล ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์, 2546.
3. โกศล ดีศีลธรรม, การสร้างความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ, บริษัท เอกซเปอร์เน็ท จำกัด, พิมพ์ครั้งที่ 1, 2546.
4. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน (How To Go Beyond Lean Enterprise), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด (มหาชน), 2547.