ด้วยสภาวะความเปลี่ยนแปลงของตลาดที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรทั้งหลายไม่สามารถคาดการณ์หรือวางแผนระยะยาวอย่างแม่นยำ เพื่อความอยู่รอดและรักษาความสามารถทางการแข่งขันจึงต้องดำเนินกลยุทธ์อย่างยืดหยุ่นและหาโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ซึ่งต้องสามารถสนองตอบต่อความเปลี่ยนแปลง อันได้แก่ ความต้องการลูกค้า การขจัดกิจกรรมที่สูญเปล่า และการเทียบเคียงกับผู้เป็นเลิศ (Best Practices) รวมทั้งการมุ่งหาแนวทางการพัฒนาการจัดการองค์กร จวบจนกระทั่งในช่วงปลายทศวรรษที่ 1980 ก็ได้มีการพัฒนาระบบการบริหารบัญชีต้นทุนยุคใหม่ ที่เรียกว่า ต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing : ABC) ที่มุ่งแนวทางการจัดสรรค่าใช้จ่าย และการบริหารตามกิจกรรม (Activity Based-Management : ABM) หรือมักเรียกว่าการบริหารต้นทุนกิจกรรม ที่เป็นเสมือนกุญแจให้กับผู้บริหารในการสนับสนุนการจัดการค่าใช้จ่ายและผลกำไร รวมทั้งเป็นข้อมูลสำหรับการระบุกิจกรรมที่สูญเปล่าและตัดสินใจต่อการดำเนินการอย่างถูกต้อง เพื่อสร้างความสามารถทางการแข่งขัน ซึ่งทั้งแนวทาง ABC และ ABM ก็ยังคงได้รับความแพร่หลายสำหรับองค์กรชั้นนำจวบจนปัจจุบัน  

สำหรับในภาคธุรกิจเอกชนในปัจจุบันหลายแห่งได้นำแนวทาง การบริหารต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity-Based Cost Mananagement) หรือ ABCM เพื่อมุ่งการควบคุมค่าใช้จ่ายและปรับปรุงสมรรถนะกระบวนการทางธุรกิจ    ส่วนองค์กรภาครัฐก็ได้นำแนวทางดังกล่าวสำหรับการจัดการลงทุนภาครัฐอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อเป็นการให้บริการต่อประชาชนผู้เสียภาษี (Taxpayer) ดังนั้นแนวทางของ ABCM จึงมีบทบาทต่อการประเมิน การออกแบบและการปฏิบัติการ ด้วยการจัดเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ระบบโดยรวม ดังนั้นประสิทธิผลของ ABCM จึงให้ความสำคัญต่อสารสนเทศของกลยุทธ์ธุรกิจ (Strategic Business) ที่องค์กรต้องเผชิญและสนับสนุนสารสนเทศต่อผู้ตัดสินใจ ซึ่งการออกแบบ ABCM อย่างมีประสิทธิผลจะเริ่มตั้งแต่ช่วงการวางแผนเริ่มต้น (Initial Planning)

ถ้าหากองค์กรตัดสินใจต่อการปรับเปลี่ยนจากระบบการบริหารต้นทุนแบบเดิม (Traditional Cost System) ด้วยแนวทางตามฐานกิจกรรม (Activity Based Approach) ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญ ดังนี้

1.การระบุกิจกรรมหลักที่สำคัญ (Major Activities)

2.การระบุค่าใช้จ่ายในแต่ละกิจกรรมและกำหนดให้กับศูนย์ต้นทุนหรือกลุ่มต้นทุน (Cost Pools) ของแต่ละกิจกรรม

3.กำหนดตัวผลักดันต้นทุน (Cost  Driver) สำหรับแต่ละกิจกรรมหลัก

4.กำหนดต้นทุนกิจกรรมเข้าสู่ผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ตามความหมายที่แท้จริงของ ABC และ ABM มักมีผู้สับสนและเข้าใจผิดเป็นจำนวนมาก ดังนั้นทาง CAM -I(Consortium Advanced Manufacturing-International) จึงได้ให้คำจัดกัดความว่าของคำทั้งสองว่า

Activity-Based Costing คือ วิธีการวัดต้นทุนและสมรรถนะของกิจกรรม ทรัพยากร และสิ่งที่ก่อให้เกิดต้นทุน (Cost Objects) ในรูปของสินค้าหรือบริการ โดยเฉพาะทรัพยากรจะถูกกำหนดสู่กิจกรรมตามฐานอัตราการใช้ (Consumption Rate) และกิจกรรมที่ถูกกำหนดเข้าสู่ Cost Objects ตามฐานกิจกรรมที่ใช้ ดังนั้น ABC จึงเป็นความสัมพันธ์ของตัวผลักดันต้นทุนกับกิจกรรม

รูปที่ 1 แสดงองค์ประกอบ ABC ในมุมมองการจัดสรรต้นทุน

    ตารางแสดงตัวอย่างความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งที่ต้องการวัดต้นทุน (Cost Objects) กับ ตัวผลักดันต้นทุน (Cost Drivers)

จากรูป ทรัพยากร (Resource) คือ องค์ประกอบทางเศรษฐกิจ (Economic Elements) ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมและเป็นเหตุที่ก่อให้เกิดต้นทุน ซึ่งรวมถึง ค่าแรงงานทางตรง วัสดุ ค่าแรงทางอ้อม ค่าใช้จ่ายผู้รับเหมาช่วง (Subcontractors) และสิ่งอำนวยความสะดวก ทรัพยากรจะไหลเข้าสู่กิจกรรมและรวมเข้าสู่ศูนย์กิจกรรม (Activity Center) โดยมีตัวผลักดันทรัพยากรที่ถูกจัดสรรสู่กิจกรรมและแต่ละกลุ่มต้นทุนกิจกรรม (Activity Cost Pool) จะถูกติดตามเข้าสู่ Cost Objects ในรูปของสินค้าหรือบริการด้วยตัวผลักกิจกรรม ที่เป็นการกำหนดทรัพยากรจากกิจกรรมสู่ Cost Objects

Activity-Based Management ที่เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ การดำเนิน ABM จึงรวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม (Activity Analysis) และการวัดผลการปฏิบัติการ (Performance Measurement) โดยที่ ABC จะถูกใช้สำหรับการตอบคำถามว่า  "What do things cost ?" ขณะที่ ABM จะแสดงในมุมมองของกระบวนการ(Process View) ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดต้นทุน ด้วยการใช้การใช้ข้อมูล ABC และ ABM ทำให้สามารถสนับสนุนการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร เพื่อเพิ่มมูลค่าที่ถูกสร้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders)  ซึ่ง ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามค่าโสหุ้ยและต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ต้องการปรับปรุงธุรกิจ โดยมุ่งสร้างมูลค่าและผลตอบแทนทางการเงินสูงสุด ดังนั้นจึงได้มีการพัฒนาเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงธุรกิจ ที่มุ่งทรัพยากร 4M (Man Machine Money Material) เพื่อสร้างผลิตผลที่ต้องการ และมุ่งขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ดังนั้นวิธีการสำหรับการปรับปรุงธุรกิจที่ถูกใช้อย่างแพร่หลาย ได้แสดงตาราง ดังนี้

แม้ว่า ABC/ABM จะเป็นคันเร่งต่อวิธีการทั้งห้า แต่จะมีผลต่อสองวิธีหลังมากที่สุด ถ้าพิจารณาถึงการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ABC/ABM จะมีส่วนกระตุ้นให้แรงงานมีความต้องการเปลี่ยนแปลงจากแนวทางแบบเดิม ถ้าพิจารณาถึงการปรับปรุงกระบวนการ ABC/ABM จะมีบทบาทต่อการมุ่งขจัดความสูญเปล่า ความผิดพลาดและเนื้องาน (Work Content) ที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม อย่างไรก็ตาม ABC/ABM เป็นเพียงเครื่องมือ แต่ไม่ใช่คำตอบ (Solution) ที่มีส่วนช่วยในการค้นหาอาการของปัญหาและทดแทนความบกพร่องที่นำมาสู่ความบิดเบือนการจัดสรรต้นทุน ซึ่ง ABC/ABM มุ่งวัตถุประสงค์หลัก คือ

1.การขจัดความสูญเปล่า

2.สร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผล ที่มุ่งการไหลกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มเพื่อปรับปรุงกระบวนการธุรกิจและเกิดผลิตผลดี (Yield) มากขึ้น

3.ค้นหาสาเหตุหลักของปัญหาและทำการแก้ไข (จำไว้ว่า : ต้นทุน คือ อาการ)

4.ขจัดความบิดเบือนที่เกิดจากการตั้งสมมติฐานที่ผิดพลาดและการจัดสรรต้นทุนที่ไม่เหมาะสม

เมื่อได้รับทราบถึงนิยามและความแตกต่างระหว่าง ABC และ ABM แล้ว ก็จะมาถึงแนวคิดหลักของ ABCM ที่มุ่งการเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า (Customer Added Value) โดยพิจารณาถึงลำดับและการเชื่อมโยงของกิจกรรมที่ถูกออกแบบเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า ด้วยปรัชญาที่ว่า ต้นทุนขับกิจกรรม (Activity Drive Cost) นั่นหมายถึงว่า หากกิจกรรมถูกจัดการอย่างมีประสิทธิผลแล้ว ก็จะสามารถจัดการและควบคุมต้นทุน

สำหรับระบบบัญชีต้นทุนทั่วไป ได้มีแนวทางมุ่งการควบคุมงบประมาณสำหรับฝ่ายงาน (Departmental Budget) ซึ่งแตกต่างจาก ABCM ที่ไม่เพียงแค่มุ่งที่ฝ่ายงาน แต่จะมุ่งที่กิจกรรม ดังนั้น ABCM จึงวิเคราะห์ต้นทุนด้วยกิจกรรมและให้สารสนเทศต่อผู้บริหารในการพิจารณาถึงต้นทุนที่เกิดขึ้น (Cost Driver) และผลิตผลหรือผลลัพธ์ (Output) ในแต่ละกิจกรรม ดังเช่นฝ่ายงานบริการลูกค้าและฝ่ายการเงินที่มีหน้าที่ในการควบคุมเครดิต โดยที่ทั้งสองฝ่ายงานจะเกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรง    ซึ่งระบบ ABCM จะมุ่งกิจกรรมประมวลผลลูกค้า (Customer Processing Activities) ที่ครอบคลุมทุกกิจกรรมของลูกค้า และรวมถึงค่าใช้จ่ายของฝ่ายการเงิน

การจัดประเภทต้นทุนด้วยกิจกรรม ควรที่จะมีการระบุและตรวจสอบ กิจกรรมที่ก่อให้เกิดต้นทุนสูง ซึ่งหลายองค์กรได้จัดประเภทกิจกรรมออกเป็น กิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มและกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม (Value-Added & Non-Value-Added Activity) ตามแนวคิดของมูลค่าเพิ่ม คือ กระบวนการที่ลูกค้าได้รับมูลค่าเพิ่มจากสินค้าหรือบริการ โดยลูกค้าอาจไม่มีความพึงพอใจหากได้รับรถยนต์ที่ไม่มีการพ่นสีหรือตบแต่ง ดังนั้นกิจกรรมการพ่นสีในโรงงานจึงเป็นกิจกรรมสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า   ซึ่งส่งผลให้ลูกค้าพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับสิ่งที่ตนเองพอใจ  

สำหรับการระบุกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม จะเป็นสารสนเทศสำคัญต่อการลดต้นทุนที่ไม่มีผลกระทบโดยตรงต่อคุณค่าที่ส่งมอบต่อลูกค้า ดังนั้นกระบวนการของการจัดการต้นทุนและการตอบสนองความคาดหวังลูกค้า (Customer Expectations) จึงมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดที่เรียกว่า การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis) ตามงานเขียนของ Michael Porter(1985) เกี่ยวกับห่วงโซ่คุณค่าที่มีการเชื่อมโยงอย่างเป็นลำดับและก่อให้เกิดการสร้างคุณค่า (Value Creating) ที่เริ่มจากผู้ส่งมอบวัตถุดิบจวบจนกระทั่งส่งมอบมูลค่าให้กับลูกค้า โดยมีองค์ประกอบของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ได้แก่

- การวิจัยและพัฒนา

- การตลาด

- การออกแบบผลิตภัณฑ์/บริการ

- การผลิต หรือ การให้บริการ

- การจัดส่งและให้บริการลูกค้า

ในแต่ละกิจกรรมที่กล่าวไว้ข้างบนนี้ จะมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ดังเช่น ความเชื่อมโยงระหว่างฝ่ายบัญชีและการตลาด หรือ อาจกล่าวได้ว่า วัตถุประสงค์หลักของการตลาดเพื่อค้นหาและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า ที่กลายเป็นส่วนสำคัญของห่วงโซ่คุณค่าและเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นก่อนที่จะทำการออกแบบหรือการผลิต ดังที่แสดงไว้ข้างบน ดังนั้นการร่วมประสานขององค์ประกอบต่าง ๆ ในห่วงโซ่จึงสนับสนุนความพึงพอใจลูกค้าและประสิทธิภาพการจัดการต้นทุน ที่ส่งผลต่อการยกระดับความได้เปรียบการแข่งขัน (Competitive Advantage) โดยที่การบริหารต้นทุนจะเป็นฐานสนับสนุนองค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์(Strategic Focus)

สำหรับวิธีการหนึ่งของการเริ่มทำการปรับปรุงห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งเป็นที่แพร่หลาย นั่นคือ การเทียบเคียงหรือ Benchmarking ด้วยการพิจารณามาตรฐานหรือตัวอย่างของผู้เป็นเลิศ (Best Practice) ซึ่งในหลายองค์กรได้ทำการเปรียบเทียบการดำเนินการของตนเองเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ และเรียนรู้จุดแข็งจากองค์กรที่ถูกเปรียบเทียบ เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงการดำเนินงาน

ตามที่กล่าวนำข้างต้นถึง ABM ที่เป็นการดำเนินการจัดการอย่างทั่วทั้งองค์กร โดยเริ่มจากสารสนเทศที่ถูกต้องจาก ABC องค์กรที่ดำเนินตามแนวทางของ ABM ก็ด้วยเหตุผลหลายประการ แต่ส่วนใหญ่แล้วเชื่อว่า ABM จะสนับสนุนต่อการตัดสินใจ การปรับปรุงการดำเนินงาน และการสร้างรายได้จากสินทรัพย์ที่ได้ลงทุนไว้ โดยมีเป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ในด้านต่าง ๆ ดังเช่น

- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)ที่ทำการจำแนกประเภทและรวมต้นทุนและข้อมูลสมรรถนะเป็นกลุ่มที่สามารถจัดการและควบคุมได้  คุณลักษณะข้อมูลจะช่วยให้องค์กรดำเนินการวิเคราะห์ในหลายมิติที่แตกต่างของปัญหาการจัดการ

- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis)  ที่ทำการค้นหาแนวทางต่าง ๆ ที่สามารถสร้างและรักษาสภาวะความได้เปรียบจากการแข่งขันในตลาด โดยมุ่งวัตถุประสงค์ระยะยาว (Long-Term Objectives) ที่วิเคราะห์หาผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในอนาคตและการปรับปรุงผลกำไรด้วยการสร้างความกระจ่างของ Cost Objects ทั้งหลาย ดังเช่น ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และช่องทางจัดจำหน่าย การวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นโอกาสในอนาคตและสิ่งที่จะเผชิญ ด้วยการใช้การวัดผลทั้งทางกายภาพและทางการเงิน เพื่อค้นหาผลกระทบของทางเลือกกลยุทธ์ ดังเช่น การดำเนินกิจกรรม ABM ที่ Hewlett-Packard ซึ่งทำให้ได้รับสารสนเทศทางกลยุทธ์และการปฏิบัติการอย่างเต็มรูปแบบ ที่รวมถึง ต้นทุนส่วนลูกค้า (Customer Segment Costing) ต้นทุนผลิตภัณฑ์ และการระบุเป้าหมายสำหรับโอกาสการปรับปรุง

- การเทียบเคียง (Benchmarking) คือวิธีการที่ระบุกิจกรรมที่เป็นมาตรฐาน โดยถูกใช้เพื่อสนับสนุนผู้บริหารในการระบุกระบวนการหรือเทคนิคเพื่อเพิ่มประสิทธิผลหรือประสิทธิภาพของกิจกรรม  ซึ่ง ABM  จะสนับสนุนการดำเนินการทำ Benchmark เทียบกับผู้เป็นเลิศ ทั้งในกระบวนการภายในอุตสาหกรรม และคู่แข่งขัน  ดังเช่น  กรณีของ AT&T ที่ได้ประยุกต์แนวทาง ABM กับธุรกิจและสนับสนุนการทำ Benchmark ในกรณีดังกล่าว ต้นทุนต่อหน่วยจะถูกใช้เป็นมาตรวัดสำหรับการทำ Benchmark ภายในกลุ่มทำงาน รวมทั้งการใช้เปรียบเทียบกับหน่วยอื่น โดยที่กลุ่มทำงานจะมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกลุ่ม ซึ่งการเข้าถึงข้อมูลต้นทุนที่มีความน่าเชื่อถือทำให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นข้อแตกต่างทางต้นทุนและสามารถวางแผนการปรับปรุงกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล  เพื่อบรรลุเป้าหมายการลดต้นทุน

 - การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis) โดยทำการค้นหาเพื่อระบุ วัดผล และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการหลักและการดำเนินงานภายในองค์กร ซึ่ง ABM ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์แบบ What-If การบริหารโครงการ และการวัดผลการดำเนินงาน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ข้อจำกัด (Constraint Analysis) และต้นทุนตามฐานกระบวนการ (Process-Based Costing)

- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis) คือ ประเด็นหลักสำหรับองค์กร โดยมี ABM เป็นเครื่องมือสนับสนุนองค์กรในการวิเคราะห์ต้นทุนและผลกำไรจากผลิตภัณฑ์และกระบวนการทั้งก่อนและหลังทำการปรับปรุง รวมทั้งสนับสนุนการวิเคราะห์ก่อนออกผลิตภัณฑ์ (Prelaunch) และการปรับปรุงความสามารถการทำกำไร

ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง 

- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง 

ABM เป็นกลยุทธ์เชิงรุก (Proactive Strategic) และการตัดสินใจในการปฏิบัติการ (Operation Decision) บนฐานสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ สำหรับธุรกิจค้าปลีก ABM จะช่วยให้ผู้ค้าปลีกสามารถประเมินค่าใช้จ่ายการออกใบเสร็จ ค่าใช้จ่ายของการจัดวางสินค้า ค่าใช้จ่ายคลังสินค้า และค่าโสหุ้ยการจัดเก็บสินค้า ซึ่งสารสนเทศเหล่านี้ จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถ

1.การจัดทำเกณฑ์สมรรถนะ (Performance Criteria) สำหรับผู้ส่งมอบ

2.ให้คำแนะนำผู้ส่งมอบในแนวทางเลือกของแหล่งจัดหาหรือการส่งมอบสินค้า

3.ลดค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้า

4.สะท้อนค่าใช้จ่ายทางธุรกรรม (Transaction Cost) อย่างถูกต้อง สำหรับการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า

5.แนะนำผู้ส่งมอบในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ

นับแต่ทศวรรษ1980 เป็นต้นมา ผู้บริหารองค์กรชั้นนำได้ตระหนักถึงความจริงที่ว่าการติดตามวัดผลและควบคุมทางการเงินเพียงอย่างเดียว คงไม่เพียงพอต่อการรักษาตำแหน่งการแข่งขันในสภาพตลาดแห่งพลวัติ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นต่อการเชื่อมโยงสารสนเทศทั้งในด้าน Financial และ Nonfinancial จนกระทั่งทศวรรษที่ 1990 ก็ได้เกิดเครื่องมือสำหรับการวัดผล ที่เรียกว่า Balance Scorecard โดย Kaplan และ Norton ที่มุ่งการวัดผลทั้งสี่มุมมอง เพื่อให้ผู้บริหารสามารถเข้าใจและทบทวนผลการดำเนินการได้อย่างชัดเจน โดยแต่ละมุมมองจะมีการเชื่อมโยงกันและมีการแสดงถึงเป้าหมายและมาตรวัด ซึ่งมุมมองทั้งสี่นี้ ได้แก่

- มุมมองด้านการเงิน

- มุมมองกระบวนการภายใน

- มุมมองนวัตกรรมและการเรียนรู้

- มุมมองด้านลูกค้า

สำหรับวิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ ( Mission ) และกลยุทธ์ (Strategy) จะเป็นศูนย์กลางแนวคิด (Central Concept) ของ BSC ซึ่งจะแสดงถึงวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ (Strategic Objectives) ขององค์กร โดยหลักการทั่วไปมาตรวัดผลภายใน BSC ควรสอดคล้องกับกลยุทธ์หลักขององค์กรและควรเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการกลยุทธ์ (Strategic Management System) 

รูปที่ 4 แสดงแบบจำลองต้นทุนตามฐานกิจกรรมกับการวัดผลด้วย  Balance Scorecard

ในส่วนของ ABC จะให้สารสนเทศสำคัญที่ไม่ได้แสดงด้วยตัวเลข (Nonfinancial) ของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการ   ทรัพยากรและตัวขับกิจกรรม (Activity Drivers) ภายในแบบจำลองของ ABC จะสะท้อนความเป็นจริงถึงปริมาณของเวลาหรือทรัพยากรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง  ซึ่งถูกใช้ในการดำเนินการในกิจกรรมเฉพาะ (Specific Activity) รวมทั้งชี้วัดถึงปริมาณของกำลังการผลิตหรือทรัพยากรที่ไม่ได้ถูกใช้ (Unutilized) สนับสนุนกิจกรรมภายในองค์กร ส่วนสารสนเทศแบบ Nonfinancial ที่เป็นมุมมองทางกระบวนการ (Process View) โดยแสดงตามแนวนอน ขณะที่ ABC จะแสดงถึงแนวทางการจัดสรรต้นทุน (Cost Assignment) ที่แสดงตามแนวตั้ง 

ส่วน ABM ได้รับสารสนเทศทั้งแบบ Nonfinancial และสารสนเทศทางต้นทุนจาก ABC การวัดผลทางการเงินแต่เพียงลำพังคงไม่สามารถให้สารสนเทศได้อย่างพอเพียงต่อการจัดการธุรกิจ ซึ่งการวัดผลแบบทั่วไป (Traditional Measure) จะมุ่งการจัดสรรและวัดผลโดยตรง ทำให้ไม่สามารถมองเห็นความเปลี่ยนแปลงอันเนื่องจากต้นทุนทางอ้อมและไม่สามารถติดตามวัดผลกระทบของกิจกรรมทางการจัดการ (Management Actions) หรือการตัดสินใจทางด้านต้นทุนโดยรวม ซึ่งการวัดผลทาง Nonfinancial จึงมักไม่สัมพันธ์หรือเชื่อมโยงทางต้นทุนหรือรายงานทางการเงินโดยตรง ดังนั้นการวัดผลประกอบการทาง Nonfinancial จึงไม่สามารถแปลงผลลัพธ์ในรูปของความสามารถทำกำไร (Profitability) หรือ ที่เกี่ยวข้องทางการเงิน (Bottom Line) และมักมีผลขัดแย้งกับการวัดผลประกอบการทางการเงินในระยะสั้น (Short Run) ซึ่งการวัดผลประกอบการทางการเงินก็ไม่ได้คำนึงถึงการเชื่อมโยงกับการวัดผลทาง Nonfinancial ที่เกี่ยวข้องกับ คุณภาพ หรือรอบเวลา (Cycle Time) ดังนั้น ABC จึงแก้ปัญหาทางการวัดผลทาง Nonfinancial ด้วยการเชื่อมโยงการวัดผลประกอบการกับต้นทุนกิจกรรม (Activity Cost) ที่สามารถระบุตัวขับทางต้นทุน (Cost Driver) ซึ่งผลลัพธ์ของการเชื่อมโยงสามารถแสดงด้วยสารสนเทศต้นทุนและผลกระทบต่อต้นทุนกระบวนการหรือความสามารถทำกำไร ดังนั้นการปรับปรุงสมรรถนะดำเนินงานสามารถแสดงด้วยการปรับแก้ต้นทุนกิจกรรมที่ลดการใช้ทรัพยากรองค์กรที่น้อยลง

1.Michiharu Sakurai, Integrated Cost Management, Productivity Press Inc., 1996

2.Yakeo  Yoshikawa, Contemporary Cost Management, Chapman & Hall,1993

3.Don R. Hansen & Maryanne  M.Mowen, Management  Accounting, South- Western College Publishing, 1997.

4.Steve Player, Roberto  Lacerda,  Arthur Andersen ' s Global Lessons in Activity-Based Management, John Wileys & Sons, Inc.,1999.

5.James A. Brimson, John Antos, Activity-Based Management, John Wiley & Sons, Inc.,1994.

6.Hardy, John W. and Hubbard, Dee E, ABC Revisiting the basics, CMA Magazine, November 1992.

7.Drucker, Peter  F., The Information Executives Truly Need, Harvard Business Review, January-February 1995.

8. Warren , Reeve, Fess, Financial & Managerial  Accounting , South-Western, 7^th ed., 2002

9.โกศล  ดีศีลธรรม, ABC : กลยุทธ์การจัดสรรต้นทุนเพื่อตัดสินใจ, Productivity  World สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, มกราคม-กุมภาพันธ์, 2546.