โกศล  ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com

มาตรวัดเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ใช้ติดตามประเมินผลการปฏิบัติงานซึ่งเชื่อมโยงกับเป้าหมายหลักขององค์กร มาตรวัดสำคัญที่ถูกใช้ในสภาพการผลิตแบบลีน ประกอบด้วย

1. อัตราการส่งมอบตรงเวลา (On-Time Delivery)  วัดผลด้วยปัจจัยการให้บริการลูกค้า นั่นคือปริมาณคำสั่งซื้อจากลูกค้าเทียบกับปริมาณการส่งมอบสินค้าหรืออัตราให้บริการลูกค้าได้อย่างทันเวลาซึ่งเป็นปัจจัยสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าที่คาดหวังจะได้รับบริการที่ตรงเวลา

2. ช่วงเวลานำการผลิต (Manufacturing Lead-Time) เนื่องจากเวลาเป็นปัจจัยหนึ่งที่สร้างความสามารถการแข่งขันทางธุรกิจ ดังประโยคที่ว่า "Time As a Competitive Weapon" ดังนั้นเวลาจึงเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ โดยใช้มาตรวัดด้วยรอบเวลา (Cycle Time) เป็นเวลาที่ถูกจัดสรรเพื่อทำการผลิตชิ้นงานให้เสร็จสิ้น    

ดังนั้นผลรวมรอบเวลาจึงเป็นช่วงเวลาที่ชิ้นงานหนึ่งหน่วยถูกแปรรูปจนเสร็จสิ้น ส่วนอัตราการผลิตจะเท่ากับอัตรารอบเวลาของเครื่องจักรที่เป็นส่วนกลับของเวลาปฏิบัติการ ดังนั้นรอบเวลาสายการผลิตจึงเป็นผลรวมเวลาการขนถ่ายกับเวลาปฏิบัติงานนานที่สุดโดยไม่คำนึงถึงเวลาการตั้งเครื่อง แสดงด้วยความสัมพันธ์ ดังนี้

ตัวอย่าง: สายการผลิตหนึ่งประกอบด้วยสองกระบวนการ โดยกระบวนการแรกมีอัตราผลิตผล 20 หน่วย/ชั่วโมง ส่วนกระบวนการสองมีอัตรา 18 ชิ้น/รอบเวลา 45 นาที คำนวณหารอบเวลารวมสายการผลิตนี้ (Total Cycle Time)

ปัจจัยเวลาการตอบสนอง

สำหรับองค์ประกอบช่วงเวลานำการผลิตจำแนกได้เป็น
• เวลาการตั้งเครื่อง (Setup Time) เป็นเวลาที่ใช้จัดเตรียมงานก่อนทำการผลิตซึ่งเกิดการรอคอย
•  เวลาการเดินเครื่องจักร (Run Time) คือ เวลาที่ใช้แปรรูปหรือสร้างผลิตผล

• เวลาแถวคอย (Queue Time) คือ เวลาที่เกิดจากทรัพยากรการผลิต เช่น เครื่องจักร แรงงาน เป็นต้น ซึ่งมีภาระงานมากจนไม่มีเวลาเพียงพอที่จะแปรรูปชิ้นงานที่ป้อนเข้าสู่กระบวนการ

• เวลารอคอย (Wait Time) คือ เวลาที่เกิดจากการรอคอยปัจจัยเพื่อทำการแปรรูปในกระบวนการเดียวกันอย่างการรอคอยวัตถุดิบในสายการประกอบ ซึ่งต่างจากเวลาแถวคอยที่จะรอคอยเครื่องจักร และแรงงาน
• เวลาสำหรับเคลื่อนย้าย (Move Time) คือ เวลาที่ถูกใช้เคลื่อนย้ายงานระหว่างกระบวนการโดยไม่คำนึงถึงปริมาณการเคลื่อนย้าย

ด้วยสภาวะการแข่งขันยุคใหม่นี้ ทำให้ช่วงเวลานำการผลิตเป็นปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จให้กับธุรกิจ ดังนั้นผู้ประกอบการยุคใหม่จึงได้นำระบบอัตโนมัติ เพื่อให้เวลานำการผลิตสั้นลง ซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของระบบอัตโนมัติที่มุ่งลดความสูญเปล่าจากปัจจัยเวลา เช่น การขนถ่าย กระบวนการแปรรูป และเวลาสำหรับการตั้งเครื่อง เป็นต้น กลยุทธ์ปรับปรุงกำลังการผลิตระดับโรงงานด้วยระบบอัตโนมัติ ประกอบด้วย

• ความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติการ (Specialization of Operations) เป็นกลยุทธ์แรกที่มุ่งใช้อุปกรณ์เฉพาะอย่างเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และใช้แรงงานที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะ เพื่อมุ่งผลิตภาพแรงงาน ซึ่งส่งผลให้เกิดการลดรอบเวลาปฏิบัติงาน

• การรวมขั้นตอนทำงาน (Combined Operations) เป็นกลยุทธ์บูรณาการกระบวนการหลักเพื่อลดความซับซ้อนในขั้นตอนทำงาน โดยเฉพาะการมุ่งทำงานมากกว่าหนึ่งขั้นตอนภายในเครื่องเดียวกัน ทำให้เกิดการลดจำนวนเครื่องจักรและความสูญเปล่าในกิจกรรมที่ไม่สร้างผลิตผล เช่น การตั้งเครื่อง การขนถ่ายวัสดุ เป็นต้น

• การปฏิบัติการพร้อมกัน (Simultaneous Operation) โดยดำเนินการพร้อมกันในหลายกิจกรรมภายในศูนย์กลางผลิต (Work Center) ทำให้ลดรอบเวลากระบวนการ

• บูรณาการปฏิบัติงาน (Integration of Operations) คือ การเชื่อมโยงหลายศูนย์กลางผลิตเข้าเป็นหน่วยผลิตหลักด้วยการใช้ระบบขนถ่ายอัตโนมัติระหว่างหน่วยผลิต เพื่อลดเวลาขนถ่ายชิ้นงานและเวลาที่ไม่สร้างผลิตผล (Non-productive Time)

• การเพิ่มความยืดหยุ่น (Increase Flexibility) เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งใช้เครื่องจักรเต็มกำลัง โดยเฉพาะการใช้เครื่องจักรผลิตสินค้าที่มีความหลากหลายเพื่อลดเวลาตั้งเครื่อง ส่งผลให้ช่วงเวลานำการผลิตและงานระหว่างผลิตลดลง

• มุ่งใช้อุปกรณ์ขนถ่ายและจัดเก็บ (Material Handling and Storage) โดยใช้อุปกรณ์ขนถ่ายและระบบการจัดเก็บแบบอัตโนมัติ เพื่อลดเวลาความสูญเปล่าและปริมาณงานค้างระหว่างผลิต (WIP) รวมทั้งลดช่วงเวลานำการผลิต

ปัญหางานค้างระหว่างผลิต

• การตรวจสอบในกระบวนการ (Online-inspection) โดยทั่วไปการตรวจสอบคุณภาพผลิต ผลมักดำเนินการหลังจากชิ้นงานได้ผ่านทุกขั้นตอน ซึ่งมีความเป็นไปได้ว่าอาจเกิดชิ้นงานที่ไม่ได้คุณภาพ ดังนั้นการรวมกิจกรรมตรวจสอบภายในสายการผลิตจะช่วยลดอัตราเกิดของเสีย ซึ่งส่งผลต่อระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องตามข้อกำหนด

• การควบคุมกระบวนการ (Process Control) กลยุทธ์ดังกล่าวได้ครอบคลุมถึงการควบคุมปัจจัยแต่ละกระบวนการ และใช้เครื่องจักรอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมุ่งเวลาในกระบวนการลดลง และเกิดการลดจำนวนของเสีย

• การควบคุมปฏิบัติงานระดับโรงงาน (Plant Operations Control) โดยมุ่งประสานกิจกรรมภายในโรงงานให้มีประสิทธิภาพด้วยการใช้เทคโนโลยีเครือข่ายคอมพิวเตอร์ (Computer Network) สำหรับการควบคุมระดับโรงงาน

• การบูรณาการคอมพิวเตอร์เพื่อการผลิต (Computer Integrated Manufacturing) หรือ CIM เป็นการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ เช่น ระบบฐานข้อมูล เครือข่ายคอมพิวเตอร์ เป็นต้น เพื่อบูรณาการระบบปฏิบัติงานฝ่ายวิศวกรรมและการผลิต รวมทั้งส่วนงานสนับสนุนทั่วทั้งโรงงาน

การจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่ม

3. การบริหารต้นทุน (Cost Management) อย่างเช่น ต้นทุนรวมการส่งมอบให้ลูกค้า ต้นทุนผลิตต่อหน่วยและความสามารถทำกำไร (Profitability) เป็นความสัมพันธ์ระหว่างรายได้กับต้นทุนที่เกิดขึ้น หรือการใช้พื้นที่จัดเก็บสต็อกเทียบกับต้นทุนรวมการจัดซื้อปัจจัยการผลิต

4. การบริหารสินทรัพย์ (Asset Management) มาตรวัดการบริหารสินทรัพย์จะวัดผลจากการใช้ประโยชน์สินทรัพย์ นั่นคือ ผลตอบแทนการลงทุน (ROI) และการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ทุน หรือปัจจัยการผลิตอย่าง เครื่องจักร ที่ดินและระบบสนับสนุน บางองค์กรอาจใช้อัตราการหมุนสินค้าคงคลัง เนื่องจากสัดส่วนสินทรัพย์รวมจะถูกจัดเก็บในรูปสินค้าคงคลัง

5. อัตราการใช้พื้นที่ใช้สอย (Space Utilization) โดยเทียบสัดส่วนระหว่างพื้นที่ซึ่งถูกใช้งานจริงเทียบกับพื้นที่รวมของโรงงานและระยะการขนถ่ายตลอดทั้งกระบวนการ

การจัดสรรพื้นที่อย่างเป็นระเบียบ

6. ผลิตภาพ (Productivity) เป็นความสัมพันธ์ระหว่างผลิตผล (Output) เทียบกับปัจจัยนำเข้า (Input) ปัจจัยนำเข้ามักแสดงเชิงปริมาณ เช่น ต้นทุนแรงงานต่อหน่วย ชั่วโมงการทำงาน เป็นต้น ผู้บริหารจะใช้ข้อมูลนี้ในการตั้งเป้าหมายปรับปรุงผลิตภาพเพื่อเทียบเคียงผลการดำเนินงานแต่ละรอบเวลา และนำข้อมูลที่จัดเก็บแสดงด้วยคุณค่าเพิ่ม

ซึ่งเป็นผลต่างระหว่างทรัพยากรที่ป้อนสู่กระบวนการอย่าง ปริมาณวัตถุดิบ ชั่วโมงการทำงาน ชั่วโมงการเดินเครื่อง ค่าจ้างแรงงาน เทียบกับผลิตผลที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ยังแสดงถึงความสามารถทำกำไร นั่นคือ หากค่าที่คำนวณได้ยิ่งมากแสดงถึงอัตราผลกำไรต่อหน่วยสูง โดยถูกใช้เป็นดัชนีวัดผลประกอบการ และเป็นจุดตัดสินใจสำหรับผู้ประกอบการ นั่นคือ

7. อัตราผลิตผลดี (Yield) เป็นมาตรวัดทางคุณภาพที่คำนวณจากความสัมพันธ์
          Yield = (ปริมาณปัจจัยนำเข้า) x (% ผลิตผลดี) + (ปริมาณปัจจัยนำเข้า)
                  x (1-% ผลิตผลดี) x (% งานแก้ไข)
          Y = (I) (% G) + (I) (1-% G) (% R)
   เมื่อ  I = ปริมาณปัจจัยนำเข้าที่สู่กระบวนการผลิต
          %G = สัดส่วนผลิตผลดีที่เกิดขึ้น
          %R = สัดส่วนผลิตผลที่ต้องแก้ไข

ดังนั้น หากกระบวนการมีสัดส่วนค่า Yield สูง นั่นหมายถึงกระบวนการสามารถผลิตชิ้นงานที่มีคุณภาพระดับที่ยอมรับได้ เช่น หากกระบวนการผลิตชิ้นงาน 100 ชิ้น โดยเกิดข้อบกพร่องขึ้น 2 ชิ้น นั่นคือ เกิดค่า Yield 98% อย่างไรก็ตามค่า Yield เป็นเพียงตัวชี้บ่งคุณภาพผลิตภัณฑ์ ดังนั้นสัดส่วนการเพิ่มขึ้นของผลิตผลที่มีคุณภาพดีด้วยการปรับปรุงคุณภาพได้ส่งผลต่อการเพิ่มค่า Yield

ปัจจัยลอจิสติกส์ที่สนับสนุนแนวคิดลีน คือ เอกสารวางแผนและควบคุมกระบวนการ กฏระเบียบการทำงานในสายการผลิต โดยจำแนกดังนี้
1. การวางแผนและควบคุม (Planning & Control Function) โดยพัฒนาจัดทำเอกสารสนับสนุนการทำงานที่มุ่งให้งานเกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง ด้วยการประสานความร่วมมือและกฏเกณฑ์การปฏิบัติงาน ประกอบด้วย

• การวางแผนล่วงหน้า (Forward Plan) เพื่อกำหนดภาระงาน และทรัพยากรที่จำเป็นในการผลิต โดยใช้ระบบ MRPII สนับสนุนการวางแผนงานระยะสั้น (1-4 สัปดาห์) และวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจว่าจะผลิตเองหรือจัดซื้อจากภายนอก ข้อมูลจะถูกถ่ายทอดให้กับผู้ส่งมอบระดับต้นน้ำ เพื่อให้เกิดความสอดประสานระดับห่วงโซ่อุปทาน

ระบบวางแผนด้วย MRPII

• ควบคุมตามลำดับความสำคัญ (Priority Control) สำหรับหน่วยผลิตทั่วไปจะแสดงรายการคำสั่งผลิตทั้งหมด (Dispatch List) โดยระบุตามลำดับความสำคัญ (Priority Sequence) ของคำสั่งผลิตซึ่งสร้างขึ้นแบบรายวันในแต่ละหน่วยผลิต  

ดังนั้น Dispatch List จะแสดงลำดับความสำคัญในกำหนดการแต่ละหน่วยผลิต รวมทั้งปริมาณการผลิต ความต้องการกำลังการผลิต และคำสั่งแต่ละหน่วยผลิต โดยผู้ควบคุมงานสายการผลิตจะใช้ข้อมูลเพื่อจัดสรรภาระงานให้กับแรงงาน

การจัดสรรภาระและลำดับงาน

• แผนกำหนดการรายวัน (Daily Schedule) โดยมุ่งจัดสรรงานให้เกิดความสมดุลในสายการผลิต และลดปริมาณงานค้างด้วยการประเมินกำลังการผลิต เทียบกับภาระงาน โดยพิจารณาปัจจัยแรงงาน และเครื่องจักร

ความต้องการกำลังการผลิตตามรอบเวลา

2. กำหนดระดับภาระงาน (Level Loading) โดยใช้ข้อมูลอุปสงค์ลูกค้าที่แสดงหน่วยผลิตผลแต่ละวันหรือรอบเวลา และคำนวณค่าเฉลี่ยรายเดือนเพื่อใช้วางแผนการผลิต และจัดเตรียมสต็อกกันชน (Buffer) หากเกิดความผันผวนในอุปสงค์             

3. การผลิตแบบรุ่นผสม (Mix-model Manufacturing) เนื่องจากหน่วยผลิตในสภาพการผลิตแบบลีน จะต้องตอบสนองความเปลี่ยนแปลงที่หลากหลาย ดังนั้นจึงควรจัดเตรียมแรงงานที่มีความยืดหยุ่นต่อความเปลี่ยนแปลง หากพิจารณาปริมาณการผลิตแต่ละเดือนในสายการผลิตรถรุ่น A 6000 คัน และรุ่น B 3000 คัน

ดังนั้นระดับการผลิตควรแสดงด้วยการผลิตรถรุ่น A 2 คัน และตามด้วยรถรุ่น B 1 คัน นั่นคือ AABAABAAB…. เรียกว่า การผลิตแบบรุ่นผสม (Mixed Model) เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาความผันผวนอุปสงค์ และลดการจัดเก็บสต็อกเผื่อ โดยระบุรายละเอียดในแผนผลิตรายวัน แต่หากแนวโน้มอุปสงค์มีความเสถียรจะส่งผลให้การไหลของงานเกิดความต่อเนื่อง

สำหรับเป้าหมายผลิตผล จะมีการวางแผนไว้ตามรอบเวลาด้วยการพยากรณ์ล่วงหน้าในช่วงระหว่างวันหรือกะทำงาน ผลิตผลที่เกิดขึ้นจะถูกเทียบเคียงกับเป้าหมายที่กำหนดจากกิจกรรมประจำวัน

ดังนั้นจึงต้องดำเนินการติดตามแก้ปัญหาอย่างทันท่วงที และสร้างความมั่นใจว่าจะไม่เกิดความล่าช้ากว่าแผนงานหรือไม่ผลิตเกินจากที่กำหนดไว้มากเกินไป ดังกรณีโรงงานแห่งหนึ่งมีแผนการผลิตสินค้ารุ่น X, Y และ Z ผู้จัดการโรงงานกำหนดเป้าหมายการผลิต 30,000 หน่วย ภายใน 30 วัน

โดยทำงานไม่มีวันหยุดและแบ่งการทำงานเป็น 3 กะ แต่ละกะกำหนดเวลาหยุดพักเพื่อบำรุงรักษาเครื่องจักร และพักทานข้าว 60 นาที ข้อมูลดังกล่าวแสดงว่าแต่ละวันจะต้องผลิต 1,000 หน่วยหรือ 333 หน่วยต่อกะ โดยผลิตผลแต่ละหน่วยใช้รอบเวลาผลิต 420/333 = 1.26 นาที ซึ่งกำหนดสัดส่วนผลิตผล (Product Proportion) แต่ละรุ่น ดังนี้

รุ่น X = 20,000 หน่วย (66%) รุ่น Y = 5,000 หน่วย (17%) และรุ่น Z = 5,000 หน่วย (17%) ดังนั้นลำดับกำหนดการผลิต คือ X X Y X X Z X X Y X X Z X X Y X X Z... ด้วยเหตุนี้ มาตรฐานผลิตผลต่อหน่วยเวลาที่แสดงในแผนการผลิต ไม่ควรใช้ค่าเฉลี่ยจากข้อมูลอดีต แต่ควรใช้ข้อมูลฐานและพยายามปรับให้สอดคล้องกับสภาพการผลิตจริง

หลังจากกำหนดภาระงานรวมเสร็จสิ้นและเริ่มเดินสายการผลิตสามารถตรวจติดตามความคืบหน้าแต่ละคำสั่งผลิตได้อย่างต่อเนื่อง รายละเอียดความคืบหน้าของงานอาจแสดงด้วยแผนภูมิที่ติดประกาศบนบอร์ดภายในโรงงาน เพื่อให้หัวหน้างานใช้ติดตามผลลัพธ์เทียบกับเป้าหมาย นอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญของลูกค้าและปัญหาสายการผลิต เช่น ผู้ส่งมอบไม่สามารถส่งของได้ทันตามกำหนดการ

ปัญหาเครื่องจักรขัดข้อง จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกำลังการผลิตหรือภาระงานโดยไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ดังนั้นจึงควรปรับเพิ่มกำลังการผลิตด้วยการจัดตารางทำงานล่วงเวลา และการเพิ่มกะทำงานหรือจ้างผู้รับเหมาภายนอก แต่ทางกลับกันหากมีกำลังการผลิตส่วนเกินก็อาจลดช่วงเวลาหรือกะทำงานและโยกย้ายแรงงานบางส่วนไปช่วยงานสนับสนุน

บอร์ดควบคุมกิจกรรมการผลิต

การจัดองค์กรเป็นกิจกรรมสนับสนุนให้การดำเนินโครงการลีนเป็นไปอย่างราบรื่น ประกอบด้วย
1. การแจ้งประกาศให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบ โดยติดประกาศบนบอร์ด หรือเอกสารเวียนให้แต่ละฝ่ายงานเกี่ยวกับโครงการปรับปรุงผลิตภาพการทำงาน และระบุแผนงานแต่ละกิจกรรมเพื่อใช้ติดตามความคืบหน้า

2. การตั้งทีมงานเพื่อดำเนินโครงการปรับปรุงผลิตภาพ โดยกำหนดเป้าหมายเพื่อติดตามวัดผลและบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ ตลอดจนมอบหมายงานให้พนักงานแต่ละคนที่ระบุในแผนปฏิบัติการ

3. กำหนดแผนฝึกอบรมเพื่อเตรียมความพร้อมให้กับบุคลากร โดยเฉพาะการกำหนดหัวข้อที่จำเป็นสำหรับการทำงานและระยะเวลาฝึกอบรมเหมาะสม

ตัวอย่างหัวข้อและระยะเวลาฝึกอบรม

4. ทีมงานโครงการลีนและหัวหน้างานดำเนินการติดตามความคืบหน้า เพื่อประเมินผลสำเร็จตามรอบเวลา และใช้ข้อมูลจากผลลัพธ์ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

1. Jimmie Browne, John Harhen, James Shivnan, Production Management Systems: A CIM Perspective, Addision-Weley Publishers Ltd., 1988
2. John M. Nicholas, Competitive Manufacturing Management, International Editions, McGraw-Hill, 1998
3. Mark A. Vonderembse, Gregory P. White, Operations Management, West Publishing Company, 1996
4. Michael Quirk, Manufacturing, Teams, and Improvement: The Human Art of Manufacturing, Prentice-Hall, 1999
5. Steven A. Melnyk, Morgan Swink, Value-Driven Operations Management: An Integrated Modular Approach, McGraw-Hill, 2002
6. โกศล ดีศีลธรรม, เทคนิคการจัดการอุตสาหกรรมสำหรับนักบริหาร, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2546
7. โกศล ดีศีลธรรม, การเพิ่มผลิตภาพในงานอุตสาหกรรม, สถาบันไฟฟ้าและอิเลคทรอนิกส์, 2546
8. โกศล ดีศีลธรรม, เพิ่มศักยภาพการแข่งขันด้วยแนวคิดลีน, ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2548
9. โกศล ดีศีลธรรม, ผลิตภาพ: ปัจจัยพัฒนาสู่การแข่งขันยุคใหม่, สำนักพิมพ์ผู้จัดการ, 2550