ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

จากฉบับที่ผ่านมาเราจะมองเห็นความไม่ธรรมดาของโครงการ Lean Six Sigma โดยเฉพาะในปัจจุบันหลายโรงงานที่มีโครงการ Six Sigma จะต้องมีจัดเตรียมบุคลากร การจัดองค์กรใหม่ การฝึกอบรมการใช้เครื่องมือ (Tools) ใหม่ ๆ  

โครงการ Lean Six Sigma คงจะไม่เหมือนกับโครงการซื้อเครื่องจักรหรือการติดตั้งซอฟต์แวร์สำหรับองค์กรโดยทั่วไป แต่โครงการ Lean Six Sigma หมายถึง การเปลี่ยนแปลงและการสร้างวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร ดังนั้นการจัดการองค์กรเพื่อการดำเนินโครงการนั้นจึงมีความสำคัญมาก และที่สำคัญยิ่งกว่านั้นก็คือ คนที่อยู่ในองค์กรนั้นสามารถทำหน้าที่ตามความสามารถที่กำหนดไว้หรือไม่

ดังเราจะได้เห็นว่าโครงการต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น Lean เอง หรือ Six Sigma ที่อยู่ในวงการมานาน เราอาจจะได้ยินเพื่อนฝูงคนรู้จักหรือคนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องเหล่านี้ไปรับการฝึกอบรมเป็น Black Belt (BB) หรือ Green Belt (GB) เพื่อกลับมาทำ Project หรือโครงการปรับปรุง (Improvement Projects) ต่าง ๆ สำหรับคนที่ไม่ได้อยู่ในวงการธุรกิจ หรืออุตสาหกรรมอาจจะสงสัยหรือคิดว่าเป็นตำแหน่งหรือฉายาที่ตั้งให้ ที่จริงแล้วตำแหน่งเหล่านี้คงจะไม่ได้ตั้งขึ้นมาเล่น ๆ เป็นแน่เลย

หลายท่านอาจจะคุ้นเคยกับโครงสร้างของการดำเนินโครงการแบบ Six Sigma การดำเนินโครงการแบบ Lean Six Sigma ก็นำเอาโครงสร้างองค์กรของ Six Sigma มาใช้เหมือนกัน การจัดองค์กรของ Lean Six Sigma โดยเลียนแบบมาจาก Six Sigma สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะคือ

1) การพยายามที่จะจัดตั้งโครงการ หรือหน่วยงาน Lean Six Sigma 2) การจัดตั้งบทบาท ความรับผิดชอบในแต่แบบ 3) การจัดตั้ง ช่องทางการติดต่อสื่อสารให้เด่นชัดเพื่อที่จะเชื่อมต่อผู้นำองค์กรลงมายังสมาชิกของทีม

ตามปกติแล้วในหนึ่งองค์กรธุรกิจทั่วไปนั้นควรจะมีโครงสร้างองค์กรเดียว โครงสร้างองค์กรของ Lean Six Sigma นั้นไม่ใช้โครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมที่ทำงานตามปกติ แต่เป็นโครงสร้างองค์กรแบบที่ไว้รองรับการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา ในองค์กรที่นำเอา Lean Six Sigma มาปฏิบัติใช้งาน

เราจะเห็นการผสมผสานของการทำงานของคนที่ทำงานตามโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม และกลุ่มคนชุดใหม่ที่ทำงานในทีม Lean Six Sigma ทั้งแบบเต็มเวลา (Full Time) และครึ่งเวลา (Part Time) บางครั้งอาจจะดูแปลกที่คนจากทั้งสองโครงสร้างองค์กรนั้นจะทำงานร่วมกันอย่างไร แต่โครงสร้างลักษณะอย่างนี้กำลังเป็นที่นิยมขององค์กรธุรกิจที่กำลังบริหารจัดการโครงการการเปลี่ยนแปลง

ในการดำเนินโครงการการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นโครงอะไรก็ตาม แทนที่เราจะเรียกพวกเขาเป็น Project Manager หรือ Project Engineer เราจะเรียกพวกเขาว่าเป็น Champions และ Belts

ผมมีความเข้าใจว่าโครงการประเภทการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จะต้องใช้ทักษะความรู้และต้องเผชิญหน้ากับคน และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัฒธรรมขององค์กร เราจึงมักจะเรียกผู้บริหารระดับสูงที่ให้การสนับสนุนว่า Champion และผู้เชี่ยวชาญในวิธีหรือความรู้เฉพาะสาขาว่า Master Black Belt หรือ Black Belt 

หลายครั้งที่ผมมีโอกาสได้รู้จัก Black Belt ของบริษัทต่าง ๆ ผมมักจะถามว่ามี Champion หรือไม่ ใครเป็น  Champion ผมคิดว่าความสำเร็จของโครงการจัดการความเปลี่ยนแปลงในองค์กรต่างๆ นั้นขึ้นอยู่กับ Champion เพราะ Champion จะเป็นผู้บริหารที่จะกำหนดทิศทางความเป็นไปของโครงการต่าง ๆ และมีอำนาจในการที่จะทำให้โครงการนั้นประสบผลสำเร็จหรือล้มเหลว Champion จะเป็นผู้ที่ริเริ่มโครงการ  

ทำการตั้งเป้าหมายของโครงการและควบคุมให้โครงการนั้นอยู่ในขอบเขต และยังต้องจัดการหาทรัพยากรต่าง ๆ มาสนับสนุนโครงการ รวมถึงการชี้นำและขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ทบทวนความก้าวหน้าและรับผิดชอบผลลัพธ์ของทีม แล้ว Champion เองจะมีความแตกต่างจากผู้จัดการหรือ CEO หรือ กรรมการผู้จัดการอย่างไร ?

องค์กรยุคใหม่จะต้องเปลี่ยนแนวคิดจากการควบคุม (Control) มาสู่การรองรับการเปลี่ยนแปลง (Improvement) หลายคนอาจจะคิดว่าตำแหน่งทั้งสองโครงสร้างองค์กรนั้นซ้ำซ้อนกัน แต่ในความเป็นจริงทั้งสองโครงสร้างองค์กรนั้นทำงานสนับสนุนซึ่งกันและกันมากกว่า

โครงสร้างแบบดั้งเดิมนั้นมีไว้รองรับกระบวนการธุรกิจที่ถูกออกแบบมาตามโซ่คุณค่า (Value Chain) เพื่อสนับสนุนการผลิตหรือการสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) แต่ด้วยการแข่งขันที่รุนแรงและความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วได้กดดันให้องค์กรธุรกิจจะต้องปรับตัว

สร้างทีมงานเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงหรือพูดง่าย ๆ เป็นทีมงานเฉพาะกิจที่อยู่ระยะยาวแต่งานจะไม่ซ้ำหรือจำเจ เพราะองค์กรธุรกิจก็จะมีสินค้าใหม่ ลูกค้าใหม่  ผลิตภัณฑ์ใหม่ และปัญหาใหม่ ๆ มาให้แก้ไขปัญหากันอยู่ตลอดเวลา ตำแหน่ง Champion จึงเป็นตำแหน่งของผู้นำโครงการที่จะนำทีมงานทั้งองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงในแต่ช่วงไปให้ได้

ถึงแม้จะเป็นตำแหน่งในระดับผู้นำของโครงการก็จะมีความจำเป็นที่จะต้องได้รับการฝึกอบรมในหลายองค์กร ตำแหน่ง Champion นั้นเป็นตำแหน่งเดียวผู้นำองค์ เช่น President CEO หรือไม่ก็เป็นตำแหน่ง Vice President ซึ่งตามตำแหน่งปัจจุบันจะมีหน้าที่ตามโซ่คุณค่า ดังนั้นความรู้ความชำนาญในการดำเนินโครงการรวมทั้งเทคนิคในการใช้เครื่องมือต่าง ๆ ย่อมไม่ได้อยู่ในวิถีการทำงานตามปกติ  

ขั้นตอนและวิธีการในการดำเนินโครงการเหล่านี้อาจจะถูกนำมาสู่องค์กรผ่านทางบริษัทที่ปรึกษา (Consultant) หรือไม่ก็มีการสร้างองค์ความรู้กันภายในองค์กรขึ้นอยู่กับขนาดและความสามารถขององค์กร แต่เท่าที่ผมสังเกตเห็นส่วนมากจะเป็นองค์ความรู้และเทคนิคที่ถูกนำเอามาผ่านบริษัทที่ปรึกษาเสียมากกว่า โครงการเหล่านี้ต้องการผลลัพธ์ที่มีผลกระทบโดยตรงต่อองค์กรในด้านผลกำไรทางการเงิน

ดังนั้นผู้ที่มีความรับผิดชอบโดยตรงต่อองค์กรก็คือ ผู้นำองค์กร ซึ่งส่วนมากผู้นำองค์กรก็จะมาเป็น Champion ของโครงการประเภท Lean Six Sigma ด้วย โดยมากจะแปรเปลี่ยนไปตามขนาดขององค์กร บางองค์กรไม่ได้ให้ความสำคัญต่อ Champion เท่าใดนัก แต่กลับไปเน้นที่ความสามารถของ Black Belt ซึ่งจะเป็นการแก้ปัญหาเป็นจุด ๆ ไป

แต่อาจจะมีคำถามว่า มีความจำเป็นหรือไม่ที่ตำแหน่งสูงสุดขององค์กรธุรกิจจะต้องเป็น Champion เสมอไป? เหตุผลก็คือคนที่เป็นผู้นำการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงจะรู้ทิศทางของธุรกิจ  รู้ถึงศักยภาพของตัวเอง และกล้าที่จะลงทุนเพื่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร Champion เองก็มีจำเป็นจะต้องรู้ว่าโครงการ Lean Six Sigma ที่ทีม Black Belt กำลังดำเนินโครงการนั้นเชื่อมโยงโดยตรงกับกลยุทธ์ขององค์กรธุรกิจหรือไม่

โครงการของ Black Belt จะไม่มีประสิทธิผลเลยถ้าไม่อยู่บนพื้นฐานของการสร้างผลกำไรและขยายตัวให้เกิดการเจริญเติบโตทางธุรกิจ Champion จะต้องได้รับการฝึกให้ประยุกต์ใช้การจัดการฐานคุณค่า (Value Based Management) ซึ่งจะทำให้ Champion มีความสามารถในการบ่งชี้โอกาสในการสร้างสรรค์คุณค่าของผู้มีส่วนร่วมในระดับองค์กรหรือในระดับของหน่วยธุรกิจ 

Champion จะต้องมีความเข้าใจและสามารถบ่งชี้สายธารคุณค่า (Value Stream) ภายในหน่วยธุรกิจซึ่งมีศักยภาพสูงสุดสำหรับการเพิ่มมูลค่าของผู้ลงทุนในธุรกิจ Champion จะต้องมีความสามารถในการบ่งชี้และจัดลำดับความสำคัญของโครงการในแต่ละสายธารคุณค่าที่จะได้ให้คุณค่าสูงสุด

การดำเนินโครงการ Lean Six sigma นั้นไม่ได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว จะต้องสะสมและสร้างขึ้น เพราะองค์กรไม่ใช่เครื่องจักร แต่มีบุคคลที่จะต้องเปลี่ยนแปลงซึ่งใช้เวลา กลไกลที่สำคัญของ Champion ที่จะทำให้เกิดการยอมรับในโครงการ Lean Six Sigma  และสร้างผลลัพธ์ได้อย่างรวดเร็ว  

คือ การสร้างภาวการณ์ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ลดความชับซ้อนหรือจำนวนของโครงการที่เกี่ยวข้องที่มากเกินความจำเป็น การให้การสนับสนุนดูแลจากผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้เกิดความแน่ใจว่า ผลจากการฝึกอบรมได้ถูกถ่ายทอดไปเป็นโครงการที่ใช้ได้ผลจริงซึ่งทำให้ลดความเสี่ยงของความล้มเหลวของโครงการนี้ 

ในอดีตไม่ว่าจะเป็นมุมมองทางวิศวกรรมหรือมุมมองทางการจัดการธุรกิจ เรามักจะมองข้ามภาวะผู้นำไป ในขณะที่เทคนิคที่ดีก็ยังเป็นเรื่องที่สำคัญมากในการบรรลุผลสำเร็จในโครงการ Lean Six Sigma แต่การเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงนั้น เกิดขึ้นจากคนไม่ใช่ข้อมูล

การปฏิบัตินั้นเกิดจากการตัดสินใจของคน การที่องค์กรมีทีมที่ดีและมีพลวัตรพร้อมสำหรับการเรียนรู้จะช่วยเร่งให้การประยุกต์ใช้ Lean Six Sigma ได้เร็วขึ้น และยังช่วยทวีคูณผลลัพธ์ทางปฏิบัติการและทางการเงินทั้งองค์กร

Champion ของโครง Lean Six Sigma นั้นคงจะต้องมีความเชี่ยวชาญในเรื่องของ Lean และ Six Sigma ผสมผสานกันและจะต้องมีความสามารถในการบริหารโครงการทั้งภาพใหญ่อย่าง Lean และอย่างเฉพาะจุดอย่าง Six Sigma ที่สำคัญ Champion นั้นจะต้องมีระดับของภาวะความเป็นผู้นำค่อนข้างสูง

เราคงจะได้ยินและได้เห็นคำว่า ภาวะผู้นำ(Leadership) อยู่เสมอในทุก ๆ โครงการ หรือในเทคนิคการบริหารจัดการใหม่ ๆ คำว่า Leadership ฟังดูแล้ว ค่อนข้างจะเบา ๆ ดูไม่หนักเหมือนคำในการจัดการทั่วไป แต่การปฏิบัตินั้นยากยิ่งนัก เพราะเป็นทั้งศิลปะและวิทยาศาสตร์   

ก่อนอื่นจะต้องเข้าใจก่อนว่า อย่างไหนไม่ใช่ภาวะผู้นำ โดยปกติแล้วภาวะผู้นำนั้นไม่ใช่การจัดการ เพราะว่าการจัดการเสนอผลตอบแทนให้คนประพฤติตามที่องค์กรกำหนด และประกาศว่าถ้าใครก็ตามไม่ทำตามหรือทำไม่ได้ก็จะไม่ได้รับผลตอบแทน

ดั้งนั้นคนเหล่านี้ก็เลยไม่ประพฤติออกนอกลู่นอกทาง ดั้งนั้นการจัดการโดยส่วนใหญ่แล้วจะเป็นเรื่องของการวางแผนและโดยเฉพาะการควบคุมเพื่อให้เกิดเสถียรภาพ ในทางตรงกันข้ามนั้นความเป็นผู้นำนั้นจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง

ดังนั้นเราจะพบคำว่า Leader และ Manager เป็นส่วนใหญ่ ทั้งสองคำนั้นไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นคนเดียวกัน ที่จริงแล้วผู้นำส่วนใหญ่จะเป็นผู้จัดการด้วย และคนที่เป็นผู้จัดการก็ควรจะเป็นผู้นำด้วย ความแตกต่างของทั้งสองอยู่ที่จุดประสงค์และกิจกรรม ไม่ใช่ที่ตัวบุคคล ภาวะความเป็นผู้นำควรจะปฏิบัติโดยผู้จัดการ ผู้นำทุกคนก็ต้องมีการจัดการ   

ถ้าภาวะผู้นำนั้นประกอบด้วยการมีอิทธิพลต่อผู้อื่น ในเชิงบวกในการทำให้เขาเหล่านั้นมาสนใจ ดังนั้น CEO หรือ MDของบริษัทองค์กรต่าง ๆ ก็สามารถที่จะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้ เพราะว่า CEO หรือผู้นำองค์กรนั้นมีอำนาจและอิทธิพลเหนือกว่าทุกคนในองค์กรอยู่แล้ว

ภาวะผู้นำไม่ใช่เผด็จการ เพราะผู้นำเผด็จการทำให้คนกลัวการประพฤติที่ไม่ถูกต้อง แต่ผู้นำเผด็จการต้องการให้คนประพฤติอย่างถูกต้องตามที่ผู้นำต้องการ ก็เลยทำให้คนทั่วไปหรือผู้ตามกลัวจึงต้องทำตาม

 สำหรับโครงการของ Lean Six Sigma คงจะไม่ต้องการให้ Champion ของโครงการเป็นผู้นำเผด็จการแต่ต้องการให้ Champion เป็นผู้นำ (Leader) และเป็นผู้แบบก้าวกระโดดด้าน (Leadership Breakthrough) เพราะการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันมีความรวดเร็วและซับซ้อนมาก     

ดังนั้นเมื่อจะมีการเปลี่ยนแปลงนั้นจะมีการเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดดด้วย (Breakthrough) ภาวะผู้นำแบบก้าวกระโดดควรจะถามคำถามว่า “แล้วผมจะตั้งเป้าหมายของสมรรถนะสำหรับองค์กรของผมได้อย่างไร ? แล้วผมจะกระตุ้นให้คนของผมบรรลุถึงเป้าหมายเหล่านั้นได้อย่างไร ? 

ภาวะผู้นำแบบนี้จะประกอบไปด้วยการประกาศออกมาอย่างชัดเจนในเป้าหมายสมรรถนะขององค์กร และมีการจัดตั้ง พันธกิจ วิสัยทัศน์ คุณค่า (Value) และค่านิยม (Norm) ขององค์กรที่จะต้องสะท้อนให้เห็นในทุกระดับชั้นขององค์กร ในการตัดสินใจและพฤติกรรมอื่น ๆ ขององค์กร 

กิจกรรมที่สำคัญสำหรับภาวะผู้นำแบบก้าวกระโดดก็คือ การชักชวนให้ทั้งองค์กรมุ่งหน้าที่จะบรรลุให้ถึงเป้าหมายในขณะที่ยังมีความเชื่อและคงอยู่ภายใต้คุณค่าขององค์กร ผู้นำจะต้องทำให้คนในองค์กรยอมรับ ในคุณค่าขององค์กรและเป้าหมายที่ตั้งขึ้นมาและปฏิบัติงานด้วยคุณค่านั้นได้ในขณะที่กำลังพยายามไปให้ถึงเป้าหมาย 

องค์กรในยุคปัจจุบันนั้น ผมเรียกว่าส่วนใหญ่จะต้องมีความคิดริเริ่มในแนวคิดของ Lean และ Six Sigma บ้างๆ ตามกระแส และในอนาคตกระแสเหล่านี้จะหลายเป็นเรื่องธรรมดาในการจัดการองค์กรทั่วไป กลยุทธ์ในแนว Lean Six Sigma นี้ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานเล็ก ๆ เท่านั้นแต่มันเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรหรือวัฒนธรรมขององค์กร

ดังนั้น Champion ควรจะเป็นผู้นำองค์กรหรือผู้บริหารระดับสูงที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับทิศทางการดำเนินงานและการตัดสินใจในทิศทางขององค์กร วันนี้ถ้าคุณทำงานอยู่ในองค์กรใด ๆ ก็ตามไม่ว่าจะใช้ Lean Six Sigma หรือ เทคนิคกลยุทธ์ใด ๆ ก็ตามคุณมี Champion หรือไม่ ? ถ้ามี  Champion ของคุณเป็นผู้นำแบบก้าวกระโดดหรือไม่ ? พบกันฉบับหน้า