พฤทธ์ อึงคนึงเดชา
ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

มาเปลี่ยนบรรยากาศสำหรับคอลัมน์นี้บ้าง ผมได้รวบรวมคำถามที่ถูกถามบ่อย ๆ มาตอบให้ท่านผู้อ่านได้อ่านกันในหลายหลากคำถาม ผมหวังว่าลักษณะบทความที่ถาม-ตอบ น่าจะอีกทางเลือกหนึ่งในการนำเสนอความรู้และความเห็นที่กระชับและหลากหลายในความรู้

ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมาหลายสิ่งหลายอย่างเปลี่ยนไปเพราะเศรษฐกิจ สังคมเปลี่ยนความคิดของคนก็เปลี่ยนตามการวิวัฒนาการขององค์รวมของโลกมนุษย์และธรรมชาติ การจัดการธุรกิจก็ย่อมเปลี่ยนแปลงตามภาวะแวดล้อมทางธุรกิจ

เมื่อ 20 ปีที่แล้วเราต้องจัดการธุรกิจ 20 ปีต่อมาและอีก 20ปีข้างหน้าเราก็ยังคงต้องจัดการธุรกิจอยู่เหมือนเดิม แต่คงจะไม่ใช่แนวทางเดิม วิธีการเดิม คิดอย่างเดิม เพราะโจทย์ของธุรกิจนั้นเปลี่ยนไปตามกาลเวลาและสภาวะแวดล้อม

ดังนั้นการจัดการธุรกิจแบบดั้งเดิมคงจะใช้ไม่ได้ในยุคปัจจุบัน แต่โครงสร้างหลักของธุรกิจก็ยังคงเดิม โซ่อุปทานในอดีตเป็นอย่างไร ในปัจจุบันก็คงจะมีเค้าโครงเหมือนเดิม แต่จะมีรายละเอียดและความซับซ้อนเพิ่มมากขึ้นตามพัฒนาการ  

เปรียบเสมือนกับโครงสร้างของตัวเรา เมื่อตอนเด็กเป็นอย่างไร ตอนเป็นวัยรุ่น เป็นผู้ใหญ่แล้วก็ยังคงมีโครงสร้างของตัวเราเหมือนเดิม แต่ผู้ใหญ่มีขนาดของร่างกายใหญ่แข็งแรง มีความซับซ้อนของสติปัญญามากขึ้น มีความคิดความสามารถในการตัดสินใจที่ซับซ้อนมากกว่าเด็ก เมื่อ 20 ปีที่แล้วของธุรกิจยังเป็นแค่เด็ก 20 ปี ต่อมาธุรกิจในโลกเป็นผู้ใหญ่เต็มตัว การคิดการดำเนินธุรกิจก็ย่อมแตกต่างกันออกไปจากเดิม

ไม่ว่าเด็กหรือผู้ใหญ่ก็จะต้องกินอาหารเพื่อมีชีวิตอยู่ เช่นเดียวกันกับบริษัทเล็ก ๆ ก็ต้องการอยู่รอดและเติบโตในธุรกิจเหมือนบริษัทใหญ่ ดังนั้นไม่ว่าบริษัทใหญ่หรือเล็กก็ย่อมใช้แนวคิดของการจัดการโซ่อุปทานเหมือนกัน เพราะทุกธุรกิจมีการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานเหมือนกัน ทุกอย่างอธิบายได้เหมือนกันระหว่างบริษัทใหญ่และบริษัทเล็ก (ต้องลองย้อนกลับไปอ่านบทความเก่า ๆ ของผมดู)  

สิ่งที่จะแตกต่างกันก็คือ ขนาด ความซับซ้อนของธุรกิจ และเทคโนโลยีที่ใช้ในการดำเนินงาน ที่ทำให้บริษัทใหญ่และเล็กนั้นดูแตกต่างกัน แต่ในความเป็นจริง ทั้งบริษัทใหญ่และเล็ก ต่างก็ดำเนินการในเรื่องเดียวกัน คือ การสร้างรายได้และผลกำไร

บริษัทใหญ่มีการลงทุนสูง ก็ย่อมต้องการผลตอบแทนสูง กระบวนการธุรกิจมีความซับซ้อนตามลักษณะผลิตภัณฑ์ สำหรับบริษัทเล็กส่วนมากจะมีการลงทุนต่ำ ยอดขายไม่มากผลตอบแทนในเชิงปริมาณย่อมสู้บริษัทใหญ่ไม่ได้ แต่กระบวนการธุรกิจของบริษัทเล็กย่อมไม่ยุ่งยากหรือซับซ้อนเหมือนบริษัทใหญ่ อัตราผลตอบแทนอาจจะดีกว่าบริษัทใหญ่ด้วย

ซึ่งผลตอบแทนจากการลงทุนนั้น ส่วนหนึ่งมาจากการจัดการโซ่อุปทาน และการจัดการลอจิสติกส์นั่นเอง แน่นอนครับบริษัทใหญ่ลงทุนสูง ทรัพยากรมีมากมาย มีความวุ่นวายซับซ้อนมากกว่า ย่อมจัดการยากกว่าอย่างแน่นอน ผลตอบแทนในเชิงปริมาณจะมากกว่า   

แต่เมื่อคิดเป็นเปอร์เซ็นต์แล้วอาจจะน้อยกว่าก็ได้ แต่บริษัทเล็กจะจัดการได้ง่ายกว่า ทรัพยากรทุกอย่างก็จะน้อยกว่า แต่ผลตอบแทนการลงทุนเมื่อคิดเป็นเปอร์เซ็นต์แล้ว อาจจะมากกว่าการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทานในบริษัทมีต้นทุนในการจัดการมากกว่าบริษัทเล็กมาก เช่น การลงทุนในบุคลากรและโดยเฉพาะทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ 

ธุรกิจในยุคปัจจุบันมีความซับซ้อนในความเป็นโซ่อุปทานมากขึ้นตามลักษณะผลิตภัณฑ์ ดังนั้นการเชื่อมโยงกันระหว่างบริษัทในโซ่อุปทานก็ยิ่งมีความซับซ้อนมากขึ้น ความไว้วางใจกันระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานจึงมีความสำคัญในแบ่งปันความรู้ข้อมูลข่าวสารระหว่างฟังก์ชันการทำงานในโซ่อุปทานภายในองค์กร และโซ่อุปทานระหว่างองค์กร 

ความไว้วางใจเหล่านี้จะทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานในการจัดการ การไหลของข้อมูลข่าวสารได้ทันทีและยังรวมถึง ความรู้เทคโนโลยีที่ถูกถ่ายทอดไปยังสมาชิกเพื่อการพัฒนาความสามารถให้ทัดเทียมและมีความสอดคล้องกันการทำงานร่วมกัน

ผมมีความเชื่อว่าการจัดการโซ่อุปทานคงจะไม่ใช่แค่คำพูดฮิตชั่วคราว แต่คราวนี้เป็นของจริงเพราะว่า การจัดการโซ่อุปทานไม่ได้เพิ่งจะมีใช้หรือปฏิบัติกันในธุรกิจ  

แต่ที่จริงแล้วมีการปฏิบัติกิจกรรมลอจิสติกส์และโซ่อุปทานมานานก่อนที่จะมีการเรียกว่า การจัดการโซ่อุปทานเสียอีก และที่สำคัญ กลยุทธ์ธุรกิจในปัจจุบันต่างมีความสัมพันธ์โดยตรงกับโซ่อุปทาน น่าจะเป็นข้อพิสูจน์ได้ว่าโซ่อุปทานนั้นเป็นทั้งโครงสร้างพื้นฐานของธุรกิจ เพราะทุกความคิดในการพัฒนาธุรกิจจะต้องมีโซ่อุปทานเป็นตัวตั้งเสมอ

แน่นอนครับมีความแตกต่างกันอยู่มาก เพราะในอดีตกิจกรรมลอจิสติกส์จะหมายถึง การขนส่งเป็นส่วนใหญ่ ต่อมาได้เพิ่มเติมในส่วนของการจัดเก็บและการกระจายสินค้า

แต่ปัจจุบันแนวคิดของลอจิสติกส์เปลี่ยนไปมาก โดยคำนึงของการไหลหรือการเคลื่อนย้ายของสำคัญผ่านกระบวนการเพิ่มคุณค่าต่าง ๆ จนไปถึงมือลูกค้า จุดสำคัญที่แตกต่างกัน คือ ในอดีตกิจกรรมลอจิสติกส์จะถูกมองและถูกจัดการอย่างเป็นส่วน ๆ แยกออกจากกัน (Functional)   

แต่ในปัจจุบันการจัดการลอจิสติกส์ถูกมองอย่างเป็นองค์รวม (Holistic) หรือเป็น Integrated Logistics Management) การจัดการลอจิสติกส์ในเชิงบูรณาการเช่นนี้ เราเรียกกันว่า การจัดการโซ่อุปทาน ขอบข่ายของการจัดการโซ่อุปทานและลอจิสติกส์นั้นอยู่ทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กร   

สำหรับการจัดการ โซ่อุปทานภายในองค์กรจะพิจารณาตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบไปจนถึงลูกค้าของบริษัท ส่วนการจัดการโซ่อุปทานระหว่างองค์หรือ (Extended Supply Chain) จะครอบคลุมไปทั้งวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ไม่ใช่แค่ภายในบริษัท แต่จะพิจารณาตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบ ไปจนถึงการนำเอาผลิตภัณฑ์ที่หมดอายุการใช้งานไปกำจัดทิ้ง

ทุกการปฏิบัติการที่ต้องการผลลัพธ์ย่อมมีโซ่อุปทานและการจัดการลอจิสติกส์ สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรหรือหน่วยงานภาครัฐนั้นผมถือว่าทำธุรกิจเหมือนกัน แต่เป็นธุรกิจที่ไม่แสวงกำไรหรือไม่ใช่ในเชิงพาณิชย์ เพราะหน่วยงานเหล่านี้ใช้ทรัพยากรและต้นทุนการดำเนินงานเหมือนองค์กรเชิงพาณิชย์ทั่วไป  

แต่ผลลัพธ์ที่ได้นั้นจะย้อนกลับสู่สังคมประชาชนเป็นส่วนใหญ่ โดยมุ่งหวังให้ประชาชนได้รับความสะดวกสบาย ส่วนบริษัทห้างร้านหรือองค์กรเชิงพาณิชย์นั้นผลกำไรที่ได้จะกลับคืนไปสู่ผู้ถือหุ้นหรือผู้ลงทุนและใช้ในการขยายธุรกิจ

โจทย์หลักในการจัดการโซ่อุปทานก็ คือ การตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นเป้าหมายหลักของการจัดการโซ่อุปทาน คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจในโซ่อุปทานให้ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าให้เรียกได้ว่า ถูกกว่า เร็วกว่า และดีกว่า

ดังนั้นใครที่เคยได้ยินมาว่า การจัดการโซ่อุปทานเพื่อลดต้นทุนนั้นเป็นความเข้าใจที่ผิด เพราะเป้าหมายหลักของการจัดการโซ่อุปทานก็ คือ การสร้างรายได้และต้องมีต้นทุนต่ำกว่าเพื่อให้ได้กำไรมากขึ้น การมีต้นทุนในการผลิตตั้งแต่เพียงอย่างเดียวนั้นไม่พอเพียง ลูกค้าอาจจะไม่ซื้อผลิตภัณฑ์ก็ได้ ทำให้บริษัทไม่มีรายได้ จะเป็นผลทำให้ไม่มีกำไร ดังนั้นการจัดการโซ่อุปทานจะมุ่งเน้นในการทำเกิดการขายและมีกำไร

การที่จะทำให้เกิดการขายได้นั้นจะต้องผลิตสินค้า ซึ่งลูกค้ามีความต้องการในตัวสินค้านั้น ผลิตสินค้าออกมาด้วยต้นทุนต่ำแต่ลูกค้าไม่ซื้อก็ไม่มีประโยชน์ แต่เมื่อมีการจัดการโซ่อุปทานแล้วผลที่ตามมาก็คือ การพัฒนาปรับปรุงในการลดต้นทุนเพื่อทำกำไรเพื่อหลังจากได้คำสั่งแล้ว แต่ในบางกรณีเราจะต้องจัดการทั้งสองประเด็นพร้อม ๆ กัน คือ พัฒนาผลิตภัณฑ์และต้นทุนต่ำด้วย

โซ่คุณค่า (Value Chain) กับ โซ่อุปทาน ต่างกันอย่างไร ควรจะเริ่มต้นทำสิ่งใดก่อน ?

โซ่คุณค่านั้นเราจะมองว่าจะดูคล้ายกับโซ่อุปทานก็ได้ จริง ๆ แล้วเราเริ่มจากโซ่คุณค่าก่อน นั่นหมายความว่า  เมื่อเราต้องการผลิตสินค้าหรือการบริการขึ้นมา 1 อย่าง เช่น ลูกค้าเราอยู่ที่เชียงใหม่ต้องการส่งออกสินค้าโดยส่งสินค้าจากเชียงใหม่มาแหลมฉบังแล้วส่งออกไปยังต่างประเทศ

โซ่คุณค่าของการบริการนี้ ก็คือ การเสนอการบริการขนส่งทางบก และการขนส่งทางทะเล โดยสิ่งที่เราเสนอต่อลูกค้าได้ก็ คือ สองบริการนี้ แต่ถ้าเรามองว่าโซ่อุปทานของการบริการนี้คืออะไร ในที่นี้ก็คือบริษัทเราเองสามารถให้บริการขนส่งทางบก

ส่วนการขนส่งทางทะเลจะเป็นของอีกบริษัทหนึ่ง คิดอย่างนี้เราเรียกว่า โซ่อุปทาน โดยที่เรามองเห็นความสามารถของแต่ละบริษัทที่แตกต่างกันในการสนับสนุนการบริการต่อลูกค้า ในโซ่คุณค่านั้นเรานึกถึงกระบวนการการเพิ่มคุณค่า (Value Added Process) ให้แก่สินค้าเป็นช่วง ๆ ส่งต่อกันมากกว่า แต่โซ่อุปทานนั้นเป็นการมองถึงว่าใคร แผนกไหน ความเป็นตัวตนมากกว่า

แต่ก็จริงอยู่ โซ่คุณค่านั้นเป็นการเชื่อมโยงกันโซ่อุปทานที่มีความสามารถต่างกันเข้าด้วยกัน ซึ่งการเชื่อมโยงนั้นเราเชื่อมต่อกันด้วยกิจกรรมลอจิสติกส์ แล้วเราควรที่จะทำอะไรก่อน ? เราคงต้องคิดถึงโซ่คุณค่าก่อนเพราะโซ่คุณค่า เป็นตัวกำหนดว่ากระบวนการจะเป็นอย่างไร ใช้วัตถุดิบอะไร และจะขนส่งอย่างไร แต่ไม่ได้บอกว่าใครทำอะไร ส่วนการกำหนดว่าใครทำอะไร ก็คือ การกำหนดโซ่อุปทานนั่นเอง

ลอจิสติกส์ใหญ่กว่า โซ่อุปทานใช่หรือไม่ ถ้าไม่ใช่ จะเป็นอย่างไร ?

จะคิดว่าใช่หรือไม่ใช่ก็ได้ แต่ผมคิดว่ามันคือ ความเหมือนที่แตกต่าง ผมไม่อยากที่จะไปฟันธงว่ามันเหมือนกันหรือว่าอะไรเป็นส่วนหนึ่งของอะไร แต่จากที่ผมเคยอธิบายโซ่อุปทานไว้ว่าทำให้เกิดการรวมตัวกันเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ ถ้าไม่มีลอจิสติกส์ก็ไม่สามารถที่จะสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการได้  

อย่างเช่น เราผลิตสินค้า เราต้องการผู้จัดส่งวัตถุดิบจำนวน 9 บริษัท ซึ่งผู้จัดส่งวัตถุดิบเหล่านี้และบริษัทเรานั้นก็คือ โซ่อุปทาน แต่ถ้าเราไม่มีลอจิสติกส์มาเชื่อมต่อก็ไม่สามารถที่จะส่งวัตถุดิบมาประกอบที่บริษัทเราได้ และกระจายสินค้าให้ลูกค้าโดยบริษัทขนส่งเพื่อที่ทำให้โซ่อุปทานสมบูรณ์ 

และถ้าไม่มีการจัดการข้อตกลงกันทั้งโซ่อุปทานในกิจกรรมลอจิสติกส์ระหว่างบริษัทของเรากับผู้จัดส่งวัตถุดิบทั้ง 9 บริษัทนั้นก็จะทำให้องค์กรของเราไม่ประสบความสำเร็จ ซึ่งผมไม่อยากจะบอกได้ว่าใช่หรือไม่ใช่  แต่ผมอยากจะบอกว่ามันอยู่คนละระดับกันเพราะโซ่อุปทานกำหนดกิจกรรมลอจิสติกส์ แล้วการจัดการโซ่อุปทานกำหนดการจัดการลอจิสติกส์อีกทีหนึ่ง แล้วพบกันในตอนต่อไป !