โกศล ดีศีลธรรม
Koishi2001@yahoo.com

หลักการแนวคิดลีนได้ถูกประยุกต์ในองค์กรชั้นนำหลายแห่งทั่วโลกจนประสบความสำเร็จด้วยการสร้างศักยภาพการแข่งขันและผลตอบแทนให้กับองค์กร แม้ว่าลีนจะเป็นปัจจัยหลักที่สนับสนุนให้องค์กรก้าวสู่ความเป็นเลิศ แต่หากปราศจากกลยุทธ์และโครงสร้างสนับสนุนก็คงไม่อาจบรรลุประสิทธิผลในการดำเนินโครงการปรับปรุงผลิตภาพด้วยแนวคิดลีน ซึ่งปัญหาความล้มเหลวที่เกิดขึ้นจะส่งผลกระทบหรือความเสี่ยงให้กับองค์กร 

เป้าหมายหลักตามแนวคิดลีน คือ การมุ่งขจัดความสูญเปล่าหลักทั้งหมดออกจากระบบห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งความสูญเปล่าจะครอบคลุมทุกสิ่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนแต่ไม่สามารถสร้างคุณค่าในมุมมองความต้องการของลูกค้า ดังนั้น Lean Thinking จึงเป็นแนวทางที่สร้างผลิตภาพด้วย การระบุคุณค่า การสร้างคุณค่า และการดำเนินกิจกรรมที่ไม่เกิดการขัดจังหวะ

โดยเฉพาะองค์กรธุรกิจที่มุ่งดำเนินกิจกรรมการผลิตอาจดำเนินการขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นด้วยการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับสินทรัพย์ (Reliable Asset Performance) ที่เป็นปัจจัยในการดำเนินธุรกิจ ประกอบด้วย บุคลากร เครื่องมือ และเครื่องจักร ดังนั้นองค์กรจึงควรพิจารณากลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ (Strategic Asset Management) ซึ่งเป็นปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จของธุรกิจตามแนวคิดลีน

โดยทั่วไปองค์กรส่วนใหญ่มักมีการบริหารจัดการในรูปแบบตามหน้าที่หรือฝ่ายงาน โดยแต่ละสายงาน ประกอบด้วยกลุ่มของบุคลากรและสินทรัพย์หรือเครื่องจักรที่มีการไหลของงานเป็นไปตามลำดับขั้นตอน ด้วยรูปแบบดังกล่าวได้ทำให้การไหลของงานเกิดความล่าช้าและเกิดงานรอคอยในกระบวนการถัดไปหากเกิดปัญหาในกระบวนการก่อนหน้าหรืองานค้างรอ

ซึ่งปัญหาดังกล่าวได้ส่งผลกระทบให้เกิดการไหลของงานติดขัด และความสูญเปล่าต่าง ๆ เช่น เวลารอคอย พื้นที่จัดเก็บ เป็นต้น สำหรับองค์กรแห่งลีนจะมุ่งการจัดหน้าที่ฝ่ายงานให้สอดคล้องตามสายธารแห่งคุณค่าเพื่อจัดสรรสินทรัพย์ให้แต่ละเซลล์การทำงาน สำหรับการดำเนินกิจกรรม ซึ่งแนวทางดังกล่าวได้ส่งผลให้กระบวนการเกิดประสิทธิภาพด้วยการขจัดกิจกรรมความสูญเปล่าออกจากระบบ 

รูปที่ 1 แสดงผลิตภาพที่เกิดขึ้นตามแนวคิดลีน

ดังตัวอย่างผู้ผลิตรถยนต์ชั้นนำอย่าง Porsche ที่นำแนวคิดลีนปรับใช้กับสายการผลิต โดยเริ่มดำเนินโครงการตั้งแต่ปี 1991 และหลังจากเริ่มดำเนินโครงการ 5 ปี ได้ส่งผลให้ Porsche สามารถเพิ่มผลิตภาพการดำเนินงานขึ้นเป็นสองเท่า ขณะที่สามารถตัดลดต้นทุนจากการส่งมอบชิ้นส่วนที่เกิดความบกพร่องจากผู้ส่งมอบลงประมาณ 90% และปัญหาการเกิดของเสียในสายการผลิตลดลงกว่า 55 % ในปี 1997

ได้ออกตัวผลิตภัณฑ์ใหม่สองรุ่นหลังจากใช้เวลาพัฒนาเพียงสามปีและสามารถตัดลดความสูญเปล่าต่าง ๆ ลงอย่างมาก เช่น การลดพื้นที่ใช้สอยลง 50% ช่วงระยะเวลานำตั้งแต่การรับวัตถุดิบจนถึงการแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ลดลงจากหกสัปดาห์ลงเหลือเพียงสามวัน นอกจากนี้ยังสามารถลดระดับการจัดเก็บสต็อกชิ้นส่วนลง 90 % โดยข้อมูลผลลัพธ์ ได้สรุปในตารางต่อไปนี้

1. คุณค่า (Value) สำหรับช่วงกำหนดคุณค่ามีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากคุณค่าจะระบุคุณลักษณะหรือสิ่งที่ลูกค้าสุดท้ายต้องการเพื่อดำเนินการตอบสนอง ซึ่งการดำเนินการจะเกิดประสิทธิผลเมื่อผลิตภัณฑ์หรือผลิตผลสามารถตอบสนองได้สอดคล้องตามความต้องการของลูกค้าในระดับราคาที่เหมาะสม

2. สายธารแห่งคุณค่า (Value Stream) คือ ขั้นตอน/กระบวนการทางธุรกิจที่จำเป็นสำหรับการสร้างผลิตผลที่มุ่งตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้า โดยสายธารแห่งคุณค่าแต่ละธุรกิจจะประกอบด้วยงานหลัก (Critical Management Tasks) ดังนี้

• การแก้ปัญหา (Problem Solving) เป็นงานที่เกี่ยวข้องตั้งแต่การกำหนดแนวคิด การกำหนดรายละเอียดการออกแบบ จนถึงการเริ่มดำเนินการผลิต 

• บริหารสารสนเทศ (Information Management) โดยเริ่มจากการรับคำสั่งซื้อจนถึงการระบุรายละเอียดกำหนดการเพื่อส่งมอบ
• การแปรรูปทางกายภาพ (Physical Transformation) เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องตั้งแต่การรับวัตถุดิบจนถึงการแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์เพื่อส่งมอบให้กับลูกค้า 

รูปที่ 2 แผนภาพความสูญเสียที่ซ่อนเร้น

• กิจกรรมความสูญเปล่าที่ซ่อนเร้นซึ่งไม่เกิดการสร้างคุณค่าให้กับกระบวนการ 
• ขั้นตอนที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเกิดความสูญเปล่าด้วยข้อจำกัดทางเทคโนโลยีและเครื่องจักรในปัจจุบัน
• ขั้นตอนที่ไม่จำเป็นซึ่งถูกเพิ่มเข้าในกระบวนการทำงานแต่ไม่เกิดการสร้างคุณค่าเพิ่มและสามารถดำเนินการขจัดออกได้ทันที 

ดังกรณีของผู้จัดการฝ่ายผลิตของโรงงานแห่งหนึ่งได้ร่วมกับทีมงานวิศวกรเพื่อจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่ากับกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่าสำหรับใช้กำหนดแนวทางปรับปรุงกระบวนการทำงาน

โดยให้ทีมงานได้ศึกษาทุกขั้นตอนในกระบวนการทำงานและเมื่อทีมงานได้นำข้อมูลที่ได้จัดเก็บไว้มาดำเนินการจัดเรียงเพื่อสร้างแผนภูมิการไหล ซึ่งทางทีมงานละผู้จัดการฝ่ายผลิตได้ร่วมกันพัฒนาแนวทางปรับปรุงกระบวนการด้วยการนำข้อมูลที่จัดเก็บมาจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า เพื่อจำแนกระหว่างกิจกรรมที่สร้างคุณค่ากับกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า

ทำให้มองเห็นภาพรวมตลอดทั้งกระบวนการและสามารถเขียนแผนภูมิใหม่ที่แสดงเฉพาะกิจกรรมหลักที่จำเป็นต่อกระบวนการทำงานเพื่อนำไปติดแสดงไว้ให้พนักงานทุกคนได้รับทราบ ซึ่งส่งผลให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการทำงานได้อย่างรวดเร็ว

รูปที่ 3 ตัวอย่างการแสดงรายละเอียดด้วยแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า

3. การไหล (Flow) หลังจากได้ดำเนินการในขั้นตอนที่ 1 และ 2 เพื่อระบุคุณค่าและสายธารแห่งคุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มุ่งตอบสนองความต้องการให้กับลูกค้า รวมทั้งขั้นตอนสำหรับขจัดความสูญเปล่า (Wasteful Steps Eliminate) ตามหลักการลีน ก็จะดำเนินการระบุกระบวนการ/ขั้นตอนการไหลของงานที่สร้างคุณค่า (Value Creating Steps)

โดยขั้นต้นจะจำแนกกระบวนการไหลของงานตามฝ่ายงานและนำรายละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการไหลที่สร้างคุณค่าสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์/บริการเพื่อเชื่อมโยงเป็นกระบวนการส่งมอบคุณค่าที่มีการไหลอย่างต่อเนื่อง

4. หลักการดึง (Pull) เมื่อองค์กรได้กำหนดแนวคิดการไหลสำหรับการสร้างผลิตผลหรือผลตอบแทนจากสินทรัพย์ในขั้นตอนก่อนเสร็จสิ้นก็จะเริ่มดำเนินการสร้างผลิตผลในรูปของสินค้าที่ตอบสนองตามปริมาณความต้องการแท้จริงของลูกค้า แทนแนวทางเดิมที่มุ่งการพยากรณ์ ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาสต็อกของงานระหว่างผลิต และการเกิดปัญหาคอขวด ดังนั้นหลักการดึงจึงมุ่งลดความสูญเปล่าในการผลิตหรือจัดเก็บสต็อกที่เกินความต้องการ

รูปที่ 4 แผนภาพหลักการดึงตามแนวคิดลีน

5. ความสมบูรณ์แบบ (Perfection) เป็นเป้าหมายสำหรับการดำเนินโครงการลีน ซึ่งจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อได้ดำเนินการตั้งแต่ขั้นตอนที่ 1-4 อย่างต่อเนื่องจนบรรลุผลได้สอดคล้องกับแนวคิดลีน โดยมีปัจจัยสนับสนุน ประกอบด้วย ความชัดเจนในวัตถุประสงค์สำหรับการปรับปรุงที่มีความเป็นไปได้และความมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคนในการมุ่งขจัดสาเหตุหลักของปัญหาทางคุณภาพด้วยแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศ

รูปที่ 5 แผนภาพองค์ประกอบหลักทั้ง 5 ตามแนวคิดลีน

บทบาทกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์

สำหรับวัตถุประสงค์หลักของกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ คือการบริหารสินทรัพย์ที่เป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ ประกอบด้วย สินทรัพย์คงที่ (Fixed Asset) หรือสินทรัพย์ทุน (Capital Assets) เช่น เครื่องจักรและสิ่งสนับสนุนการดำเนินงานของธุรกิจ เพื่อให้เกิดการใช้ประโยชน์สูงสุดด้วยต้นทุนความเป็นเจ้าของต่ำสุด (Total Cost of Ownership) และสร้างผลิตผลหรือผลตอบแทนอย่างคุ้มค่าตามวัตถุประสงค์ขององค์กร

รวมทั้งความปลอดภัยในการใช้งานสูงสุด ดังนั้นสภาพแวดล้อมการผลิตแบบลีนที่มีการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Flow System) การรักษาสภาพการใช้งานของสินทรัพย์ให้มีความน่าเชื่อถือจึงเป็นปัจจัยหลักที่สนับสนุนความสำเร็จตามแนวคิดลีน  

โดยทั่วไปกิจกรรมหลักในกระบวนการผลิตรถจักรยาน (Bicycle Manufacturing Process) ประกอบด้วย การตัดท่อ (Tube Cutting), การดัดท่อ (Tube Bending), การม้วนท่อ, การเชื่อมท่อ (Welding), การล้างและพ่นสีตัวโครง, และการประกอบขั้นสุดท้าย (Final Assembly) สำหรับโรงงานรถจักยานส่วนใหญ่ได้มีการจัดวางผังการผลิต ในรูปแบบตามกลุ่มหน้าที่การทำงาน ซึ่งมีการไหลของงานตามกระบวนการ ดังรูปที่ 6

รูปที่ 6 การจัดวางผังสำหรับสายการผลิตรถจักรยาน (Traditional Bike Manufacturing Plant)

จากรูปที่ 6 ในแต่ละขั้นตอนการผลิตได้มีการนำเครื่องจักรอัตโนมัติ แทนแรงงานมนุษย์ เนื่องจากการเปลี่ยนรุ่นการผลิต แต่ละครั้งใช้เวลานานจึงทำให้มีการผลิตชิ้นงานในแต่ละรุ่นจำนวนมาก และส่งผลต่อระยะช่วงเวลานำการผลิตยาว ดังนั้นการวางแผนการผลิตจึงมุ่งการพยากรณ์และดำเนินการผลิตชิ้นงานสำหรับงานประกอบ เพื่อเก็บสต็อกไว้ ซึ่งส่งผลต่อต้นทุนการจัดเก็บและเงินทุนหมุนเวียน

การปรับสู่สายการผลิตแบบลีน

ปัญหาที่เกิดขึ้นในสายการผลิตแบบเดิมได้ทำให้เกิดการปรับปรุงผังการผลิตโดยมุ่งสายการผลิตแบบลีนซึ่งมีการจัดวางผังให้เกิดการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง โดยมีการศึกษาจำแนกความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นจากกระบวนการภายในและกิจกรรมขนย้ายระหว่างกระบวนการ เพื่อดำเนินการขจัดความสูญเปล่าเหล่านั้น

รูปที่ 7 การจัดวางผังสายการผลิตแบบลีน

สำหรับสายการผลิตแบบใหม่ที่มุ่งการไหลในรูปแบบเซลล์การผลิต ดังนั้นสายการผลิตจึงมีการเปลี่ยนแปลงจากรูปแบบเดิมที่ติดตั้งเครื่องจักรขนาดใหญ่ ซึ่งถูกแทนด้วยเครื่องจักรขนาดย่อมที่หลากหลายภายในเซลล์การผลิตเพื่อมุ่งให้เกิดความยืดหยุ่นและการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง โดยมีการปรับปรุงเวลาการเปลี่ยนรุ่นการผลิตโดยเฉพาะเวลาการตั้งเครื่องให้สอดคล้องกับแนวคิด SMED (Single Minute Exchange of Die)

นอกจากนี้ยังมีการเปลี่ยนแปลงระบบวางแผนการผลิตจากการพยากรณ์ล่วงหน้าเป็นการผลิตตามความต้องการ หรือ Pull-based on demand signal ซึ่งผลลัพธ์ของการปรับปรุงทำให้ลดระดับสต็อกงานระหว่างกระบวนการ และปัญหาเงินทุนหมุนเวียน

รูปที่ 8 องค์ประกอบเวลาการตั้งเครื่อง

รูปที่ 9 แผนภาพการผลิตตามความต้องการ

ในส่วนฝ่ายงานบำรุงรักษาจะมีบทบาทสนับสนุนกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ด้วยการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับเครื่องจักรหลักที่มีผลกระทบต่อระบบการผลิต ดังเช่น การขัดข้องของเครื่องดัดท่อที่ก่อให้เกิดปัญหาหยุดเดินเครื่อง และส่งผลกระทบต่อสมรรถนะสายการผลิตโดยรวม ดังนั้นเป้าหมายหลักการสร้างความน่าเชื่อให้กับสินทรัพย์กระบวนการ คือ การปรับปรุงความพร้อมเวลาเดินเครื่องจักร และเพิ่มสัดส่วนเวลาการเดินเครื่องจักร 

รูปที่ 10 ผลกระทบจากปัญหาความน่าเชื่อถือของเครื่องจักร

สำหรับองค์กรสามารถกำหนดแนวทางบริหารกลยุทธ์สินทรัพย์ โดยพิจารณาความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์กร ซึ่งเทคนิค/เครื่องมือสนับสนุนแนวทางดังกล่าวประกอบด้วย

• การบำรุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance) สำหรับ TPM เป็นองค์ประกอบสำคัญที่สนับสนุนกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ โดยเฉพาะการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับเครื่องจักรในสายการผลิต โดยมุ่งแนวทางบำรุงรักษาเชิงรุก (Proactive Maintenance) ประกอบด้วย การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive Maintenance)และการบำรุงรักษาเชิงคาดการณ์ (Predictive Maintenance)

เพื่อดำเนินการป้องกันปัญหาก่อนที่จะเกิดเหตุขัดข้องหรือความชำรุดเสียหายขึ้น ซึ่งพนักงานทุกระดับตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงระดับปฏิบัติงานจะมีส่วนร่วมในกิจกรรม TPM โดยเฉพาะการประสานความร่วมมือระหว่างฝ่ายบำรุงรักษากับฝ่ายผลิตอย่างใกล้ชิดในการกำหนดแผนงานร่วมกันเพื่อมุ่งขจัดลดปัญหาความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากเครื่องจักรขัดข้อง

รูปที่ 11 โครงสร้างเสาหลักสำหรับ TPM

• การบำรุงรักษาที่มุ่งความน่าเชื่อถือ (Reliability Centered Maintenance) เป็นกระบวนการสำหรับประเมินแผนดำเนินกิจกรรมบำรุงรักษาที่มุ่งเน้นความจำเป็นและความเหมาะสมเพื่อลดค่าใช้จ่ายหรือความสิ้นเปลืองจากการบำรุงรักษาที่เกินความจำเป็น (Over-maintenance)

ดังนั้น RCM จึงเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ที่มุ่งเพิ่มความน่าเชื่อถือและยืดอายุการใช้งานของสินทรัพย์เครื่องจักรด้วยระดับค่าใช้จ่ายที่เหมาะสมที่สุด นอกจากนี้ RCM ยังเป็นปัจจัยสู่การบำรุงรักษาแบบลีน (Lean Maintenance)

รูปที่ 12 โครงสร้างปัจจัยการบำรุงรักษาแบบลีน

• การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-time) โดยมุ่งหลักการดึงสำหรับบริหารสต็อกชิ้นส่วนในระดับที่เหมาะสมเพื่อลดต้นทุนภาระการจัดเก็บ สำหรับระบบค้าปลีกได้มีการนำระบบบริหารสต็อกโดยผู้จำหน่าย (Vendor Managed Inventories) ด้วยการเชื่อมโยงระบบสารสนเทศระหว่างผู้ค้าปลีกกับผู้จัดจำหน่าย โดยมุ่งแนวคิด “Continuous Replenishment” เพื่อสร้างความรวดเร็วในการตอบสนองตามความต้องการ

รูปที่ 13 แผนภาพระบบบริหารสต็อกโดยผู้จำหน่าย (VMI)

• ต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity Based Costing) เพื่อจำแนกต้นทุนที่เกิดขึ้นในแต่ละกิจกรรมซึ่งทำให้สามารถกำหนดปัจจัยหรือตัวผลักดันที่ก่อให้เกิดต้นทุน (Cost Driver) สำหรับ ABM (Activity Based Management) เป็นเครื่องมือหลักที่ใช้สนับสนุนการศึกษาตัวผลักดันต้นทุน

เนื่องจากแนวทาง ABM จะมุ่งจำแนกประเภทกิจกรรมเพื่อใช้กำหนดแนวทางขจัดความสูญเปล่าจากกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มด้วยการลดความซับซ้อนกระบวนการทำงานซึ่งถูกแสดงด้วยระดับต้นทุนการดำเนินงานที่ลดลง

รูปที่ 14 แผนภาพการจำแนกต้นทุนกิจกรรมสำหรับองค์กร

ประสิทธิผลที่เกิดจากกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ได้มีบทบาทโดยตรงกับความสามารถในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งประกอบด้วย
• ผลตอบแทนจากประสิทธิภาพการดำเนินงานที่สูงขึ้น เนื่องจากความน่าเชื่อถือในสินทรัพย์ที่เป็นปัจจัยการดำเนินงาน (Higher Asset Reliability) เพิ่มขึ้นและความสูญเสียจากกระบวนการลดลง  

• การลดค่าใช้จ่ายในการบริหารสินทรัพย์และลดความสี่ยงจากการปฏิบัติงาน เนื่องจากประสิทธิภาพกิจกรรมบำรุงรักษา
• สร้างความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Advantage) เนื่องจากต้นทุนความเป็นเจ้าของ (Total Cost of Ownership)และต้นทุนวงจรอายุโดยรวม (Total life Cycle Cost) ลดลง
• ใช้เป็นสารสนเทศสำหรับกำหนดมาตรวัดและมาตรฐานการเทียบเคียง (Benchmarking)

กลยุทธ์บริหารสินทรัพย์ได้มีบทบาทสนับสนุนการเพิ่มความน่าเชื่อถือให้กับสินทรัพย์หลักที่เป็นปัจจัยในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งครอบคลุมถึงเครื่องจักรและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ถูกใช้ในกิจกรรมการผลิต โดยมีการบูรณาการแนวคิดลีนและเครื่องมือสำคัญต่าง ๆ เพื่อกำหนดแนวทางสำหรับปรับปรุงความน่าเชื่อถือ

ดังนั้นประสิทธิผลหรือผลลัพธ์ที่เกิดจากกลยุทธ์บริหารสินทรัพย์จึงไม่เพียงแค่การลดต้นทุนความเป็นเจ้าของและต้นทุนวงจรอายุ แต่ยังสนับสนุนให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ (Business Goals) และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันระยะยาวให้กับองค์กร

1. โกศล ดีศีลธรรม, Industrial Management Techniques for Executive, บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด(มหาชน), 2546.
2. โกศล ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเลคทรอนิกส์ , 2546.
3. โกศล ดีศีลธรรม, การสร้างความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ, บริษัท เอกซเปอร์เน็ท จำกัด, พิมพ์ครั้งที่ 1, 2546.
4. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน (How To Go Beyond Lean Enterprise), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด(มหาชน), 2547.
5. โกศล ดีศีลธรรม, การจัดการบำรุงรักษาสำหรับงานอุตสาหกรรม, บ.เอ็มแอนด์อี จำกัด, 2547.
6. โกศล ดีศีลธรรม, การสร้างประสิทธิผลระบบบำรุงรักษา (How To Go Beyond Total Productive Maintenance), บ. ซีเอ็ดยูเคชั่น จำกัด(มหาชน), 2548.